趙基全

(晉商銀行總行，山西 太原 030002)

近年來，銀監(jiān)會多次出臺關(guān)于對商業(yè)銀行進(jìn)行績效考核的指導(dǎo)意見和監(jiān)管辦法，從政策的角度對績效考核給予了重視與推薦，也引起了各商業(yè)銀行的廣泛關(guān)注，對績效考核現(xiàn)狀的分析、利弊的評判也隨之出現(xiàn)。本文立足于商業(yè)銀行分行實(shí)行績效考核的角度，認(rèn)為基層商業(yè)銀行績效考核不僅僅是對經(jīng)營業(yè)績的結(jié)果考核更是一種細(xì)致的過程管理，并就商業(yè)銀行分行如何利用績效考核這一手段實(shí)現(xiàn)發(fā)展的目標(biāo)提出相關(guān)見解。

一、明確績效考核實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

績效考核作為商業(yè)銀行管理的組成部分，目前已成為銀行普遍使用的一種手段。對于商業(yè)銀行分行機(jī)構(gòu)來講，既要通過績效考核完成上級的意圖，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)；又要指導(dǎo)基層支行，緊跟績效考核的“指揮棒”，全面組織落實(shí)實(shí)施。因此，商業(yè)銀行分行在績效考核上承擔(dān)著執(zhí)行者與決策者的“雙重”角色，特定的角色決定了商業(yè)銀行分行實(shí)行績效考核，不能簡單地生搬硬套上級的考核辦法，而是要結(jié)合實(shí)際，以過程管理為前提，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展目標(biāo)。

(一)績效考核要突出業(yè)務(wù)發(fā)展的過程管控

績效考核是以績效為導(dǎo)向，但是績效導(dǎo)向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，更應(yīng)該關(guān)注取得這些結(jié)果的過程，關(guān)注考核對象在取得未來優(yōu)異績效進(jìn)程中的行為和素質(zhì)。對于分行而言，績效考核可以作為整體運(yùn)營管理改善的基礎(chǔ)。通過階段性的績效考核，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)全行運(yùn)營狀況，及時(shí)了解發(fā)展目標(biāo)實(shí)施過程中存在的問題，通過修正策略，跟蹤行動計(jì)劃和結(jié)果，保證發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)績效考核要確保整體發(fā)展目標(biāo)的完成

績效考核是管理者對考核對象工作情況進(jìn)行定量與定性評估的過程，也是連接員工個(gè)人行為和全行目標(biāo)之間最直接的橋梁，因此，考核個(gè)人營銷指標(biāo)完成與否，與支行營銷指標(biāo)的完成情況密切相關(guān)，更影響著分行整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效考核要從有利于整體發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度建立起個(gè)體行為與支行任務(wù)、分行目標(biāo)之間的聯(lián)系。

(三)績效考核要促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的健康成長

積極的績效考核不僅可以促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更能起到增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力、提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的作用。因此，績效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)上，其一是分行贏得管理與效益，其二是員工贏得自我認(rèn)識、改進(jìn)與發(fā)展。

任正非先生曾經(jīng)講到，企業(yè)有兩件大事：一是怎么管好干部；二是怎么分好錢。他認(rèn)為，有時(shí)候分錢比賺錢還要難。把錢分好的依據(jù)是什么？那就是工作的效率和結(jié)果。效率和結(jié)果的數(shù)據(jù)運(yùn)用績效考核手段可以得到。因此，積極的、科學(xué)的績效考核可以成為分行發(fā)展的一把利器。

二、創(chuàng)造有利于實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)的條件

績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是在一定時(shí)期內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量考核對象工作效率和效果的管理方式，也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一種工具。如果要發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，不能單純地就考核論考核，而應(yīng)圍繞影響績效考核的各個(gè)因素，為績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造有利條件。

(一)創(chuàng)造齊心協(xié)力、團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍

要把思想統(tǒng)一到分行的工作部署中，不折不扣地貫徹上級精神，堅(jiān)定不移地推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，保證執(zhí)行過程中步調(diào)集中統(tǒng)一。“人心齊、泰山移?！毙凝R才能成就事業(yè)，才能更好地凝聚共識，鍛造一支干實(shí)事、實(shí)干事的戰(zhàn)斗隊(duì)伍是確?？冃Э己四繕?biāo)完成的重要保障。

(二)培養(yǎng)早見行動、未雨綢繆的自覺行為

商業(yè)銀行分行要在日趨激烈的同業(yè)競爭中立于不敗之地,就要明確一切工作的開展要立足于“早部署、早行動、早落實(shí)、早見效”的工作思路，堅(jiān)持“趕在前頭，搶占先機(jī)，定人落實(shí)”的原則，各項(xiàng)工作提前謀劃，及早部署，為實(shí)現(xiàn)既定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造先決條件。

(三)樹立穩(wěn)中求進(jìn)、快馬加鞭的意識

穩(wěn)定是發(fā)展的基石，行穩(wěn)是致遠(yuǎn)的前提。無論是同業(yè)機(jī)構(gòu)的激烈競爭，還是監(jiān)管政策的變化，都將使市場機(jī)遇稍縱即逝。因此，能否把握好機(jī)遇，迅速推動，這是取得成效的關(guān)鍵所在；搶抓政策機(jī)遇、搶抓市場機(jī)遇，積極組織，快速落地，這是推動業(yè)務(wù)發(fā)展的重要抓手，也是績效管理過程中需要充分重視的環(huán)節(jié)。

(四)打造實(shí)干勿虛、言出必行的格局

任何業(yè)務(wù)的發(fā)展，任何目標(biāo)的達(dá)成，都需要凝聚全行上下的共同努力，而每一個(gè)努力的過程都是實(shí)實(shí)在在干事創(chuàng)業(yè)的匯集。既要改變機(jī)關(guān)作風(fēng)，摒棄官僚習(xí)氣，追求高效、務(wù)實(shí)；也要壓實(shí)基層管理，真正形成崇尚實(shí)干、干事創(chuàng)業(yè)的格局。

(五)建立嚴(yán)格要求、規(guī)矩立行的規(guī)范

從分行的角度，嚴(yán)格各項(xiàng)工作的執(zhí)行過程，嚴(yán)格實(shí)行日通報(bào)、周例會、月總結(jié)制度；嚴(yán)格落實(shí)制度面前人人平等，堅(jiān)持一把尺子量到底；充分發(fā)揮激勵(lì)約束機(jī)制的導(dǎo)向作用，突出業(yè)務(wù)發(fā)展中合規(guī)經(jīng)營；任務(wù)分解、指標(biāo)落實(shí)要做到公平、公正、透明，維護(hù)考核的嚴(yán)肅性，發(fā)揮績效考核對績效管理實(shí)際效果評判的權(quán)威作用。

三、構(gòu)建實(shí)現(xiàn)績效考核全過程動態(tài)管理的體系

績效考核是對某一時(shí)段商業(yè)銀行分行、支行完成上級確定目標(biāo)的檢驗(yàn)，也就是說，績效考核是對基層商業(yè)銀行經(jīng)營效果的事后評判，屬于后置行為。因此，基層商業(yè)銀行要確保業(yè)務(wù)的發(fā)展，發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用，就必須將績效考核有效地貫穿于經(jīng)營的全過程，構(gòu)建起融入自身因素的績效管理全過程動態(tài)考核體系，從考核內(nèi)容的設(shè)定、考核任務(wù)的分解入手,延伸至實(shí)現(xiàn)績效考核全過程的監(jiān)督、管理，使績效考核成為及時(shí)反映業(yè)務(wù)發(fā)展的“晴雨表”。

(一)建立符合自身實(shí)際的考核指標(biāo)體系

建立分行層面的績效考核體系，要突出科學(xué)性，融入特色元素。吃透上情，準(zhǔn)確了解上級的戰(zhàn)略意圖，明確上級對本機(jī)構(gòu)的發(fā)展目標(biāo)，因此，在考核內(nèi)容的設(shè)定和指標(biāo)任務(wù)的分解上要確保以達(dá)成上級確定的目標(biāo)為原則；摸清下情，了解掌握分行轄內(nèi)的實(shí)際情況，因地制宜，以實(shí)現(xiàn)發(fā)展為前提，以全面完成上級戰(zhàn)略意圖為目標(biāo)，以充分調(diào)動和挖掘潛力為手段，制定適合自身發(fā)展的科學(xué)考核體系。因此，商業(yè)銀行分行管理人員要解放思想，敢于擔(dān)當(dāng)，積極創(chuàng)新，從實(shí)際出發(fā)，對績效考核指標(biāo)進(jìn)行積極調(diào)整。例如，某分行在當(dāng)年機(jī)構(gòu)考核中，上級并未將信用卡業(yè)務(wù)納入考核范疇，但鑒于當(dāng)時(shí)分行轄內(nèi)信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，為了促進(jìn)信用卡業(yè)務(wù)的高效發(fā)展，同時(shí)更是從信用卡中收可觀的角度出發(fā)，果斷將信用卡指標(biāo)作為鎖定十年中收的一個(gè)戰(zhàn)略指標(biāo)，調(diào)整納入分行的考核范疇，最終取得了信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展與信用卡中收擴(kuò)大的效果?？己朔绞绞怯绊懣冃Э己私Y(jié)果的重要因素，在考核方式的確定上，要主動融入特色元素，視實(shí)際情況確定單項(xiàng)指標(biāo)的考核方式。例如，某分行在當(dāng)年績效考核時(shí)，個(gè)貸按揭指標(biāo)是上級明確的考核指標(biāo)，鑒于當(dāng)時(shí)轄內(nèi)的實(shí)現(xiàn)情況，如果執(zhí)行此指標(biāo)的考核方式，勢必造成基層支行的負(fù)重前行，因此，將此項(xiàng)指標(biāo)從上級的百分制考核調(diào)整至加分項(xiàng)，考核方式的改變形成了支行積極推薦、分行個(gè)貸中心集中營銷辦理的局面，實(shí)現(xiàn)了個(gè)貸業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度分析，考核指標(biāo)的調(diào)整與考核方式的改變，在基層支行產(chǎn)生的是由被動向主動的變化。事實(shí)證明，因地制宜的調(diào)整與切合實(shí)際的考核是商業(yè)銀行分行實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的一項(xiàng)有效手段。

(二)實(shí)行差異化的指標(biāo)分解方式

基層支行作為一線經(jīng)營的主體，對其考核指標(biāo)的特色化、差異化設(shè)置，無疑對支行的經(jīng)營會產(chǎn)生動力，培植和促成經(jīng)營優(yōu)勢的逐步形成。這就需要分行經(jīng)營管理者熟悉下情，牢固樹立全局發(fā)展意識，下好分行整體“一盤棋”。在指標(biāo)分解上要以公正、客觀、合理為前提，仔細(xì)分析，把握差異。首先，應(yīng)根據(jù)支行規(guī)模、類型，綜合分析市場環(huán)境、區(qū)域差異等因素的影響，指標(biāo)分解突出特色化、差異化，追求預(yù)算值的最大化。其次，差異化的指標(biāo)分解要突出網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，激發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展中新的增長點(diǎn)。根據(jù)城市建設(shè)涉及到的城中村項(xiàng)目改造，對有意營銷此項(xiàng)目的支行，在績效考核指標(biāo)分解上突出個(gè)人存款項(xiàng)目，通過對涉及項(xiàng)目的科學(xué)評估，測算出支行在項(xiàng)目營銷上應(yīng)達(dá)成的份額，將重點(diǎn)項(xiàng)目以量化的方式納入對網(wǎng)點(diǎn)的考核。此舉的運(yùn)用加快了網(wǎng)點(diǎn)對潛在項(xiàng)目的營銷，形成了集中力量推進(jìn)項(xiàng)目的氛圍，網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人存款業(yè)務(wù)呈現(xiàn)量的翻番，分行個(gè)人存款業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)也得以順利完成，實(shí)現(xiàn)了營銷人員、支行、分行在個(gè)人存款業(yè)務(wù)指標(biāo)上的“三贏”格局。

(三)促進(jìn)利益共享機(jī)制的構(gòu)建

借助考核機(jī)制的運(yùn)用，采取部門包干、條線認(rèn)領(lǐng)的辦法，以各部門考核的基礎(chǔ)分值為底線，實(shí)行支行考核指標(biāo)與分行條線部門利益捆綁，建立起條線管理與支行之間、支行與員工之間、員工與條線之間的利益共享機(jī)制；凝聚起條線與支行、條線與員工之間的合力，激發(fā)條線職能部門對支行業(yè)務(wù)開展支持與服務(wù)的主動性，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作發(fā)展注入助力。

(四)搭建有效的傳導(dǎo)途徑

讓每個(gè)支行、每名員工了解和掌握支行的考核指標(biāo)以及不同條線的考核激勵(lì)制度，也是有助于促進(jìn)考核的重要環(huán)節(jié)。通過例會的方式將分行的考核思路與重點(diǎn)、考核目標(biāo)與任務(wù)傳達(dá)給每一位員工，使支行的經(jīng)營壓力變?yōu)槊總€(gè)員工努力的自覺行為。

(五)突出以督導(dǎo)為重點(diǎn)的過程管控

考核的結(jié)果是事后管理的模式，采取考管結(jié)合、重點(diǎn)督導(dǎo)的方式是將過程管理貫穿于考核執(zhí)行的全過程。建立起以督導(dǎo)為重點(diǎn)的條線過程管控機(jī)制，既可完成條線管理的職責(zé)，又能及時(shí)對考核指標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行促進(jìn)與調(diào)整，避免坐等問題出現(xiàn)的可能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏，將事后的考核成功演變?yōu)樘崆氨O(jiān)督，形成了分行、支行兩個(gè)層面，頻率、力度、措施三個(gè)力度的督導(dǎo)模式，有效地發(fā)揮督導(dǎo)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的重要作用。

(六)發(fā)揮業(yè)務(wù)競賽對績效考核的補(bǔ)充作用

對于商業(yè)銀行分行而言，任務(wù)指標(biāo)種類繁多，要確保重點(diǎn)指標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，就需要在績效考核的同時(shí)，尋找到一條有效的補(bǔ)充渠道。業(yè)務(wù)競賽具有重點(diǎn)集中、目標(biāo)明確、階段性強(qiáng)的特點(diǎn)，可以通過競賽項(xiàng)目的設(shè)定，調(diào)整引導(dǎo)工作部署，加速推進(jìn)工作節(jié)奏。運(yùn)用好業(yè)務(wù)競賽這一方式，既可以較好地對績效考核進(jìn)行有效補(bǔ)充，又能起到重點(diǎn)工作加速發(fā)展的目的。例如，某分行在首季開門紅競賽中，以個(gè)人存款業(yè)務(wù)為重點(diǎn)組織開展勞動競賽，分行個(gè)人日均存款完成年度任務(wù)的95%以上，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)競賽對完善績效考核的有效補(bǔ)充作用。

(七)抓好績效考核的落實(shí)運(yùn)用

考核兌現(xiàn)是績效考核的收官之筆，也是整個(gè)績效考核最重要的環(huán)節(jié)。作為績效考核的落實(shí)運(yùn)用，要嚴(yán)字打頭，嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)格落實(shí)。馬云先生曾經(jīng)講過，企業(yè)留不住人才無非有兩個(gè)原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。因此，通過績效考核，衡量每個(gè)員工在業(yè)務(wù)發(fā)展中的貢獻(xiàn)度，激發(fā)每個(gè)人的主動性和創(chuàng)造性，是基層商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)發(fā)展的最根本源泉。