◎何坤茂

領導力通常被看作領導者高大上的追求。無論是特質論、情境論，還是行為主義理論，感召力、前瞻力、影響力、決斷力、控制力都是領導力的關鍵詞，領導力都被擺到很高的位置。誠然，領導力在企業(yè)的地位毋庸置疑。但從組織運營和人才成長的現(xiàn)實來看，領導力的生成還是要遵循規(guī)律的。那就是領導力是在長期工作實踐中積累形成的一種工作能力，它既不是生而有之的“神賦”能力，也不是個別高在云端的“魅力型”領導的專利。

一、務實把握企業(yè)的領導力需求

傳統(tǒng)觀念中，無論是愷撒、拿破侖，還是頭羊、頭雁，都把領導者看成一種威嚴無比、富有魅力、高高在上的形象，是通過命令和懲罰來領導他人的“強有力的人”，能對他人產(chǎn)生很強的影響，領導力是一種凌駕于組織之上的超能力。中國兵器集團是近年快速發(fā)展起來的世界500強企業(yè)。集團根據(jù)自身發(fā)展把握企業(yè)領導力的需求，將領導力視為推動工作的核心資源，遵循領導力生成規(guī)律，在領導力提升方面進行了自己的探索。

堅持“金字塔”需求結構。即使是“理想國”，人也被分成金銀銅鐵四類。兵器集團認為，如果每個管理人員都成為領導力“大咖”，那必然是“一山不容二虎”，多頭的合伙制只能在一定范圍內存在。反之，如果領導力建設陷入“天下英雄，唯使君與操耳”的境地，片面強調領袖，既違反“金無足赤、人無完人”，也將使領導者變成“孤家寡人”。兵器集團在領導力培養(yǎng)目標的設定上，堅持體系相容的原則，認為正態(tài)分布的“金字塔”結構更為現(xiàn)實。也就是說，企業(yè)里人人都是領導力體系的組成部分，頂端少數(shù)人具備高超的領導力，大多數(shù)人也有相應的領導力和執(zhí)行力。

堅持職位權力和影響力合一。理論上來說，領導力不一定與職位有關。但對一個組織而言，如果領導力的培養(yǎng)與提升和職位徹底脫鉤，勢必培養(yǎng)一批民間的“意見領袖”，導致選人用人系統(tǒng)的失敗。遵循人才成長規(guī)律和領導力生成機制，是體系化、可持續(xù)培養(yǎng)組織發(fā)展所需的領導力的必然手段。

堅持領導力是一種思維選擇。領導力產(chǎn)生于企業(yè)生存發(fā)展之需，是能力和意愿的結合，是個人魅力與組織績效的結合，是利用資源將企業(yè)做大的能力。從本質上來說，領導力可欣賞，但很難準確定義，它更像是一種素質和一種感覺。領導力不是“領導者的能力”，不是單純強調個人人品、行為控制的英雄式領導，而是整個企業(yè)的領導思維方式，更重視領導效能。未來的領導要重新定位領導與員工的關系。逆向思維、發(fā)散思維、多贏思維、系統(tǒng)思維等等，可能都是領導力本身寓含的思維選擇。

堅持變與不變的統(tǒng)一。按照權變理論，領導力的保鮮期是有限的。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云計算、智能制造、數(shù)字化工廠等改變了領導環(huán)境和領導工具，不同時代成長起來的管理者和被管理者不同的文化特質，改變著領導者自身。簡單地說，信息時代，在不確定性中找確定，韌性、忍辱負重、技術影響力和建立開放平臺整合資源的能力更加突顯；民主、參與、協(xié)作，開啟員工的愿景、啟發(fā)學習、思考和想象，是新的要求。這些是領導力“變”的一面。人的能力有一個積累釋放的過程，領導力也一樣。預知前景、控制進程、計劃實施的戰(zhàn)略家，知己知彼的情報家，承擔責任與壓力的實干家又是不變的要求。

二、分層次確定企業(yè)領導力的具體內容

兵器集團將職位、長期性、思維選擇等關鍵詞放在一起思考，在領導人員的現(xiàn)實成長路徑中去挖掘真正的領導力。在對集團公司自主培養(yǎng)的幾百名高層領導人員的專題調研中，發(fā)現(xiàn)領導力的成長大致可以與職業(yè)生涯階段相對應，在長達20多年的歷程中，形成適應期、成長期、積累期、發(fā)展期、成熟期五個階段。

兵器集團在階段劃分的基礎上，引入勝任特征模型的方式，關注戰(zhàn)略化、標準化和深層性，挖掘出適應N集團未來發(fā)展的領導力內容。其中，戰(zhàn)略化即滿足未來3-5年發(fā)展的需要；標準化即通過行為化的方式盡量將相對模糊、經(jīng)驗化的內容量化，達到可觀測、可學習的目的；深層性是用行為化的表述將領導人員群體隱藏在“冰山”以下的特質外顯表達出來。在戰(zhàn)略分析的基礎上，結合企業(yè)對相關領導人員崗位的績效考核指標、崗位說明書以及前期的崗位職責調研結果，找出影響崗位績效的關鍵職責和行為，并按照重要性、高頻性原則，量化評價出該崗位的關鍵任務。在此基礎上，舍掉指向具體工作的內容，提煉每個成長階段的核心領導力要素。

圖1 領導力成長階段模型

三、瞄準最佳培養(yǎng)時段設計領導力提升項目

結合階段劃分，根據(jù)現(xiàn)有領導人員成長統(tǒng)計規(guī)律，兵器集團對處于不同階段的領導人員設計不同的領導力提升項目。在項目設計中，集團關注到大部分領導人員進入成長期（工作5-6年）后，領導力有一個突飛猛進的發(fā)展過程，同時關注領導人的領導力，與人37歲左右處于創(chuàng)造力峰值期相類似，也有一個高峰期。因此，兵器集團通常將成長期作為最佳培養(yǎng)起點，并將35歲到45歲作為領導力發(fā)展的最佳培養(yǎng)時間段。

（一）成長期領導力發(fā)展項目

以工作3-5年、具有一定發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀基層管理人員為主體。訓練的主要內容，除了集團戰(zhàn)略和價值觀，重在領導素養(yǎng)和心智模式的培養(yǎng)。對基層管理者在人、財、物方面的管理情境中的團隊意識、合作意識、商務禮儀、溝通反饋、時間管理、公文寫作等基礎性能力訓練，為領導力發(fā)展奠基。通過行為觀察、測評、心理輔導、軍訓等手段，強化紀律意識，提高學員的情緒調整能力和抗壓、抗挫折能力，培養(yǎng)學員的精益思維和系統(tǒng)思維、創(chuàng)新思維。

表1 董事長崗位職責列表

（二）積累期領導力發(fā)展項目

該項目定位為培養(yǎng)職業(yè)化素養(yǎng)高的職業(yè)經(jīng)理人。優(yōu)選一線經(jīng)營單位或部門的負責人員參與，著眼于提升發(fā)展對象的職業(yè)化領導技能，轉變思維方式。基于學習風格測評、領導風格測評、根據(jù)學員的工作、教育、年齡、參訓情況、職業(yè)生涯規(guī)劃、績效考核情況，提出相關學習建議， 定制《學習路徑圖手冊》達到“一人一策”。在具體發(fā)展中，堅持“知識線、工具線、態(tài)度線、品格線、問題線”五線合一，重點解決角色定位、時間管理、溝通表達、目標管理、激勵、危機管理、領導、教練、授權、團隊建設等企業(yè)中層領導常用的10項技能。

（三）發(fā)展期領導力發(fā)展項目

選擇分子公司副職高層管理人員參加，目標是培養(yǎng)未來企業(yè)家，核心是鍛造“未來企業(yè)家”思維。從國際眼光、戰(zhàn)略思維、領導藝術和跨文化管理等層面，提升發(fā)展對象駕馭未來發(fā)展的思維和能力。發(fā)展以案例教學、對標公司實地調研為主題的學習方法，并特別注重通過領導力線與業(yè)務線的結合，在實情實景實人實事的背景下，設立多種場景進行實戰(zhàn)訓練。

（四）成熟期領導力發(fā)展項目

項目主要針對現(xiàn)職的分子公司負責人開展。重點是激發(fā)其再次創(chuàng)業(yè)的源動力和使命感，特別注意打破其思維定式，關注未來的趨勢，關注思維形成的根本，關注綜合經(jīng)營管理。通過如何塑造使命與文化，如何選人、分工與把控工作節(jié)奏等訓練，提高高層次的領導力。

此外，兵器集團在領導力發(fā)展過程中，還注重全面成長、適度前瞻、突出重點、共同參與，靈活運用職業(yè)規(guī)劃工具，引導領導力的健康發(fā)展：在職務晉升的同時，關注心智模式的改變、工作內容的轉換或增加、責任范圍的擴大、創(chuàng)造性的增強等內在變化；關注更長時期的領導人員發(fā)展的潛在需求；突出每個階段領導人員的需求，組織與個人共同參與。N集團特別注重領導人員的日常考察，并通過目標引導、測評、個人興趣與意愿表達強化個人參與領導力發(fā)展，對領導人員成長中容易受挫折的時間節(jié)點給予更多的關注、輔導并運用思想工作等主動性干預手段，提高領導人員職業(yè)滿意度，預防成長挫折、成長過程懈怠、成長過程流失。