□ 劉彥茜 LIU Yan-xi

多學(xué)科協(xié)作診療模式(Multidisciplinary Team，MDT)最早由美國學(xué)者提出[1]，是針對(duì)疾病，由臨床多學(xué)科對(duì)疾病進(jìn)行綜合討論、制定最優(yōu)治療方案的臨床治療模式。這一模式具有發(fā)揮學(xué)科特長(zhǎng)、取長(zhǎng)補(bǔ)短，為患者提供最優(yōu)、最合理的治療方案的優(yōu)勢(shì)。隨著醫(yī)院管理精細(xì)化要求日益提升，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門職能轉(zhuǎn)變與角色定位變得尤為重要，由傳統(tǒng)核算型、職能管理型財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略支撐、資源配置、價(jià)值管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變成為趨勢(shì)。文章探討財(cái)務(wù)部門引入財(cái)務(wù)MDT 模式，樹立“大財(cái)務(wù)”觀念，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，從價(jià)值角度對(duì)醫(yī)院資源進(jìn)行最優(yōu)配置。

財(cái)務(wù)管理MDT

財(cái)務(wù)管理MDT 是指組建預(yù)算、采購、成本核算、資產(chǎn)管理、信息化平臺(tái)建設(shè)等為主題，財(cái)務(wù)、后勤、信息、醫(yī)務(wù)、臨床等各部門專家為成員的專項(xiàng)管理團(tuán)隊(duì)，以財(cái)務(wù)問題為切入點(diǎn)、以經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)為線索、以多樣化的管理工具為抓手，打破科室壁壘，解決問題前后端業(yè)務(wù)銜接難題，追溯問題源頭，推進(jìn)財(cái)務(wù)科學(xué)化管理。業(yè)財(cái)融合是指業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門通過信息化技術(shù)和手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)源的及時(shí)共享，基于價(jià)值目標(biāo)共同做出規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)等管理活動(dòng)，以保證企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的實(shí)現(xiàn)[2]。業(yè)財(cái)融合是近年來醫(yī)院財(cái)務(wù)管理發(fā)展的新方向，財(cái)務(wù)MDT 是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的途徑與方法。

在財(cái)務(wù)管理中引入MDT，首要的問題是要確定MDT 管理制度及運(yùn)行模式，同時(shí)完善MDT 工作流程，確保MDT 團(tuán)隊(duì)可以系統(tǒng)、規(guī)范、常態(tài)化地開展工作。財(cái)務(wù)MDT 由財(cái)務(wù)部門牽頭組織，各專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)有明確的職責(zé)范圍，有規(guī)定討論的主題或內(nèi)容。MDT 團(tuán)隊(duì)組成分為三部分：一是MDT 主持人，由于是財(cái)務(wù)部門發(fā)起，一般由醫(yī)院總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。二是MDT 專家，主要是選擇與主題相關(guān)科室的負(fù)責(zé)人或?qū)嶋H崗位工作人員，如預(yù)算團(tuán)隊(duì)由各職能科室負(fù)責(zé)人、部分臨床科室主任及職工代表組成；資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)：由財(cái)務(wù)、后勤、設(shè)備等資產(chǎn)歸口管理部門負(fù)責(zé)人及實(shí)際工作人員組成；信息化平臺(tái)建設(shè)團(tuán)隊(duì)：由財(cái)務(wù)、信息部門相關(guān)負(fù)責(zé)人及工作人員組成。三是MDT 秘書，主要由財(cái)務(wù)部門安排相關(guān)崗位人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)每次會(huì)議的協(xié)調(diào)安排與記錄，并擔(dān)當(dāng)聯(lián)絡(luò)員職責(zé)。財(cái)務(wù)MDT 以“三固定”模式開展工作，即固定時(shí)間、固定地點(diǎn)、固定成員開展工作。聯(lián)絡(luò)員負(fù)責(zé)聯(lián)系專家、準(zhǔn)備資料、記錄會(huì)議紀(jì)要、每月上報(bào)工作進(jìn)度。財(cái)務(wù)部門將MDT 會(huì)議形成的會(huì)議紀(jì)要，提交各相關(guān)部門進(jìn)行落實(shí)，必要時(shí)提交醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層決策，并在下次MDT 會(huì)議上進(jìn)行通報(bào)，以減少各部門之間因互相推諉而拖延時(shí)間，保證問題解決的及時(shí)性、有效性及連續(xù)性。

財(cái)務(wù)管理MDT 優(yōu)勢(shì)

1.優(yōu)化資源配置，尋求最優(yōu)方案。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作，如會(huì)計(jì)核算、記賬等僅為事后核算，無法為醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供支撐，已無法滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理要求。財(cái)務(wù)部門作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理牽頭部門，只有與業(yè)務(wù)部門全方位融合，才能對(duì)醫(yī)院資源進(jìn)行優(yōu)化配置，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)經(jīng)營分析與決策功能，“大財(cái)務(wù)”概念由此提出?！按筘?cái)務(wù)”涵蓋計(jì)劃、預(yù)算、執(zhí)行、分析、反饋、評(píng)價(jià)等資金業(yè)務(wù)全過程，通過業(yè)務(wù)活動(dòng)的最開始與最終環(huán)節(jié)控制，從財(cái)務(wù)角度可以反推前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的漏洞，倒逼管理機(jī)制的改善。因此，MDT 是以財(cái)務(wù)問題為切入點(diǎn)，尋求多部門一起協(xié)調(diào)解決問題的方法。在MDT 會(huì)議中，所有部門的專家都可以提出問題或解決問題的建議，通過整合各方意見和建議，多學(xué)科優(yōu)勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，制定出更優(yōu)的解決方案，提高解決問題的效率。MDT 不是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題而請(qǐng)各部門協(xié)調(diào)解決，而是在定期溝通中從多方面及早發(fā)現(xiàn)問題，通過定期反饋加快解決問題的進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整解決的方法與路徑。

2.強(qiáng)化部門合作，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。業(yè)財(cái)融合是郭永清教授于2017 年提出的概念[2]，簡(jiǎn)單說，就是多部門的協(xié)同合作促進(jìn)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而MDT 的最大優(yōu)勢(shì)就在于多部門、多學(xué)科的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門工作脫節(jié)、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重、財(cái)務(wù)人員專業(yè)認(rèn)知局限，都是目前制約財(cái)務(wù)管理水平提高的難點(diǎn)。而MDT 的運(yùn)用可以打破各部門間的疆界，搭建信息溝通的有效平臺(tái)。MDT 每一個(gè)專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)都由不同業(yè)務(wù)部門的成員組成，大家為同一目標(biāo)通力合作，培養(yǎng)整體觀念，推動(dòng)醫(yī)院長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。財(cái)務(wù)MDT 是推動(dòng)醫(yī)院科學(xué)化、精細(xì)化管理的有力且獨(dú)特的輔助方式，也是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的有效途徑。

3.組建人才儲(chǔ)備庫，培養(yǎng)復(fù)合型人才。隨著財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變，醫(yī)院需要一批堅(jiān)持依法理財(cái)、精通財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)、善于經(jīng)營管理、把握事業(yè)發(fā)展規(guī)律、具有戰(zhàn)略思維的高素質(zhì)、復(fù)合型人才[3]。精益醫(yī)院理論也提出醫(yī)院財(cái)務(wù)管理需要組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，謀求高層支持，從中層開始著手，從上至下，從左至右，跨部門、多樣化，這樣方能改進(jìn)工作方法，減少推諉現(xiàn)象，高效推進(jìn)醫(yī)院建設(shè)。MDT 是以專家溝通討論為主，但所有參加的成員都可以提出問題或者發(fā)表獨(dú)到見解，這種常態(tài)化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)是了解醫(yī)院臨床、行政、后勤管理各方面不可多得的溝通交流良機(jī)，對(duì)于年輕財(cái)務(wù)人員是系統(tǒng)學(xué)習(xí)、拓展知識(shí)面、提升綜合素質(zhì)的絕佳機(jī)會(huì)。財(cái)務(wù)部門可以利用MDT 的學(xué)習(xí)方式使更多的財(cái)務(wù)人員能夠獲得更多的經(jīng)驗(yàn)，更快地成長(zhǎng)，更好地利用資源，打破業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門人員間的隔閡，從而逐步培養(yǎng)出預(yù)算、資產(chǎn)、信息管理等各領(lǐng)域各類型專家，壯大MDT 團(tuán)隊(duì)專家隊(duì)伍，推進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理高水平發(fā)展。

財(cái)務(wù)管理MDT 應(yīng)用

1.全面預(yù)算管理目標(biāo)。2015 年印發(fā)的《國家衛(wèi)生計(jì)生委辦公廳關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院預(yù)決算報(bào)告制度暫行規(guī)定的通知》國衛(wèi)辦財(cái)務(wù)發(fā)〔2015〕17 號(hào)中明確指出，“醫(yī)院要實(shí)行全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析和考核等管理制度”[4]。全面預(yù)算即為全額、全程、全員預(yù)算，醫(yī)院推行全面預(yù)算管理離不開行政、后勤以及臨床部門的參與，由財(cái)務(wù)部門牽頭組織成立預(yù)算領(lǐng)域的MDT 團(tuán)隊(duì)，通過積極引進(jìn)各專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覅⑴c預(yù)算管理工作，集思廣益，可以加強(qiáng)部門之間預(yù)算管理工作的溝通機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化全員參與預(yù)算管理工作的意識(shí)，逐步構(gòu)建以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以規(guī)范項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，以專家評(píng)審為支撐的全面預(yù)算管理新模式。

2.全面預(yù)算管理的難點(diǎn)。預(yù)算管理體系不完善、業(yè)務(wù)部門缺位嚴(yán)重、業(yè)務(wù)流程協(xié)同性不佳、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)孤島現(xiàn)象突出是目前公立醫(yī)院推行全面預(yù)算管理的阻礙。部分醫(yī)院沒有成立相應(yīng)的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，也未將相關(guān)職能部門納入預(yù)算編制責(zé)任部門，部門職能歸口不清，組織協(xié)調(diào)能力欠佳，預(yù)算約束力形同虛設(shè)?！靶畔⒐聧u”導(dǎo)致數(shù)據(jù)同源性受到挑戰(zhàn)，數(shù)據(jù)的共享與同步以及跟蹤反饋無法實(shí)現(xiàn)，造成財(cái)務(wù)系統(tǒng)無法達(dá)到事前、事中控制[5]。預(yù)算管理人員的能力不足，業(yè)務(wù)熟練程度不夠，掌握的各類理論與操作技術(shù)比較單一，缺乏綜合理論知識(shí)和技術(shù)的配備，而預(yù)算管理工作涵蓋多個(gè)方面、多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，彼此分離又相互交叉關(guān)聯(lián)，需要全局化、整體化的考慮，組建多個(gè)部門多個(gè)領(lǐng)域的專家為一項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算建言獻(xiàn)策必要且必需。

3.MDT 的運(yùn)用?？倳?huì)計(jì)師，醫(yī)務(wù)、人事與后勤的分管院長(zhǎng)，預(yù)算編制職能部門的負(fù)責(zé)人，部分臨床科室的大科主任以及職工代表組成預(yù)算MDT 專家組，由財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一召集，定期舉行會(huì)議。例如3 月進(jìn)行上一年度預(yù)算執(zhí)行情況匯報(bào)，5 月進(jìn)行項(xiàng)目庫申報(bào)與評(píng)審，7 月進(jìn)行預(yù)算一上編制，9 月進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，11 月進(jìn)行預(yù)算二上編制等。會(huì)上專家組成員對(duì)醫(yī)院的項(xiàng)目預(yù)算、收支預(yù)算、資本預(yù)算、調(diào)整等事項(xiàng)進(jìn)行分析與討論，提出意見與建議。在會(huì)議過程中，以“科學(xué)論證、滾動(dòng)安排、分類管理、整合標(biāo)化”為工作原則，對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行遴選評(píng)審，對(duì)全院收支明細(xì)進(jìn)行額度調(diào)控。必要時(shí)，由歸口部門就重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行答辯，充分采納各部門專家與職工代表的專業(yè)意見。各部門預(yù)算編制工作人員可以共同參與會(huì)議，提高業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理的參與度。預(yù)算MDT 有效倒逼了預(yù)算責(zé)任部門加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目立項(xiàng)必要性、實(shí)施方案合理性和可行性的審核與論證，提升了項(xiàng)目設(shè)立和實(shí)施方案制定的嚴(yán)謹(jǐn)性，有助于績(jī)效目標(biāo)的執(zhí)行和落實(shí)。

通過組建信息MDT 團(tuán)隊(duì)，將預(yù)算管理系統(tǒng)作為打通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間信息孤島的橋梁，推動(dòng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、績(jī)效等信息管理系統(tǒng)之間縱橫聯(lián)通、數(shù)據(jù)交互，實(shí)現(xiàn)管理信息的共建、共管與共享。依托全面預(yù)算管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理觸手可向前端進(jìn)一步延伸，形成財(cái)務(wù)與各預(yù)算責(zé)任部門之間配合協(xié)作、相互銜接、共同管理的局面，切實(shí)提高信息利用率和項(xiàng)目管理效率[3]。

借助不同專項(xiàng)MDT 會(huì)議專家的力量，建立財(cái)務(wù)部門與職能部門之間多層級(jí)的長(zhǎng)效溝通機(jī)制，有力督導(dǎo)各項(xiàng)預(yù)算管理舉措的落實(shí)執(zhí)行，加快業(yè)財(cái)融合和知識(shí)的互通，提高溝通效率，消除業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)“越界”的疑慮，幫助財(cái)務(wù)順利走向業(yè)務(wù)前端，落實(shí)前置干預(yù)，最終形成管理合力，攜手推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型乃至效益發(fā)展轉(zhuǎn)型的順利完成。

結(jié)論

隨著醫(yī)院的發(fā)展，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的不斷細(xì)化，預(yù)算、核算、資產(chǎn)、物價(jià)等各科的劃分越來越細(xì)，使得財(cái)務(wù)部門很多工作人員只對(duì)自己的崗位工作內(nèi)容熟悉，而對(duì)其他科室業(yè)務(wù)與流程不甚了解，財(cái)務(wù)知識(shí)面越來越窄，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理水平停滯不前。因此，學(xué)科之間交叉融合并以一定形式組織起來，形成多學(xué)科協(xié)作模式逐漸體現(xiàn)出在財(cái)務(wù)管理方面的優(yōu)勢(shì)和實(shí)用性，而MDT 在財(cái)務(wù)方面的運(yùn)用需要醫(yī)院從上至下的支持與配合。

醫(yī)院方面，應(yīng)鼓勵(lì)相關(guān)部門與財(cái)務(wù)部門共同組建專項(xiàng)MDT團(tuán)隊(duì)，并提供固定的場(chǎng)所供召開會(huì)議使用；建議各分管院長(zhǎng)作為專家團(tuán)隊(duì)一員，定期參加相應(yīng)的MDT 團(tuán)隊(duì)會(huì)議。財(cái)務(wù)方面，可根據(jù)業(yè)務(wù)需求組建不同的MDT 團(tuán)隊(duì)，并制定各專業(yè)相關(guān)管理制度和工作流程；專家選取方面，應(yīng)明確各領(lǐng)域不同的管理任務(wù)及目標(biāo)，細(xì)化MDT 團(tuán)隊(duì)所需學(xué)科與專業(yè)，并定期更新成員名單，以不斷提高團(tuán)隊(duì)專業(yè)化水平，為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合提供人才儲(chǔ)備。

推廣財(cái)務(wù)管理MDT 可以實(shí)踐多維度、跨部門、全流程閉環(huán)管理的醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體制，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)合法、合規(guī)，有力提高各部門資金資產(chǎn)使用效益，有效保障國有資產(chǎn)的保值增值，解決現(xiàn)代醫(yī)院管理要求下所帶來的財(cái)務(wù)部門職能與角色定位的轉(zhuǎn)變，滿足財(cái)務(wù)資源配置與價(jià)值管理的需求。