很多管理理論和方法產(chǎn)生于工業(yè)化時代，產(chǎn)生于人們的勞動可以準確度量、工作可以明確界定、角色和責任范圍可以預先設定的環(huán)境下，目前，這些管理理論和方法適用的前提條件正在轉(zhuǎn)變，我們的理念和策略也需要轉(zhuǎn)變。

越是在創(chuàng)新程度高、獨特性強、復雜度大的項目中，項目合作方之間的關系越來越難以明確劃分，項目的范圍越來越難以預先界定，合同定價等也越來越難以一次性確定，委托代理制越來越難以勝任。甲方提出需求和乙方實現(xiàn)需求的對立貫穿整個合作過程的商業(yè)關系，會由雙方角色糾纏的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)方式所取代。在這種情況下，合同是雙方協(xié)作的原則框架，合同價格則是雙方合作的基本費用，而各自的收益則是根據(jù)約定對項目產(chǎn)生的價值予以分享。這種機制使項目合作方的收益主要來自項目的價值，而不再主要來自預算的分配。它將促使項目合作方的目光轉(zhuǎn)向未來項目成果對外界的貢獻，而不是面向過去和封閉的項目范圍和工作量。在這種機制下，“風險”將轉(zhuǎn)變?yōu)椤皺C會”，“返工”和“修復”將轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊艚荨焙汀案倪M”，“合同定價”和“預算控制”將轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值貢獻”和“分享”，合同中通過“責任”來預防雙方的背叛將轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^“創(chuàng)造”來激勵雙方的協(xié)作。

項目各相關方只有協(xié)作才能產(chǎn)生1+1>2的效果，項目變更和返工是好還是不好，可以從這個簡單的公式中尋求答案。如果我們的分享機制體現(xiàn)了大于2這個基數(shù)，就容易使項目合作方利用變更和返工等方式來增加項目的利益；如果我們的分享機制沒有體現(xiàn)大于2這個基數(shù)，就容易使項目合作方利用變更和返工等方式來增加自己的利益。

客戶常常很難一次性將自己的需求定義清楚。隨著項目的進展，客戶的需求會通過一次次的調(diào)整逐漸明晰，每一次調(diào)整都會給項目實施帶來變更。由于技術更新和信息交換速度的加快，原先清晰定義好的目標可能變得不再有價值，人們不會固守原先的項目目標而得到不再具有價值的結(jié)果。即使需求定義明確，但在項目實現(xiàn)過程中也可能會碰到有了更先進的方案、更合適的材料等，這些都會帶來項目的再次定義、項目實現(xiàn)過程的重新計劃和項目階段成果的推倒重來。近來有個新詞叫“內(nèi)卷”，因為做錯了或故意做錯了而重新做一遍，使項目成果恢復到原先計劃狀態(tài)的返工就是“內(nèi)卷”，它只會增加工作量和耗費預算而不能增加項目價值。

這種“內(nèi)卷式返工”有時可以讓人多獲得一點項目預算的分配，但財富是通過創(chuàng)造的盈余得到的，不是在固定的預算總盤子內(nèi)分配出來的。一百年前，科學管理原理的提出者泰勒說過：“科學管理是一場勞資雙方在思想上的革命。”這種思想革命在項目管理上同樣需要。當項目合作方不再把注意力放在固有利益的分配上，而將注意力轉(zhuǎn)向利益的增加和創(chuàng)造上，當甲方將項目預算看成是項目投資、乙方將合同價格看成是項目的啟動經(jīng)費、項目發(fā)起人和項目經(jīng)理將自己看成是共同創(chuàng)業(yè)者和股東而不是發(fā)號施令者和被動執(zhí)行者時，項目合作方共同努力所創(chuàng)造出的項目效益將會大得驚人。我們在制定項目治理機制時，應側(cè)重于面向項目價值的創(chuàng)造和分享，而不是固定預算的分配，無論甲方還是乙方都需要實現(xiàn)這種思想的革命。