主持人：丁榮貴，山東大學項目管理研究所所長，《項目管理評論》主編、首席管理專家，Project Leadership & Society（《項目領導力和社會》）副主編，國際項目管理協(xié)會（IPMA）全球研究協(xié)調人。

訪談嘉賓：姚敏，工學博士，寧夏寶豐能源集團有限公司副總裁，寧夏回族自治區(qū)科學技術協(xié)會副主席，寧夏大學管理科學研究院院長，享受國務院政府特殊津貼，曾任神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司副總經(jīng)理、神華寧煤煤制油項目建設指揮部（下稱“建設指揮部”）總指揮、國家能源集團寧夏煤業(yè)有限責任公司副總經(jīng)理，曾獲中國專利金獎、省部級科技進步特等獎、2019年IPMA年度國際卓越項目經(jīng)理金獎。

理解超大型項目的管理挑戰(zhàn)

丁榮貴：中國現(xiàn)在超大型項目的數(shù)量非常多，這里面有很多經(jīng)驗教訓值得人們借鑒和思考。您親自主抓過很多超大型項目，一定積累了很多的個人經(jīng)驗和體會，今天想請您跟我們的讀者做些分享。我的第一個問題是：對于一個超大型項目，您覺得主要的挑戰(zhàn)來自什么地方？

姚敏：超大型項目建設的挑戰(zhàn)與其特點有密切關系。具體說來，超大型項目有如下幾個特點。

（1）投資規(guī)模大。就拿我曾經(jīng)主持過的神華寧煤煤制油項目來說，該項目年產(chǎn)405萬噸油品，年處理的煤炭量達到2 000萬噸，投資超過550億元，采用的動靜設備達到1.3萬臺（套），管道的焊接量達到1 300萬個焊接點，管道的輻射長度達到3 700多千米，如果包括動力電纜和儀表電纜，整個輻射量達到2.5萬千米。輸入/輸出（Input/Output，IO）控制點達到21.7萬個，占地超過3.3平方千米。

（2）復雜性高。還是以神華寧煤煤制油項目為例，粗略統(tǒng)計，這個項目是由1 100個子系統(tǒng)組成的復雜巨系統(tǒng)，與年產(chǎn)60萬噸或100萬噸油品的項目有很大的區(qū)別。它的復雜就是因為它的系列配置很多，而系列配置在系統(tǒng)集成和工程建設方面會帶來很多挑戰(zhàn)。

（3）安全風險高。超大型項目，尤其是石油化工和煤化工項目，都有高溫、高壓、易燃、易爆、有毒、有害等隱患，項目存在很高的安全風險。

（4）可靠性要求高。超大型項目對裝置運行的可靠性提出了很高的要求。自動化和智能化水平?jīng)Q定了超大型項目能否實現(xiàn)安全穩(wěn)定運行，而自動化和智能化在實踐中面臨諸多挑戰(zhàn)。

（5）可借鑒的經(jīng)驗少。超大型項目在建設和運行過程中，以往的數(shù)據(jù)和標準不能完全支撐它，這也是很嚴峻的挑戰(zhàn)，比如，神華寧煤煤制油項目是世界上單體規(guī)模最大的項目，可借鑒的經(jīng)驗很少。另外，裝備的大型化也給管道的口徑、管材帶來新的挑戰(zhàn)。

抓住超大型項目的管理關鍵

丁榮貴：您分析得很系統(tǒng)。超大型項目是復雜巨系統(tǒng)，這種系統(tǒng)各方面關聯(lián)錯綜復雜，不是一個個小系統(tǒng)簡單拼裝組合而成的。我們不能簡單移植一般項目的管理方法來解決其挑戰(zhàn)，也不能將一般項目的管理辦法按比例放大應用到超大型項目中去，因為管理這些項目的復雜度不是隨著規(guī)模線性增長而是呈指數(shù)型增長。那么，對于超大型項目的管理，我們要抓好哪些方面？

姚敏：管理超大型項目，我們需要做好以下工作。

（1）抓好前期技術的論證和技術的準備。比如，針對神華寧煤煤制油項目規(guī)模大、流程長、工藝復雜、控制點多、集成難度高、關鍵技術尚無大型工業(yè)化應用的難點，建設指揮部組織開展了工藝集成、系統(tǒng)模擬等47項創(chuàng)新性研究和探索，解決了超大型煤制油項目系列工藝系統(tǒng)技術集成和工程化難題，形成了10系列鍋爐、12系列空分、42系列煤粉制備、28系列氣化、6系列變換、4系列凈化、8系列費托合成和1系列油品加工及與之相配套公用工程的工藝系統(tǒng)、供配電和控制系統(tǒng)。

（2）判斷裝備水平能不能滿足大型化的需要。神華寧煤煤制油項目承擔著國家37項重大技術、裝備及材料自主國產(chǎn)化任務，均屬首次工業(yè)化應用或國內第一次應用制造。建設指揮部重點開展了費托合成及加工成套技術的百萬噸級工業(yè)化示范，10萬標準立方米/小時空分成套技術和2 200噸干粉煤加壓氣化爐技術等重大技術、設備及關鍵材料國產(chǎn)化。

費托合成反應器能力從18萬噸/年增加到50萬噸/年，直徑從5米增加到10米，面臨設計、計算、制造等一系列難題；技術集成難度大，全廠性的多因素、多工況的課題必須進行多方案的比選；技術標準要求高，許多超大型的設備、器材的技術要求超出了現(xiàn)有標準規(guī)范，既無成熟運營的裝置，也無可借鑒經(jīng)驗；設計、材料、制造與施工面臨一系列開發(fā)與應用難題。因此，做好裝備的前期準備工作十分重要。

（3）在實施過程中要做好項目的前期策劃，建立合適的項目組織結構、項目治理模式等。神華寧煤煤制油項目采用強矩陣的組織結構，成立了建設指揮部和項目部。建設指揮部負責項目的統(tǒng)籌協(xié)調，包括建立體系、制定標準、配置班子、培養(yǎng)隊伍等；項目部則負責項目管理的具體工作。

（4）做好合同管理。超大型項目僅物資采購部分可能會有幾百億元，如神華寧煤煤制油項目中的物資采購金額占項目總投資的近70%（300多億元）。這些物資采購采用什么樣的合同策略是在前期研究中必須要解決的問題。

丁榮貴：對超大型項目來說，設計管理應該也是十分重要的環(huán)節(jié)。如果設計不合理，后續(xù)的采購和施工問題會出現(xiàn)幾何級數(shù)的增加。您對超大型項目的設計管理有哪些建議？

姚敏：以最低投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的關鍵在于做好設計管理工作。神華寧煤煤制油項目示范性裝置的特點要求新技術在應用上必須嚴格控制設計質量。為此，建設指揮部邀請業(yè)內院士、設計大師、知名院所和工程公司專家，對項目總體工藝技術多次開展反復研究和論證。同時，建設指揮部專門成立了技術委員會，與參建單位、專利商共同解決制約項目建設、試車過程中的重大技術難題；建立專家?guī)?，并長期聘請業(yè)內專家開展重大技術方案、新工藝、新材料應用的審查論證。

建設指揮部堅持設計規(guī)范、生產(chǎn)要求、危險與可操作性（Hazard and Operability，HAZOP）分析三結合，組織設計、監(jiān)理、施工、建設和生產(chǎn)單位進行五方會審，嚴格控制設計審查質量，積極推進項目技術創(chuàng)新、科技立項、專利申報和國產(chǎn)化任務的實施，形成了一批具有自主知識產(chǎn)權的科研成果。通過集成優(yōu)化、關鍵技術及應用技術的重大突破，項目整體國產(chǎn)化率達到98%。建設指揮部通過制定激勵政策，靠前無縫對接，嚴格考核管理，控制設計變更程序及數(shù)量，采取“走出去，請進來”的工作方式，發(fā)揮外聘專家、設計院的技術優(yōu)勢，嚴格執(zhí)行圖紙會審和設計交底制度，從而保證設計質量受控。

避免超大型項目的返工

丁榮貴：超大型項目的涉及面很廣，一旦有返工，就會造成很大的影響。怎么才能減少或避免返工現(xiàn)象的發(fā)生？

姚敏：返工問題是超大型項目建設當中很突出的問題。如果項目建設出現(xiàn)返工，一是造成投資損失，二是造成工期延誤。項目建設單位要盡可能地采取手段避免返工，可從如下兩方面著手。

（1）采用科學、合理的工藝路線和技術方案。因為工藝路線和技術方案不科學、不合理而造成的返工可能讓項目付出致命的代價，所以要通過反復的論證，確保工藝路線和技術方案科學、合理。在此基礎上，還要保證設計不出問題。當然，工程上少量的工程變更和設計變更是常有的，但是對某一個系統(tǒng)、某一個單元裝置來說，如果系統(tǒng)設計出現(xiàn)問題，返工的成本很高。

（2）把好工程質量的關口。在施工過程中，參建單位要做到按圖施工，不出現(xiàn)大的工程質量缺陷，盡可能地減少返工。

培養(yǎng)超大型項目的項目經(jīng)理

丁榮貴：返工與我們很多人的利益立場、僥幸心理和專業(yè)水平等因素也很有關系，這些因素源自一個人的價值觀和能力。項目經(jīng)理是項目的靈魂人物，您覺得一個超大型項目的項目經(jīng)理應該怎么來開展工作？

姚敏：從個人經(jīng)驗來看，超大型項目的超大規(guī)模和復雜性對項目經(jīng)理形成很大的挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是，項目經(jīng)理要有系統(tǒng)思維，能夠看到超大型項目整個系統(tǒng)、其所處的環(huán)境及兩者的互動演變關系。

丁榮貴：也就是說，項目經(jīng)理腦海中要有完成超大型項目的整個作戰(zhàn)地圖，不能將自己的視野局限在項目范圍以內，更不能局限在項目的某些部分。另外，超大型項目不僅受環(huán)境的影響，也會影響環(huán)境，這兩者的互動關系對一般項目來說不太重要，對超大型項目來說卻很關鍵。項目經(jīng)理要能夠看到并把握好這種互動及其演變趨勢。

姚敏：是的。第二個挑戰(zhàn)是，項目經(jīng)理要善于統(tǒng)籌。要想順利建成超大型項目，需要把各個子項目部，以及設計、采購、施工環(huán)節(jié)統(tǒng)籌起來有序運作，防止木桶效應。如果某一處出現(xiàn)短板，可能就影響了整個項目的工期。所以，項目要建得好，真正達到?jīng)Q勝千里之外的狀態(tài)，項目經(jīng)理必須先做好運籌帷幄。

第三個挑戰(zhàn)是，項目經(jīng)理必須抓好項目管理體系建設。能否針對超大型項目的特點建立高效規(guī)范的項目管理體系，決定了超大型項目建設的效率和效果。需要強調的是，在項目管理體系建設方面，超大型項目完全區(qū)別于一般項目。

丁榮貴：根據(jù)這些挑戰(zhàn)，我們應該怎么才能培養(yǎng)或選擇勝任的超大型項目的項目經(jīng)理呢？

姚敏：勝任的項目經(jīng)理需要具備如下素質：①豐富的項目管理經(jīng)驗；②計劃管理能力；③協(xié)調能力；④人格魅力，進而通過人格魅力在項目團隊和其他相關方之間形成足夠的影響力；⑤搭班子、帶隊伍、建制度的能力。

丁榮貴：我覺得還可以補充一點，超大型項目的項目經(jīng)理要有寬廣的胸懷，能夠用好各方面的人才。神華寧煤煤制油項目在這方面就積累了很好的經(jīng)驗。

姚敏：您說得很對。我過去管理項目的時候，在自己辦公室掛了一幅字，即“海納百川，有容乃大”八個字。超大型項目匯聚了來自五湖四海的各方面人才，項目經(jīng)理沒有寬廣的胸懷肯定不行。

處理好超大型項目的相關方關系

丁榮貴：還有一個問題，超大型項目是開放的復雜巨系統(tǒng)，它不僅是復雜的，還是開放的，很多超大型項目需要處理好政商或者政企之間的關系。這方面您有什么想跟大家交流的？

姚敏：政企關系是非常重要的。一個超大型項目必須要獲得政府的支持，如果政府對項目支持不明確或不到位，項目建設將會寸步難行。要處理好政企關系，一方面，項目的立項必須是合法合規(guī)的，符合國家對產(chǎn)業(yè)政策的規(guī)劃；另一方面，項目的建設和運行要推動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展，幫助解決當?shù)氐木蜆I(yè)問題?？梢哉f，項目只有為當?shù)靥峁﹥r值，才能獲得當?shù)卣畬椖康拇罅χС帧?/p>

丁榮貴：超大型項目牽扯的面很廣，涉及的相關方很多。一般項目或許按照合同要求去做就可以了，但是超大型項目必須要讓各方認同一種共同理念。這種共同理念還要能夠傳導到各個方面去，否則就會出亂子。這方面您怎么看？

姚敏：超大型項目的龐大規(guī)模必然會帶來眾多相關方。比如，神華寧煤煤制油項目的制造商大概有600家，現(xiàn)場參建人員高峰時期超過了3.5萬人。這么龐大的人群如何形成一股繩？以下幾點可供參考。

（1）要形成一個利益共同體。各參建方需要圍繞業(yè)主制定的目標協(xié)同前進，絕對不能簡單認為甲方是甲方，乙方是乙方。合同簽訂以后，大家就是合作伙伴，形成了一個利益共同體。

（2）讓各參建方認同業(yè)主的文化。建設指揮部在安全管理方面著力推行“11311”（培育一種文化，構建一套體系，夯實三個基礎，打造一支隊伍，實現(xiàn)一個愿景）安全管控模式，但是各參建方是否接受這個模式，是一個需要解決的重要問題。思想決定認識，認識決定行動，如果認識達不到統(tǒng)一，各參建方在行動上就不能形成有效的合力，安全管理的執(zhí)行力就會大打折扣。

（3）實現(xiàn)互利共贏?；ダ糙A就是要讓各參建方有合理的利潤空間。如果業(yè)主把各參建方的利益榨干，甚至導致其出現(xiàn)虧損狀態(tài)，這樣不但會帶來工程質量造假問題，而且各參建方對業(yè)主的認同程度和配合程度都會出現(xiàn)大問題，最終給項目造成損失。

丁榮貴：合同實際上只是一個底線，項目在合同之外留下了很多需要填補的空間。P

【后記】

和姚總對話，筆者深切感受到一位具有豐富經(jīng)驗的項目管理者的睿智。近年來，我國企業(yè)在國內和國外建設的超大型項目越來越多。如何將這些超大型項目的管理智慧匯聚起來并將其上升為能夠為國家和世界分享的理論，是我國項目管理理論界和實踐界的重要責任。我們期待姚總帶領下的寧夏大學管理科學研究院在超大型項目管理領域產(chǎn)出更多領先的成果。