高潥

摘要：內部控制體系的構建及應用，不但可以提高集團公司風險防范水平，同時還可以提高集團公司經(jīng)營管理水平，但是，不可忽視集權內部控制存在的問題。因此，本文以內部控制理論研究為基礎，從集團內部控制的重要性入手，對集團內部控制構建及實施過程中出現(xiàn)的問題進行研究分析，并在以上研究分析的基礎上，對解決集團內部控制出現(xiàn)的問題提出建議措施，旨在促進集團內部控制體制的實施，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：內部控制;問題;對策

一、集團內部控制的重要性

（一）內部控制有助于提高集團經(jīng)營管理效率

集團公司的政策、程序、任務、行為都包含于內部控制系統(tǒng)之中，這也決定了內部控制為集團的各項業(yè)務的開展及操作提供了一定的指引，使得集團公司對于與企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標所涉及的重大業(yè)務、經(jīng)營、財務、法規(guī)及其他經(jīng)營管理風險作出適當?shù)姆从?，對于集團公司在日常經(jīng)營管理中存在的偏差及時進行糾正，保證集團公司可以按照原定的發(fā)展路線穩(wěn)定前行，進而提高集團公司經(jīng)營管理效率。

（二）內部控制有助于提高集團風險防范水平及信息共享能力

集團公司戰(zhàn)略目標的制定，會將集團公司所處的行業(yè)環(huán)境、市場競爭等外部因素進行綜合考量，同時會結合集團公司內部經(jīng)營管理學現(xiàn)狀，對于集團公司未來的發(fā)展做出科學合理的規(guī)劃。集團公司在實際經(jīng)營管理過程中，將會面對各個方面的經(jīng)營風險，對于風險的防范、預警對于集團的良性發(fā)展具有深遠的影響。建立科學有效的內部控制制度，并將內部控制制度應用于集團日常經(jīng)營管理之中，有助于提高集團風險防范能力。另外，通過對集團內部控制缺陷、管理漏洞的紕漏及及時整改，有助于提高集團風險防范水平，以及有助于提高集團信息傳遞及信息共享能力。

（三）內部控制有助于提高集團管理執(zhí)行力

集團公司的經(jīng)營規(guī)模較大，集團附屬的公司單位也較多。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度背景下，集團公司會將部分管理權限下放給下屬的公司單位，實行分級管理及核算。集團下屬公司單位具有相當?shù)莫毩⒔?jīng)營權，可以更加靈活的進行經(jīng)營管理，為集團創(chuàng)造可觀的利潤，但是，不可忽視會出現(xiàn)由于企業(yè)經(jīng)營管理影響集團效益的情況。因此，構建集團內部控制體系，有助于提高集團管理的執(zhí)行力，進而更加有效的約束下屬公司的行為。

二、集團內部控制存在的問題

（一）公司治理作用并未發(fā)揮實際效用

國有企業(yè)集團公司的實際出資人是國資委，其董事會成員與高級管理層都是由國家委派任命的，有時甚至會出現(xiàn)職務重疊的情況。這就使得監(jiān)督體系沒有很好的發(fā)揮實際效用，高級管理層的管理職權太大，甚至高于集團內部控制職權，使得集團內部控制仿佛紙上談兵，監(jiān)管存在明顯的漏洞，內部控制流于形式而未能發(fā)揮實際作用，在此情況下，國有集團企業(yè)發(fā)展往往會因此受到限制。民營集團公司存在情況卻恰恰相反，民營集團公司在不斷發(fā)展壯大過程中，集團最初創(chuàng)始人對于集團發(fā)展發(fā)揮了極大的作用，這也使得，集團創(chuàng)始人成為了整個集團的實際“權力人”，手握經(jīng)營管理大權，相對的，集團高級管理層所掌握的經(jīng)營管理職權則較小，這種“中央集權”式的集團管理，使得集團高管層動力不足，內部控制有名無實，溫吞的內部控制體系并不利于集團未來的良性發(fā)展。

（二）成員公司的獨特性使得內部控制實施存在難度

集團公司的規(guī)模一般較大，下屬各級成員公司也較多，下屬各級公司的經(jīng)營業(yè)務、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品特性、所處地區(qū)等都存在較大的差異，下屬各級公司都具有自身經(jīng)營管理的獨特性。集團公司往往會將管理權限下放，使得下屬各級公司擁有自主經(jīng)營權及自主決策權，這種權利下放旨在激發(fā)下屬各級成員公司的發(fā)展主動性及積極性，進而可以更好的適應市場競爭，面對經(jīng)濟環(huán)境的變化也具有更好的運營靈活性。但是，這種權限下放也存在不可忽視的弊端，集團公司將全力下放，使得集團下屬各級單位公司因此缺乏紀律性和規(guī)范性，管理執(zhí)行力也因此存在遲緩，集團下屬各級單位公司很容易因此各自為營，集團公司的協(xié)同效應及規(guī)模效應無法得到實際的發(fā)揮，嚴重的，甚至會出現(xiàn)下屬成員公司損害集團公司整體效益的情況。而集團下屬成員公司所具備的“獨特性”也使得內部控制實際實施存在難度，內部控制體系無法完全適應各級成員公司的實際經(jīng)營管理，內部控制體系水土不服，屢見不鮮。

（三）追求全面性，而忽視重要性

隨著內部控制及風險預防在集團公司經(jīng)營管理之中的應用，集團高級管理層對于內部控制體系的構建及應用給予了越來越多的關注。部分管理者認為內部控制體系的構建及應用應覆蓋集團經(jīng)營管理的整個過程，不管控制漏洞多嚴重，不管出現(xiàn)的問題多么嚴重，都應將管理目光集中在填補內部控制漏洞上，傾盡全力去改善管理薄弱環(huán)節(jié)。這種做法雖然顧全了全面性，卻忽視了成本效益原則，無形之中增加了內部控制體系的建設實施費用，甚至會出現(xiàn)資源配置不理性的情況，內部控制不但未發(fā)揮實際效用，反而會“拖累”集團經(jīng)營管理，嚴重影響了集團內部控制作用的發(fā)揮，限制了集團內部控制的發(fā)展規(guī)劃。

三、集團內部控制建設完善對策

（一）建立有效的管理機制，提高管理效率，降低管理風險

公司治理是企業(yè)管理的根本，因此應從治理的層面改善集團公司的管理控制，從根本上改善管理機制、業(yè)務體系、利益體系等其他管控措施。企業(yè)集團法人治理結構，更多的解決集團投資、業(yè)務組合，以及對下屬成員公司管理控制等問題。

首先，應促進集團下屬成員公司的管理制度改進，推動企業(yè)依法治理，建立完善以現(xiàn)代企業(yè)制度為核心的公司法人治理體系。通過公司治理體系來協(xié)調委托人與代理人以及其他利益相關人之間的利益關系，保證不同利益相關人員都可以將集團發(fā)展目標作為準繩，為了集團的發(fā)展進步共同努力，借由職能約束防止代理人不作為情況的出現(xiàn)，以及防止內部人控制對集團公司發(fā)展帶來的消極影響，另外，也能對代理人的瀆職行為進行適當?shù)膽徒?，在橫向管控的基礎上，在集團內部各個部門及機構間建立多種橫向關系，進而加強集團內部控制，提高內部管理效率。同時，加強完善集團內部控制工作的組織架構，提高對集團內部審計工作的重視程度，進而加強對內部控制的監(jiān)管，促進內控工作的組織機構及運行機制。

其次，加強集團公司的功能建設，適度控制權力的下放及權力的集中，增加管理權限的靈活性，促進集團公司的發(fā)展。從集團公司管理模式的需要入手，合理分配董事會、監(jiān)事會、高級管理層的職能權限，突出董事會的集中決策權力，強化監(jiān)事會的管理作用，設置董事會相關專業(yè)委員會，對董事會議事規(guī)則及決策程序進行優(yōu)化，對集團董事會、監(jiān)事會及高級管理層三者之間，建立起科學有效的權責關系，使得三者之間形成有效的權利制衡，進而確保集團公司在行之有效的權責分配下，進行有效的經(jīng)營管理及發(fā)展進步。

最后，應促進集團管理層制度改革，營造更適應管理層成長進步的集團環(huán)境。對于集團管理層的選擇與任命，應更具規(guī)范性、制度性、科學性及公開性，采取公正、民主、擇優(yōu)、競爭的原則，進行崗位的競聘上崗，強化市場化對人才選拔的作用，并建立完善集團人員人際考核制度，靈活開放崗位升遷制度，鼓勵人員積極進步，平等競爭。

（二）提高風險意識，建立完善風險評估機制

風險管控是對風險識別、評估及預案應對的計劃、組織及執(zhí)行過程。應建立一套適應集團發(fā)展需要的風險識別方法，確保這套風險識別方法可以覆蓋集團所有的組織活動，按照層面分級，建立集團經(jīng)營管理風險預警機制。在對集團經(jīng)營管理整個過程進行研究判斷的基礎上，建立完善集團整體運營趨勢預警，并依靠集團經(jīng)營情況，重點關注政府宏觀調控對于集團經(jīng)營管理產(chǎn)生的影響，以及依托于競爭對手經(jīng)營狀況對行業(yè)走勢的預測。另外，應將關注重點在集團財務風險預警、投資風險預警、營銷風險預警、組織管理風險預警、占率預警等方面的集團管理職能預警，設立更適應集團管理職能需要的“警戒線”，關注集團各個部門職能領域內的變化波動能夠，并在此基礎上制定相應的風險預案，盡最大可能，對集團經(jīng)營管理風險進行預警，并盡早排除風險，避免集團損失的出現(xiàn)。集團審計工作的重點應從事后審計，向事前審計、事中審計轉移，審計工作的內容應向多樣化發(fā)展，從傳統(tǒng)的財務審計向多種業(yè)務審計轉移。

（三）突出重點，依托成本效益原則對內部控制資源進行分配

集團公司應對業(yè)務活動按照其重要程度進行劃分，充分考慮重要性原則及成本效益原則的關系及影響，對集團業(yè)務活動進行合理的劃分，做出最優(yōu)化的選擇。業(yè)務活動的重要程度的考量，應從業(yè)務活動的性質、所涉及的金額大小、緊急程度等進行考量，針對重要的業(yè)務活動、重大投資、重大融資、集團重要決策以及涉及金額較大的業(yè)務活動，對其進行嚴格的授權審批、風險預警及監(jiān)督審計。集團公司對于業(yè)務活動重要程度的判斷，還用考量集團公司所處行業(yè)環(huán)境及集團自身經(jīng)營特點，對業(yè)務活動重要程度進行判斷。另外，集團公司應遵循成本效益原則對內部控制措施進行選擇，應從集團公司的整體利益出發(fā)，考量內部控制措施實施成本與產(chǎn)出效益，對內部控制資源進行分配。

四、結語

內部控制對于集團經(jīng)營管理發(fā)揮了重要作用，不但提高了集團經(jīng)營管理效率，也提高了集團風險防范水平及信息共享能力，同時也提高了集團管理執(zhí)行力，面對集團內部控制出現(xiàn)的問題，應采取積極措施，建立有效的管理機制，提高管理效率，降低管理風險;提高風險意識，建立完善風險評估機制;突出重點，依托成本效益原則對內部控制資源進行分配，強化集團內部控制體系的建立及實施。

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（作者單位：江蘇眾安建設投資（集團）有限公司）