劉嘉昀　周政威

[摘 要]在如今人人都樂于并懂得享受生活的社會(huì)下，“服務(wù)創(chuàng)新”正成為餐飲業(yè)越來越重要的盈利模式。文章以“海底撈”火鍋店為例，以“小肥羊”火鍋店作反面案例進(jìn)行對(duì)比，利用問卷調(diào)查的研究方法，分析“服務(wù)創(chuàng)新”對(duì)于企業(yè)盈利的重要性及其原因分析。

[關(guān)鍵詞]服務(wù)創(chuàng)新;海底撈;小肥羊;利潤(rùn)率

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.170

1 引言

1.1 研究目的

探究服務(wù)創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)盈利與發(fā)展的影響及分析其原因。

1.2 研究背景

服務(wù)創(chuàng)新作為一大新興理念，已被許多企業(yè)實(shí)踐并取得一定成果。中國平安人壽保險(xiǎn)股份有限公司推出“私人定制”專屬服務(wù);新東方教育科技集團(tuán)有限公司推出“新東方微服務(wù)” ;蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司推出“免鑒定退換貨服務(wù)”都是“服務(wù)創(chuàng)新”這一理念的實(shí)踐。

1.3 研究意義

總結(jié)企業(yè)盈利經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)社會(huì)上企業(yè)的進(jìn)步進(jìn)而增進(jìn)生產(chǎn)力的提升。

2 服務(wù)創(chuàng)新現(xiàn)狀研究

其一，服務(wù)創(chuàng)新概念。服務(wù)創(chuàng)新就是使?jié)撛谟脩舾惺艿讲煌趶那暗膷湫聝?nèi)容，是指新的設(shè)想、新的技術(shù)手段轉(zhuǎn)變成新的或者改進(jìn)的服務(wù)方式（源自：百度）。其二，企業(yè)盈利的影響因素。主要有四大要素：產(chǎn)品質(zhì)量，營銷方式，服務(wù)品質(zhì)，成本分布。其三，企業(yè)盈利評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤(rùn)率的兩方面分析。

3 海底撈的服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)

3. 1 服務(wù)創(chuàng)新中點(diǎn)餐形式的創(chuàng)新

服務(wù)創(chuàng)新中點(diǎn)餐形式的創(chuàng)新：每桌配備一臺(tái)iPad點(diǎn)菜。不同于以往傳統(tǒng)的提供菜單的點(diǎn)餐形式，在如今“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代中，許多餐廳將點(diǎn)餐與電子有機(jī)結(jié)合起來，如每個(gè)服務(wù)員配備一臺(tái)iPad給顧客點(diǎn)餐，但其實(shí)本質(zhì)上與菜單點(diǎn)餐形式無二。

而海底撈再一次突破傳統(tǒng)，選擇給客戶配備iPad進(jìn)行點(diǎn)餐，其不但給予了客戶更多的自由與自主權(quán)，更減輕了服務(wù)員不必要的服務(wù)負(fù)擔(dān)。這一創(chuàng)新無疑是海底撈的一種新的突破。

3.2 服務(wù)創(chuàng)新中服務(wù)員的主動(dòng)服務(wù)

事例： 根據(jù)海底撈的崗位分配，其有專門發(fā)毛巾的服務(wù)員，主動(dòng)為顧客提供濕毛巾;供給排隊(duì)人的人免費(fèi)的水果飲料零食及免費(fèi)美甲、擦皮鞋服務(wù)等。

在顧客提出服務(wù)前進(jìn)行服務(wù)甚至提供顧客料想不到卻周到的服務(wù)，這正是服務(wù)創(chuàng)新的魅力所在，即讓顧客產(chǎn)生不同于以往的對(duì)于服務(wù)的嶄新感受，讓其驚喜甚至依賴，以達(dá)到吸引顧客的目的。

3.3 服務(wù)創(chuàng)新中對(duì)于服務(wù)員的授權(quán)制度

服務(wù)創(chuàng)新中對(duì)于服務(wù)員的授權(quán)制度：服務(wù)員有權(quán)根據(jù)具體情況支配二百元以內(nèi)的資金基于顧客幫助。事例：曾有顧客在要離開海底撈時(shí)小聲說了一句“想吃雪糕”，被海底撈服務(wù)員聽見后，服務(wù)員立刻自費(fèi)給顧客買了甜筒。

如此，服務(wù)員的適當(dāng)授權(quán)對(duì)于滿足顧客的合理要求是有極大幫助的。于是，在成本不高的情況下，顧客的滿意度卻因此大大提高了。這也是海底撈擅用“服務(wù)創(chuàng)新”的效果。

3.4 服務(wù)創(chuàng)新中對(duì)特殊人群的照顧

事例：設(shè)置兒童樂園。服務(wù)員提供免費(fèi)喂兒童的服務(wù)并帶他們?nèi)和瘶穲@。對(duì)于特殊人群的特備照顧，特別服務(wù)有助于擴(kuò)大海底撈的客源及其種類，避免了其發(fā)展的局限性。

4 海底撈服務(wù)創(chuàng)新的成果

4.1 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

4.1.1 盈利逐年大幅提高

最直接地從海底撈收益來看，2017年?duì)I收總額為106.37億元，同比增長(zhǎng)36.2%;收益由2015年的57.57億元，按35.9%的復(fù)合年增長(zhǎng)率增至2016年的78.08億元，并進(jìn)一步增至2017年的106.37億元，收入增長(zhǎng)率為36.2%。

翻臺(tái)率是檢驗(yàn)餐廳盈利能力的一項(xiàng)重要指標(biāo)。招股書顯示，海底撈整體翻臺(tái)率由2015年的每天4.0次，平穩(wěn)增加至2016年的每天4.5次，以及2017年的每天5.0次。

據(jù)報(bào)道，海底撈于9月10日開啟為期一周的首次公開募股路演。募股定價(jià)區(qū)間約合為13～15.5元人民幣，擬籌資高達(dá)9.63億美元，目前，海底撈已獲3.75億美元基石投資，共有高瓴、景林等5家投資機(jī)構(gòu)參與。由此可以看出，海底撈前景可期。

4.1.2 海底撈的盈利以餐廳經(jīng)營為主

海底撈的盈利構(gòu)成非常簡(jiǎn)單：2015—2017年，餐廳經(jīng)營帶來的收入均超過97%。2017年，海底撈97.6%的收入來自餐廳經(jīng)營，2.1%來自外賣業(yè)務(wù)，另有0.3%的收入來自銷售調(diào)味料及食材。

4.1.3 員工成本逐年增加

對(duì)于海底撈的員工成本，在2015年為1571.9百萬元，占其總收入的27.3%;2016年為2044.3百萬元，占該年總收入的26.2%;2017年為3119.7百萬元，占其總成本的29.3%。足以可見，海底撈成本中員工的占比是逐年增加的。

4.1.4 原材料及易耗品成本、食材成本呈降低趨勢(shì)

對(duì)于海底撈的原材料及易耗品成本，在2015年為人民幣2599.7百萬元，占總成本的45.2%;2016年為人民幣3179.3百萬元，占總成本的40.7%;2017年為人民幣4313.2百萬元，占總成本的40.5%。可以看出，其成本是逐年下降的。

對(duì)于該店食材成本，2015年、2016年、2017年又分別占原材料及易耗品成本的93.8%、94.4%及93.6%，也是呈下降趨勢(shì)的。這也可以看出，近年來海底撈正逐漸將重心往員工質(zhì)量及服務(wù)上傾斜。

4.1.5 人均消費(fèi)變動(dòng)不大

在人均消費(fèi)上，在近三年物價(jià)大幅上漲的大背景下，海底撈人均消費(fèi)水平變動(dòng)幅度不算太大，保持在93～98元。

從盈利率來看，海底撈三年以來勢(shì)如破竹，分店越開越多，甚至已延伸到海外，一躍成為餐飲業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，這成功的背后，服務(wù)創(chuàng)新有著不可磨滅的功勞。

從其盈利構(gòu)成看，海底撈盈利基本來自于餐廳經(jīng)營，說明了即使在如今“美團(tuán)”“餓了么”等外賣風(fēng)潮的影響下，大部分顧客仍堅(jiān)定的原因親身到海底撈品嘗，可以進(jìn)一步判斷，海底撈的招牌不在食物，而在于其實(shí)體的服務(wù)。

從成本構(gòu)成看，海底撈對(duì)于服務(wù)的投入逐年增加，其宗旨便在于能留住更多具有服務(wù)精神、熱情敬業(yè)的優(yōu)秀員工，這是海底撈服務(wù)創(chuàng)新的核心，也是服務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。與此同時(shí)，食材成本也呈下降趨勢(shì)，這充分說明了海底撈正將重心轉(zhuǎn)移到員工質(zhì)量，即服務(wù)上，這一改變的結(jié)果，也正是海底撈盈利的節(jié)節(jié)高升?？梢钥磥?，在餐飲業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，海底撈另辟蹊徑，選擇以服務(wù)創(chuàng)新作為制勝法寶，不可不謂是一大智慧的創(chuàng)舉。

4.2 顧客感受 （問卷調(diào)查）

由餅狀圖圖1可以看出，對(duì)于問題“為什么選擇海底撈？”超過半數(shù)的人是由于其服務(wù)的貼心，次之則是由于其食物的美味。

此處足以見得顧客對(duì)于海底撈服務(wù)的普遍認(rèn)可，可見海底撈的服務(wù)是吸引顧客的一大原因。

4.3 小肥羊現(xiàn)狀

2012年2月，百勝中國以近46億港元現(xiàn)金完成了對(duì)小肥羊的收購，持股量高達(dá)93.2%，剩余6.8%股權(quán)則由創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有。從此，小肥羊開始了走標(biāo)準(zhǔn)化道路的進(jìn)程。然而，自此之后，小肥羊卻頻頻傳出關(guān)店，客流量下滑的消息。

4.4 小肥羊與海底撈的比較

對(duì)于問題“更愿意去海底撈還是小肥羊？”絕大部分人都選擇了海底撈，足以見得當(dāng)今的顧客對(duì)于海底撈的滿意度是遠(yuǎn)大于小肥羊的，這也可以看出海底撈在服務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上越走越順，而小肥羊卻日漸衰落。占比見圖2。

4.5 小肥羊衰落的原因分析

小肥羊大膽進(jìn)行創(chuàng)新，由于采用了“不蘸小料涮羊肉”的方式，顧客感到非常新奇，小肥羊的第一家店就一炮而紅，2002年小肥羊的營業(yè)額達(dá)到25億元，一躍成為中國本土餐飲業(yè)的老大。但漸漸地，小肥羊衰落而海底撈崛起 ，這其中的原因有以下兩點(diǎn)。

第一，菜品標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏菜品創(chuàng)新。小肥羊菜品的標(biāo)準(zhǔn)化固然有利于管理，卻減慢菜品的更新速度。菜品的更新速度跟不上顧客口味的變化速度，久而久之，小肥羊就跌下了神壇。

第二，品類跟不上時(shí)代變化，沒有新品類 。小肥羊曾以其獨(dú)特“不蘸小料涮羊肉”的方式走紅，其羊肉肉品鮮嫩、香辣適口、回味悠長(zhǎng)，久涮湯不淡、肉不老。這也成為了其一大品類。然而人的口味會(huì)變，在菜品缺乏創(chuàng)新的前提下，小肥羊的品類跟不上時(shí)代的變化，自然而然也隨之沒落了。擁有強(qiáng)勢(shì)且可以跟得上時(shí)代變化的品類是餐飲業(yè)成功的一大法寶，而服務(wù)創(chuàng)新，正是一種相對(duì)穩(wěn)定的服務(wù)創(chuàng)新正是利用這一點(diǎn)，不斷使?jié)撛谟脩舾惺艿讲煌趶那暗膷湫聝?nèi)容，從而保證品類的屹立不倒，客源不斷，該公司自然也能不倒了。

5 服務(wù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)的原因分析

第一，使餐飲集團(tuán)品類足夠強(qiáng)勢(shì)，且難以被時(shí)代的變化淹沒。顧客的口味、愛好可能改變，但其渴望被服務(wù)的內(nèi)心是一直存在的。與此同時(shí)，“服務(wù)創(chuàng)新”也在不斷更新的同時(shí)帶給顧客不同的服務(wù)體驗(yàn)。因此，“服務(wù)創(chuàng)新”是一個(gè)能在時(shí)代的變化中可能屹立的理念。

第二，擴(kuò)散力強(qiáng)，既鎖定原有客戶，又拓展新客戶。在原有顧客對(duì)于海底撈滿意度高的基礎(chǔ)上，接近三成的人都是由親友推薦得知的海底撈，說明“服務(wù)創(chuàng)新”帶來顧客較高的滿意度對(duì)于鎖定原有顧客及拓展新顧客都是有幫助的。

6 結(jié)論

海底撈之所以能逐漸取代小肥羊，成為火鍋行業(yè)的領(lǐng)頭羊，服務(wù)創(chuàng)新有著不可磨滅的功勞。在如今這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，人們的需求與口味都在不斷變化，而服務(wù)創(chuàng)新卻能應(yīng)萬變，這也正是其制勝的原因。

參考文獻(xiàn)：

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