Stefan Poppelreuter

使命宣言：提升高校領(lǐng)導(dǎo)力與辦學(xué)質(zhì)量的工具

Stefan Poppelreuter

（德國(guó)萊茵TüV學(xué)院，德國(guó) 科隆 50829）

通過(guò)對(duì)組織使命宣言不同形式和用途的介紹，以及使命宣言對(duì)于組織的員工、客戶(hù)、供應(yīng)商和合作伙伴，乃至所有與組織建立聯(lián)系的人員和機(jī)構(gòu)（也被稱(chēng)為利益攸關(guān)者）的重要性，分析了作為用于組織內(nèi)部溝通和發(fā)揮重要外部功能的使命宣言，高校也同樣可以從中受益。系統(tǒng)介紹了使命宣言的制定過(guò)程，揭示了為檢驗(yàn)實(shí)施情況可采取的方式。

使命宣言；組織文化；價(jià)值；溝通與市場(chǎng)推廣

0 引言

在這個(gè)日益變得錯(cuò)綜復(fù)雜的世界里，巨大的信息量、繁雜的工作、緊湊和快速的工作節(jié)奏，都對(duì)（學(xué)習(xí)或工作的）人們產(chǎn)生極大影響。越來(lái)越多的人會(huì)問(wèn)：做這一切究竟是為了什么？上大學(xué)、工作有什么意義，有什么用，這樣做追求的是什么目標(biāo)？員工以及管理者在日常工作當(dāng)中需要目標(biāo)、方向和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)工作的質(zhì)量和績(jī)效。除了實(shí)質(zhì)性的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)（“是否實(shí)現(xiàn)了設(shè)定的目標(biāo)？是不是在既有效又高效地工作呢？”“學(xué)生的滿(mǎn)意度如何？”“教學(xué)人員滿(mǎn)意度如何？”等等）之外，一個(gè)組織所承載、推崇的核心價(jià)值觀、目標(biāo)和信念，包括它對(duì)自己的認(rèn)識(shí)以及所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作也尤為重要。近年來(lái)，一種“使命宣言文化”逐漸流行起來(lái)。每個(gè)對(duì)自己有所要求的組織都制定了使命宣言。

此外，高等教育領(lǐng)域的一些現(xiàn)實(shí)情況和發(fā)展也讓使命宣言變得備受關(guān)注，推動(dòng)了其發(fā)展，具體如下：在質(zhì)量管理模型（DIN ISO 9001）里有關(guān)于使命宣言的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；高校越來(lái)越多地將自己視為服務(wù)提供者，并希望通過(guò)使命宣言將這一點(diǎn)也表達(dá)出來(lái)；稀缺資源的分配可以以使命宣言中提到的優(yōu)先內(nèi)容為導(dǎo)向；不僅員工，包括學(xué)生在內(nèi)，他們更多的參與、認(rèn)同并充滿(mǎn)動(dòng)力是組織成功的必要因素；正在發(fā)展中的高校必須明確一個(gè)統(tǒng)一的方向并建立清晰的組織結(jié)構(gòu)；尤其是在高等教育領(lǐng)域日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)需要有能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的戰(zhàn)略；使命宣言已成為高校公共宣傳活動(dòng)的一個(gè)重要工具。

使命宣言有不同的適用領(lǐng)域和形式。一般來(lái)說(shuō)，公司或組織的使命宣言，包括了對(duì)組織的自我認(rèn)識(shí)、對(duì)核心價(jià)值觀和目標(biāo)的陳述，以及關(guān)于組織的管理、服務(wù)質(zhì)量或以客戶(hù)為導(dǎo)向的準(zhǔn)則。使命宣言產(chǎn)生的途徑多種多樣，對(duì)使命宣言會(huì)進(jìn)行不同深度的溝通和使用。

1 使命宣言的核心組成部分

Genz、Reick、Schambortski、Sch?nen、Scholz和Vogt對(duì)使命宣言的概念做了如下定義[1]：“使命宣言是欲使企業(yè)現(xiàn)實(shí)有所發(fā)展和改變的開(kāi)端。它僅敲響前奏，不是一個(gè)會(huì)在某個(gè)時(shí)刻結(jié)束的項(xiàng)目……使命宣言的目標(biāo)是建立統(tǒng)一的身份認(rèn)同，使組織中所有現(xiàn)有的工作和生活文化與共同的目標(biāo)保持一致。因此，使命宣言是在新與舊緊張的交替狀態(tài)下建立的。如何才能保留有效的東西以及如何消除現(xiàn)有的不足？如何才能建立一種統(tǒng)一的工作文化和彼此相處的文化，而又不會(huì)失去那些在這個(gè)變革的過(guò)程中突然找不到自己定位的積極進(jìn)取的人？因?yàn)榻?jīng)常會(huì)發(fā)生這樣的情況，即事情被變來(lái)變?nèi)s沒(méi)得到改善”。

使命宣言在組織和機(jī)構(gòu)里的核心功能是簡(jiǎn)明扼要地說(shuō)明組織的任務(wù)（使命Mission）、戰(zhàn)略目標(biāo)（愿景Vision）和用于實(shí)現(xiàn)它們所采用方式方法的基本定向（價(jià)值Werte）。組織的員工以及外部人員都應(yīng)大致了解到這個(gè)組織的宗旨、所追求的目標(biāo)、組織內(nèi)部的信念和價(jià)值觀以及它相對(duì)于外部環(huán)境如何作出行動(dòng)。因此，使命宣言是一種組織管理工具，它表達(dá)了組織對(duì)自身以及對(duì)所有工作人員的要求。

使命宣言有三個(gè)核心功能：它應(yīng)該給人以方向、能夠激發(fā)人們的積極性并且能夠用于宣傳。

首先，使命宣言有助于組織向公眾傳播其自我認(rèn)識(shí)。一個(gè)撰寫(xiě)得好的使命宣言可提高透明度、明確性、建立信任。盡管使命宣言一般都很抽象，但是從中都應(yīng)可以推導(dǎo)出組織的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，而這些目標(biāo)的最終達(dá)成情況都應(yīng)能得到檢驗(yàn)。這樣，使命宣言也就為組織的日常運(yùn)營(yíng)提供了基本方向。

其次，使命宣言可以激發(fā)員工的積極性，（希望）他們能在認(rèn)同組織共同價(jià)值觀的基礎(chǔ)上有建設(shè)性并有責(zé)任心地工作、完成任務(wù)。使命宣言的功能旨在幫助加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感，從而（至少間接地）提高他們的工作滿(mǎn)意度。通過(guò)使命宣言，員工可以明白為什么在組織里工作（也包括從全局來(lái)看）是有意義的，為什么為組織工作是值得的，他們也從而清楚地知道這個(gè)組織如何定義成功和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及員工應(yīng)以什么感到驕傲。

最后，特別是對(duì)外而言，使命宣言應(yīng)具有宣傳功能。通過(guò)使命宣言的形象創(chuàng)造效果（這就是組織希望成為的樣子），組織不僅應(yīng)該能夠把員工跟自己聯(lián)結(jié)在一起，而且也應(yīng)該如此。拿高校作為組織來(lái)說(shuō)，贏得學(xué)生、合作伙伴、投資者、供應(yīng)商及更多方的關(guān)聯(lián)感。在此意義上，使命宣言也總是被理解為“建立信任的措施”。當(dāng)然，在此至關(guān)重要的是，組織對(duì)外建立的自我形象（應(yīng)然狀態(tài)）應(yīng)與人們跟這個(gè)組織打交道后的實(shí)際感受一致。

2 制定使命宣言的過(guò)程

制定使命宣言需了解的一個(gè)重要事實(shí)是：不僅結(jié)果本身（即成文的使命宣言），而且制定的過(guò)程也在人事和組織發(fā)展方面發(fā)揮重要作用。如果使命宣言不是“關(guān)起門(mén)來(lái)”或者“按照上級(jí)的命令”被制定出來(lái)的，而是在組織里不同層級(jí)和職能領(lǐng)域的員工參與下制定的話(huà)，那么這不僅會(huì)對(duì)各個(gè)員工，也會(huì)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生許多積極影響。

讓員工加入會(huì)促使他們積極地參與到制定使命、愿景和與組織相關(guān)的價(jià)值觀的過(guò)程中，也由此成為組織進(jìn)一步發(fā)展的（共同）構(gòu)建者。在組織的日常運(yùn)營(yíng)中，有真正執(zhí)行這樣制定出來(lái)的使命宣言的意愿也會(huì)

得到提高，而使命宣言是否會(huì)產(chǎn)生積極效果恰恰在很大程度上就取決于這一點(diǎn)。同時(shí)，員工跟提出的使命、目標(biāo)和價(jià)值的認(rèn)同感也會(huì)隨之提高。

這樣的過(guò)程若能成功展開(kāi)，也會(huì)形成所期望的組織文化。聯(lián)結(jié)員工、讓員工參與體現(xiàn)了對(duì)他們價(jià)值的認(rèn)可、對(duì)他們的關(guān)注和一個(gè)旨在促進(jìn)相互合作的組織文化。這樣的文化反過(guò)來(lái)又對(duì)提升員工的積極性和滿(mǎn)意度以及提升整個(gè)組織的形象產(chǎn)生積極作用。這種重在參與的制定過(guò)程也會(huì)對(duì)組織的周邊環(huán)境產(chǎn)生積極作用。例如，潛在的應(yīng)聘者會(huì)為這樣的過(guò)程而振奮，從而選擇一個(gè)不僅欣賞其專(zhuān)業(yè)能力，而且對(duì)與其構(gòu)建真正合作關(guān)系感興趣的雇主。

制定過(guò)程結(jié)束后產(chǎn)生的作品，即使命宣言會(huì)為組織的發(fā)展提供方向，定義了現(xiàn)在和將來(lái)的日常工作標(biāo)準(zhǔn)并指定了未來(lái)的行動(dòng)領(lǐng)域。使命宣言的制定過(guò)程若能得到智慧的引導(dǎo)，則不僅能使針對(duì)現(xiàn)有價(jià)值和規(guī)范的討論成為可能，而且也能夠突出組織在日常運(yùn)營(yíng)之外存在的更深層意義。而這在很多高校的日常工作中并不是總能覺(jué)察到的。

2.1 全體參與模式

制定使命宣言的最佳途徑是讓所有員工參與其中。即使組織由于其規(guī)模、分散性或?yàn)榱舜_保組織的運(yùn)營(yíng)能力而常常無(wú)法做到這點(diǎn)，仍然有必要提出這樣的方式，因?yàn)樗罘侠硐肭闆r下的使命宣言制定。

在揭開(kāi)制定使命宣言過(guò)程的序幕之時(shí)，組織一場(chǎng)有全體員工參與的活動(dòng)十分有意義，活動(dòng)目的是收集到盡可能多（甚至可能不同）的員工評(píng)價(jià)和意見(jiàn)。當(dāng)然，關(guān)于大學(xué)的使命、愿景和價(jià)值觀的問(wèn)題也可以完全公開(kāi)討論。但要使該過(guò)程具有系統(tǒng)性，則需要采用一個(gè)以解決核心問(wèn)題為導(dǎo)向的方式。首先可以以小組討論的形式回答預(yù)先給出的問(wèn)題；接下來(lái)，各個(gè)小組在全體會(huì)議中報(bào)告其討論結(jié)果并共同就此進(jìn)行提煉。如果這樣的方式符合高校的文化并且學(xué)校的管理者也有勇氣嘗試這樣的開(kāi)放方式，那么制定過(guò)程將從一開(kāi)始就獲得強(qiáng)大的動(dòng)力。

在制定過(guò)程的這一階段可能存在非常重要的問(wèn)題[2]：

（1）我們做的是什么？什么是特別擅長(zhǎng)的？

（2）對(duì)于質(zhì)量如何理解？

（3）怎么處理信息？相互之間如何交流？如何進(jìn)行跨部門(mén)、跨機(jī)構(gòu)的交流？

（4）理想的員工是什么樣子？彼此如何相處？

（5）想怎么樣領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)？

（6）健康對(duì)我們來(lái)說(shuō)意味著什么？如何保持、增進(jìn)健康？

（7）如何看待學(xué)生以及如何跟他們相處？

（8）如何確保經(jīng)費(fèi)來(lái)源？

（9）如何確保相互間的合作？

（10）想對(duì)外展現(xiàn)什么樣的形象？如何互動(dòng)和交流？

（11）如何才能以可持續(xù)的方式并有節(jié)制地使用資源？

不難想象，討論這些問(wèn)題會(huì)產(chǎn)生大量需要進(jìn)行分類(lèi)、結(jié)構(gòu)化和被總結(jié)歸納的材料。這些工作不可能在一個(gè)大型團(tuán)體中進(jìn)行，而是需要通過(guò)小組討論。理想的情況是由一個(gè)在相關(guān)領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)的外部顧問(wèn)來(lái)主持。接下來(lái)就可以產(chǎn)生使命宣言的第一版草案。在接下來(lái)的第二輪商議中，最好再與所有員工展開(kāi)討論、進(jìn)一步完善草案。第二輪商議可以在員工大會(huì)的范疇里進(jìn)行，也可以通過(guò)電子郵件來(lái)實(shí)現(xiàn)這樣的交流。

2.2 項(xiàng)目組形式的代議制參與模式

如前所述，讓所有高校工作人員參與使命宣言的制定可能會(huì)遇到實(shí)際困難。鑒于此，實(shí)踐中通常會(huì)采取一個(gè)更為實(shí)用的方法，即建立一個(gè)項(xiàng)目組，由其完成制定使命宣言的任務(wù)。具體如下：在一個(gè)中立主持人的引導(dǎo)下，由來(lái)自大學(xué)不同層級(jí)和功能部門(mén)的代表（校長(zhǎng)、總務(wù)長(zhǎng)、系主任、研究所所長(zhǎng)、上層和中層代表以及學(xué)生、教職工委員會(huì)、反歧視委員會(huì)、人力資源部等）組成項(xiàng)目組，圍繞以上提到的11個(gè)重要問(wèn)題來(lái)制定使命宣言的草案。

代表們制定了使命宣言草案以后，還應(yīng)進(jìn)行第二輪商議。比如說(shuō)可以通過(guò)電子郵件的方式把草案發(fā)布給全體員工，讓他們?cè)u(píng)論并進(jìn)行補(bǔ)充。為了減少消耗，也同樣可以由另外組建的一個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行商議，從而對(duì)該草案進(jìn)行進(jìn)一步的修訂和完善。

此模式下，使命宣言的出爐雖然不是建立在基層民主上，但仍然聯(lián)絡(luò)了組織的所有相關(guān)員工群體。

2.3 使命宣言在高校內(nèi)部的推廣

使命宣言在高校里的宣傳和落實(shí)應(yīng)通過(guò)各種溝通渠道（例如在全體員工大會(huì)上介紹、發(fā)宣傳單和公告、在各類(lèi)會(huì)議中引用使命宣言、在內(nèi)網(wǎng)或?qū)W校的官網(wǎng)主頁(yè)上公布）進(jìn)行。尤為重要的是，不僅要把使命宣言本身，而且還要把其制定過(guò)程以及與之相連在一起的期望和目標(biāo)都傳達(dá)出去。通過(guò)這樣的方式不但要“贏得”所有員工，還有學(xué)生。

由于使命宣言的言語(yǔ)通常都比較抽象，還應(yīng)闡釋其含義、通過(guò)描述與之一致的行為對(duì)相關(guān)指導(dǎo)原則的實(shí)施做進(jìn)一步解釋。這種“輔助性的解釋”會(huì)讓使命宣言變得具體化，并使其轉(zhuǎn)化為可實(shí)施的行為模式和問(wèn)題處理方法。使命宣言的實(shí)際實(shí)施情況最終也只能根據(jù)日常工作中的實(shí)際行動(dòng)來(lái)檢驗(yàn)。

正是將使命宣言轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)時(shí)，高校的管理者起著至關(guān)重要的作用。通常來(lái)說(shuō)，員工更傾向于把榜樣作為自己行為的導(dǎo)向，而不是宣言本身。這意味著，特別是在高校的使命宣言公布后，員工不僅會(huì)密切關(guān)注同事的行為，而且會(huì)首先關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)們執(zhí)行使命宣言的實(shí)際意愿和能力。

因此，制定和執(zhí)行使命宣言時(shí)，應(yīng)安排學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)參加相關(guān)主題的工作坊（Workshops）。因?yàn)楦咝９芾碚卟粌H是使命宣言的傳播者，而且還特別是使命宣言的實(shí)施者。員工和學(xué)生將從他們的行為中察覺(jué)到管理者是否以及是在多大程度上認(rèn)真對(duì)待使命宣言的。如果管理者自己不愿意遵循使命宣言或不愿意讓他人來(lái)評(píng)價(jià)自己的行為的話(huà)，則會(huì)讓使命宣言成為名副其實(shí)的“夸夸其談”。這樣的使命宣言雖然會(huì)聽(tīng)上去和看起來(lái)都很不錯(cuò)，但遺憾地是，它將跟該大學(xué)的實(shí)際情況沒(méi)有一點(diǎn)關(guān)聯(lián)之處。這樣無(wú)異于把使命宣言直接推向了埋葬無(wú)效的人力資源和組織發(fā)展措施的墓地。更有甚者，這樣的發(fā)展往往不僅會(huì)使員工，而且也會(huì)讓學(xué)生感到沮喪，進(jìn)而讓他們失去積極性。

Berner非常清楚地描述了最初被使命宣言激起的員工熱情是如何被磨滅，進(jìn)而迅速消失殆盡的。[3]如果使命宣言沒(méi)有得到認(rèn)真地貫徹，其實(shí)施也沒(méi)有被真實(shí)地感受到的話(huà)，最壞的情況下甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)面的反應(yīng)模式。他概述了五個(gè)在組織的使命宣言被公開(kāi)后員工的情感狀態(tài)：

（1）振奮：?jiǎn)T工在聽(tīng)了使命宣言后，覺(jué)得那些原則很好，并希望通過(guò)它們能夠?qū)崿F(xiàn)自己未能實(shí)現(xiàn)的愿望；

（2）期待：?jiǎn)T工期待著管理層實(shí)現(xiàn)在使命宣言里設(shè)定的通常是深厚的期望；

（3）失望：?jiǎn)T工等待越久，他們的希望和期待就會(huì)越多地轉(zhuǎn)變成失望；

（4）絕望：當(dāng)使命宣言的言辭與組織的實(shí)際情況之間出現(xiàn)差異并成為員工談?wù)摰脑?huà)題時(shí)，管理層往往會(huì)把此解釋為員工對(duì)使命宣言詮釋過(guò)度或者理解錯(cuò)誤（“完全不是這個(gè)意思”）。最遲到那時(shí)，員工們就會(huì)覺(jué)得自己被欺騙了，然后選擇逃避；

（5）采取犬儒主義：?jiǎn)T工有過(guò)這樣幾次經(jīng)歷后，使命宣言便失去了任何“引導(dǎo)作用”，唯獨(dú)適合員工私底下發(fā)表嘲諷言論。

3 使命宣言遭遇失敗的原因分析

制定和在組織里引入使命宣言是否能夠成功奏效，取決于能否避免技術(shù)上和內(nèi)容上的錯(cuò)誤。在此常見(jiàn)的失敗因素可能是[4]：使命宣言的內(nèi)容沒(méi)有一致性，因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)；使命宣言過(guò)于籠統(tǒng)，內(nèi)容空泛；使命宣言與實(shí)際相差甚遠(yuǎn)，以至于管理層和員工在執(zhí)行時(shí)倍感壓力；使命宣言與高校的真實(shí)情況毫無(wú)關(guān)系；大學(xué)管理層并不支持使命宣言；使命宣言在學(xué)校里不為人知；員工不認(rèn)同使命宣言。

這個(gè)清單當(dāng)然還可以繼續(xù)被補(bǔ)充下去。使命宣言面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)往往在于它不能完全不受阻礙地發(fā)揮一個(gè)或多個(gè)其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致這樣情形的風(fēng)險(xiǎn)源因個(gè)體情況而異。例如，當(dāng)使命宣言是由上層指定的或僅由外部顧問(wèn)制定的，或者使用了錯(cuò)誤的輔助方法或完全沒(méi)有使用的時(shí)候，亦或出于成本等原因而省略了制定和實(shí)施使命宣言的某個(gè)必要階段的時(shí)候，這些都會(huì)讓使命宣言面臨失敗的危險(xiǎn)。如果員工沒(méi)能在制定階段作為員工參與的一部分對(duì)使命宣言進(jìn)行測(cè)試（員工反饋）的話(huà)，那么使命宣言的主題和內(nèi)容可能就會(huì)不具合適性，并出現(xiàn)形式上的錯(cuò)誤。

為了減少在制定和實(shí)施使命宣言時(shí)遭遇失敗的風(fēng)險(xiǎn)，理想情況下甚至完全杜絕它，制定使命宣言的負(fù)責(zé)人應(yīng)避免以下幾點(diǎn)絆腳石[2]：

3.1 沒(méi)有內(nèi)部效應(yīng)，就談不上外部效應(yīng)

對(duì)許多組織而言，制定使命宣言首先是為了取得公眾效應(yīng)。他們充滿(mǎn)自豪地對(duì)外宣傳自己的使命宣言。然而，對(duì)應(yīng)然狀態(tài)的描述并不意味著這就是組織的實(shí)然狀態(tài)。外部效應(yīng)實(shí)際是內(nèi)部效應(yīng)的必然結(jié)果。高校只有真正地奮力成為使命宣言中描述的組織時(shí)才能對(duì)外產(chǎn)生影響力。對(duì)使命宣言的內(nèi)部效應(yīng)來(lái)說(shuō)更應(yīng)如此。當(dāng)使命宣言中的愿景與現(xiàn)實(shí)之間的差距很大的時(shí)候，大學(xué)里的成員即是那些更早且更強(qiáng)烈地注意到這樣差距的人。

3.2 愿景和真實(shí)世界存在差距

使命宣言所描繪的總有一些是愿景。愿景形成為現(xiàn)實(shí)的過(guò)程會(huì)是一個(gè)較為漫長(zhǎng)的階段。這是目標(biāo)未達(dá)成之前，管理層和員工都須經(jīng)歷的。這一階段可能會(huì)在內(nèi)部造成緊張氣氛，組織成員甚至可能會(huì)失去動(dòng)力。為了避免后者情形出現(xiàn)，預(yù)先就此交流至關(guān)重要。

3.3 “指令式”的使命宣言

如果使命宣言是由一個(gè)人或少數(shù)幾個(gè)人“關(guān)起門(mén)來(lái)”制定出來(lái)的話(huà)，盡管制定的速度會(huì)很快，但遺憾的是效果不會(huì)大。一所大學(xué)不是通過(guò)“下達(dá)政令”就能運(yùn)作起來(lái)的。雖然讓來(lái)自不同機(jī)構(gòu)、部門(mén)和層級(jí)的代表參加項(xiàng)目組來(lái)制定使命宣言是充滿(mǎn)沖突且艱辛的，但這樣的做法已經(jīng)是所追求改變的一個(gè)重要部分了。此外，制定使命宣言的工作獲得學(xué)校各議事委員會(huì)和管理層的支持也十分重要。

3.4 不斷地溝通

為了讓使命宣言能夠在在機(jī)構(gòu)的內(nèi)部會(huì)議和工作例會(huì)上作為議題被討論，應(yīng)當(dāng)也讓不直接參與其中的員工始終對(duì)其進(jìn)展都有了解。遺憾的是，內(nèi)部交流往往是首先被省略掉的環(huán)節(jié)，因?yàn)槭姑缘闹贫ㄕ邆內(nèi)菀壮两谧约旱氖澜缋锼伎歼@個(gè)主題，而忘記了周邊的人。到后來(lái)他們卻會(huì)感到驚訝，不知為什么沒(méi)有人接受他們的好建議。

4 對(duì)使命宣言實(shí)施的監(jiān)督

無(wú)論涉及使命宣言的哪一個(gè)適用領(lǐng)域，最多的批評(píng)就是，它不過(guò)是在夸夸其談，與現(xiàn)實(shí)毫無(wú)關(guān)系。因此，對(duì)在使命宣言中表達(dá)的愿景、使命和價(jià)值觀在大學(xué)日常中的實(shí)施情況進(jìn)行調(diào)查十分重要。但如何進(jìn)行這樣的監(jiān)督呢？

使命宣言的愿景是否在日常工作中得以實(shí)現(xiàn)，員工才是最有資格評(píng)判的。因此，定期向全體或部分員工進(jìn)行調(diào)查，了解他們的經(jīng)歷和看法是非常有意義且值得推薦的。這樣的員工調(diào)查可以以不同的方式進(jìn)行（如書(shū)面調(diào)查、在線(xiàn)調(diào)查、個(gè)人或小組訪(fǎng)談等）。在此須注意的是，應(yīng)該把在使命宣言中確定的內(nèi)容和目標(biāo)詮釋為相關(guān)的行為，使之變得具有操作性，以便員工有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判組織本身以及其成員的行為是否與使命宣言中的規(guī)則一致，或者說(shuō)與其中的愿景、使命和價(jià)值觀相符。

使命宣言中提到的對(duì)辦學(xué)質(zhì)量和自我要求的承諾應(yīng)喚起現(xiàn)在和潛在學(xué)生的信任，并最終對(duì)其擇校決定產(chǎn)生積極影響。因此，（潛在的）學(xué)生以及所有其他的利益攸關(guān)者（例如供應(yīng)商、服務(wù)提供商、合作伙伴等）都應(yīng)能夠信服學(xué)校的績(jī)效能力、誠(chéng)信和價(jià)值觀。實(shí)際情況如何，則需要監(jiān)督檢驗(yàn)，而最佳方法就是采訪(fǎng)相關(guān)群體。因此，這類(lèi)調(diào)查也應(yīng)定期舉行。

若使命宣言也被視為高校內(nèi)部的管理工具，那么就應(yīng)在年度的員工會(huì)談中就使命宣言的實(shí)施、意義以及有效性展開(kāi)討論。在這種主管與員工之間建設(shè)性的對(duì)話(huà)中可以了解到每個(gè)員工是如何評(píng)價(jià)使命宣言的內(nèi)容及執(zhí)行情況的。通過(guò)這種方式，人們就可以找出薄弱環(huán)節(jié)以及與現(xiàn)實(shí)的偏差，并在必要時(shí)對(duì)其做出改進(jìn)。

由于高?？偸鞘懿煌l(fā)展、趨勢(shì)和潮流的影響，因此使命宣言至少應(yīng)每?jī)赡瓯粚彶橐淮?，并在必要時(shí)對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充或更新。這項(xiàng)工作可以由參與過(guò)使命宣言制定和實(shí)施的項(xiàng)目組來(lái)完成。

[1]Genz，Hartmut O.，W. Reick， H. Schambortski，H. Sch?nen， U. Scholz，und U. Vogt. 2007. Ratgeber Leitbildentwicklung. Hamburg：BGW.

[2]Grolmann，F(xiàn)lorian. 2014. Leitbildentwicklung：Orientierungund Energie für jede Organisation. [www-Dokument：http：//www.organisationsberatung.net/ leitbild-unternehmensleitbild- entwickeln-unternehmensphilosophie-firmenphilosophie /；zugegriffen 01.03.2020]

[3]Berner，Winfried. 2002. Leitbild und Führungsgrunds?tze： Weshalb sie nichts ver?ndern. [www-Dokument：http：//www.umsetzungsberatung.de/unternehmenskultur/leitbild.php/；zugegriffen 01.03.2020].

[4]Linder，Lucia，J. Kuhn，und S. Ruhl. 2014. Leitbildentwicklung.Mannheim：Zentrum für europ?isches Qualit?tsmanagemen.

On Mission Statements：An Instrument for Leadership and Quality Improvement in Universities

Stefan Poppelreuter

（TUV Rheinland Academy，Cologne 50829，Germany）

The article provides an overview of different forms and purposes of organizational mission statements. It shows how important such guidelines are for the employees of an organization today，but also for customers，the suppliers and cooperation partners，ultimately for all people and institutions in contact with or contacting the organization, that is，stakeholders. Universities also benefit greatly from models that fulfill important functions both for internal and external communication. The process of creating a mission statement is described，and options for checking the implementation of mission statements are shown.

mission statement；organizational culture；value；communication and marketing

G648.4（G647）

A

2096 – 2045（2020）04 – 0009 – 05

Stefan Poppelreuter（1964—），男，德國(guó)萊茵TüV學(xué)院人力資源分析與調(diào)查部主管，哲學(xué)博士與心理學(xué)碩士，研究方向：組織管理、組織心理學(xué)、人力資源管理等；E-mail:stefan.poppelreuter@de.tuv.com。

（翻 譯：陳 穎①陳 穎（Ass. jur. Ying Lackner），y.lackner@hs-osnabrueck.de，德國(guó)法學(xué)碩士、持德國(guó)司法職業(yè)資格、德國(guó)法院中德文宣誓公證翻譯、奧斯納布呂克應(yīng)用科學(xué)大學(xué)漢語(yǔ)教師，從事中德商業(yè)及項(xiàng)目咨詢(xún)、項(xiàng)目管理、中德文翻譯（尤其是法律、經(jīng)濟(jì)與教育領(lǐng)域）、漢語(yǔ)教學(xué)等工作，現(xiàn)居德國(guó)；，陳 露②陳 露，女，德國(guó)教育實(shí)證研究學(xué)碩士，奧斯納布呂克應(yīng)用科學(xué)大學(xué)中德雙學(xué)位項(xiàng)目協(xié)調(diào)員。）

[責(zé)任編輯：夏 琍]