■林麗群

（北京住總集團(tuán)有限責(zé)任公司）

1 高質(zhì)量發(fā)展要求下加強(qiáng)成本管控的重要意義

黨的十九大作出“社會(huì)主要矛盾已轉(zhuǎn)化為人民日益增長(zhǎng)的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾”等重大論斷。不平衡、不充分體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，主要是指效率發(fā)揮不充分、發(fā)展不足、潛力釋放不夠、發(fā)展中還有很多短板等問(wèn)題。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“新常態(tài)”，建筑業(yè)的高增長(zhǎng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，施工企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加劇烈，過(guò)于依賴(lài)規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式難以支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，只有注重高質(zhì)量發(fā)展才能使企業(yè)立于不敗之地。

對(duì)施工企業(yè)而言，成本管控是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑。成本越低，利潤(rùn)就越高。因此，通過(guò)“降本”實(shí)現(xiàn)“增效”尤其更重要。高質(zhì)量發(fā)展的要求，聚焦在施工企業(yè)成本管理上，就是有要清晰的成本戰(zhàn)略定位，樹(shù)立“成本最低是核心競(jìng)爭(zhēng)力”的觀念，認(rèn)真分析成本因素，查找薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)短板弱項(xiàng)，尋找一切可能降低成本的途徑，實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模數(shù)量取勝”轉(zhuǎn)向“經(jīng)濟(jì)質(zhì)量取勝”，推動(dòng)施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

2 施工企業(yè)成本管理存在的主要問(wèn)題

（1）重規(guī)模輕效益。很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)思想觀念的束縛，沒(méi)有成熟的成本文化意識(shí)，單純靠大投入、拼融資、鋪攤子謀求盈利，在控制成本上意識(shí)淡薄。

（2）重局部輕整體。有些施工企業(yè)過(guò)分注重施工過(guò)程中的成本管理，認(rèn)為成本管理就是控制施工過(guò)程中的制造成本費(fèi)用，而對(duì)成本預(yù)算、方案優(yōu)化、二次經(jīng)營(yíng)、竣工結(jié)算等經(jīng)營(yíng)管理層面缺乏控制，造成非制造成本費(fèi)用直線上升。

（3）重業(yè)務(wù)輕戰(zhàn)略。在日常經(jīng)營(yíng)中，施工企業(yè)往往注重經(jīng)營(yíng)成本策劃，對(duì)戰(zhàn)略成本意識(shí)反而不強(qiáng)。比如，集團(tuán)內(nèi)部的不同施工企業(yè)對(duì)同一區(qū)域分別設(shè)立分公司或項(xiàng)目，造成資源的重復(fù)投入，造成專(zhuān)業(yè)能力分散、相互無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，在一定程度上增加了組織運(yùn)行的成本。

（4）重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)。有的施工企業(yè)不考慮市場(chǎng)前景及收益風(fēng)險(xiǎn)，盲目低價(jià)中標(biāo)、墊資或帶資承包開(kāi)發(fā)，甚至負(fù)債經(jīng)營(yíng)等等；或一味節(jié)省開(kāi)支，不愿進(jìn)行技術(shù)研發(fā)或管理創(chuàng)新，降低了長(zhǎng)期成本的潛力和提高長(zhǎng)期收益的可能性。

（5）重經(jīng)營(yíng)輕考核。施工企業(yè)通常最關(guān)心的是項(xiàng)目的施工進(jìn)度、質(zhì)量、資金收支。項(xiàng)目完工后，很少會(huì)將項(xiàng)目投標(biāo)中標(biāo)書(shū)所確立的項(xiàng)目利潤(rùn)率、成本目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析評(píng)價(jià)，對(duì)于項(xiàng)目的盈虧結(jié)果，缺乏正向的激勵(lì)引導(dǎo)和負(fù)向的考核處罰。

3 高質(zhì)量發(fā)展要求下的成本管理對(duì)策

3.1 建立戰(zhàn)略成本管理的新思維

首先，在施工區(qū)域布局上要有所為有所不為。要順應(yīng)國(guó)家“一帶一路”、“京津冀協(xié)調(diào)發(fā)展”等重大部署發(fā)展趨勢(shì)，綜合權(quán)衡市場(chǎng)開(kāi)拓成本和財(cái)務(wù)成本，不斷優(yōu)化集中經(jīng)營(yíng)區(qū)域布局。對(duì)于大型施工企業(yè)集團(tuán)而言，要對(duì)新市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略策劃，避免因集團(tuán)所屬企業(yè)同時(shí)進(jìn)駐同一施工區(qū)域而產(chǎn)生機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)成本的增加。

其次，做好一體化經(jīng)營(yíng)，集中人財(cái)物等資源要素，努力降低經(jīng)營(yíng)成本。例如，某個(gè)施工企業(yè)實(shí)施土建裝飾一體化施工的成本戰(zhàn)略，將單獨(dú)施工土建和裝飾所需的共同程序統(tǒng)一謀劃，避免單獨(dú)施工土建和裝飾有關(guān)水、電、粉刷平整等成本的重復(fù)。

再次，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)策略。在施工企業(yè)成本構(gòu)成中，設(shè)備物資一般占總成本的60%-70%，因此降低采購(gòu)成本就是新增加的凈利潤(rùn)。對(duì)物資采購(gòu)區(qū)分大宗與零星、低頻與高頻、耐消與快消、標(biāo)品與非標(biāo)后，實(shí)施分類(lèi)分層采購(gòu)，將戰(zhàn)略物資和大宗物資，列入集采名錄，從而實(shí)現(xiàn)以量換價(jià)，降低成本。

3.2 建立精簡(jiǎn)高效的成本管理組織

首先，構(gòu)建職責(zé)清晰的“利潤(rùn)中心+成本中心”模式。施工企業(yè)總部是利潤(rùn)中心，以決策者、監(jiān)督者、考核者的身份進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略策劃+制度制定+成本考核”。各項(xiàng)目部是成本中心，承擔(dān)項(xiàng)目成本管理的責(zé)任，負(fù)責(zé)“施工執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)管理”。其中，部門(mén)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子為成本控制層，項(xiàng)目各專(zhuān)業(yè)主管和基層崗位為成本實(shí)施層。各成本組織要綜合考慮成本與其他要素關(guān)系，將量和價(jià)因素融入到成本管理之中，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程成本集成管理目標(biāo)，從而降低綜合成本。

其次，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置。檢驗(yàn)一個(gè)成本管理組織是否精簡(jiǎn)高效，勞產(chǎn)率、人均創(chuàng)效是衡量的其中一個(gè)標(biāo)尺。因此要撤銷(xiāo)長(zhǎng)期沒(méi)有實(shí)質(zhì)業(yè)務(wù)的管理組織，精簡(jiǎn)同一區(qū)域的項(xiàng)目部，對(duì)規(guī)模小、效益差的子分公司進(jìn)行整合，縮短企業(yè)的管理鏈條，嚴(yán)格控制施工企業(yè)機(jī)關(guān)管理人員總量，結(jié)合項(xiàng)目地區(qū)、項(xiàng)目性質(zhì)及產(chǎn)值規(guī)模，對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行科學(xué)合理的編制，精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，實(shí)現(xiàn)組織管理的降本增效。

3.3 精心做好過(guò)程經(jīng)營(yíng)策劃

首先要注重項(xiàng)目前期的成本策劃工作。在招投標(biāo)過(guò)程中，要分析投標(biāo)組價(jià)中的高低成本影響因素，找準(zhǔn)中標(biāo)的切人點(diǎn)，為日后成本預(yù)控和洽商調(diào)整打下鋪墊。在中標(biāo)后，要組織對(duì)中標(biāo)價(jià)進(jìn)行拆分，分析哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較低，對(duì)施工圖紙工程量進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算，確定項(xiàng)目目標(biāo)成本，并將分解后的計(jì)劃成本指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)成本責(zé)任部門(mén)。

其次，要嚴(yán)格合同管理。訂立合同前要對(duì)合同方的資質(zhì)信息進(jìn)行驗(yàn)證，合同簽訂過(guò)程中要嚴(yán)格執(zhí)行聯(lián)簽制，確保對(duì)口部門(mén)全程參與。合同簽訂后要組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行合同內(nèi)容交底，避免由于不交圈造成管理疏漏。要嚴(yán)格執(zhí)行先簽合同協(xié)議后進(jìn)場(chǎng)的規(guī)定，避免由于先干后談導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象。在資金支出管理上，要強(qiáng)化合同審核和合同價(jià)限額控制，堅(jiān)決執(zhí)行無(wú)合同不付款的原則。

再次，要精心做好成本分析工作。一要從原材料采購(gòu)、其他變動(dòng)成本控制、固定成本控制以及資金收支等維度，科學(xué)研判市場(chǎng)行情，制定切實(shí)可行的成本預(yù)算控制目標(biāo)。比如，對(duì)于項(xiàng)目彩板房是租賃還是自行采購(gòu)，要結(jié)合不同的增值稅率和采購(gòu)價(jià)進(jìn)行綜合分析，選取最優(yōu)方案。對(duì)于水泥、砂石等主要原材料通過(guò)現(xiàn)金采購(gòu)還是通過(guò)賒銷(xiāo)采購(gòu)方式，要結(jié)合全年采購(gòu)量及市場(chǎng)行情進(jìn)行比對(duì)測(cè)試，明確兩種方式的控制點(diǎn)。二是引入內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)購(gòu)機(jī)制。在施工過(guò)程中，對(duì)企業(yè)內(nèi)部其他項(xiàng)目有富余的同類(lèi)型材料，應(yīng)進(jìn)行內(nèi)外比價(jià)，擇優(yōu)選用。

另外，還應(yīng)深入查找成本管理薄弱環(huán)節(jié)，定期召開(kāi)包括經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等部門(mén)在內(nèi)的成本分析會(huì)，對(duì)比成本計(jì)劃，對(duì)成本實(shí)際支出變動(dòng)幅度較大的內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)分析，對(duì)連續(xù)出現(xiàn)異常的成本管控點(diǎn)進(jìn)行跟蹤測(cè)試，找出問(wèn)題根源。例如，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前鋼材消耗量出現(xiàn)變動(dòng)異常時(shí)，應(yīng)追溯入庫(kù)單和工程量，查詢(xún)鋼材成本計(jì)提出現(xiàn)超量的原因。通過(guò)成本分析，確保各項(xiàng)具體工作內(nèi)容的落實(shí)，促使項(xiàng)目成本管理工作始終處于受控的狀態(tài)。

3.4 構(gòu)建科學(xué)的成本考核指標(biāo)體系

2019年，北京市國(guó)資委重新修訂企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，重點(diǎn)從凈資產(chǎn)收益率、利潤(rùn)總額、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、人均創(chuàng)利等角度綜合衡量企業(yè)盈利能力。參考這些要求，可以建立適合新時(shí)代特點(diǎn)的施工企業(yè)成本考核指標(biāo)體系。

第一，考核要著眼于可持續(xù)發(fā)展宗旨。分析經(jīng)營(yíng)中的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)因素，參考行業(yè)內(nèi)先進(jìn)單位或企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀項(xiàng)目的有關(guān)成本利潤(rùn)率、人均創(chuàng)效、成本降低率等指標(biāo)，制訂明確的發(fā)展目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。另外，明確領(lǐng)導(dǎo)層、經(jīng)營(yíng)部、材料供應(yīng)、設(shè)備管理等部門(mén)有關(guān)各個(gè)考核指標(biāo)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，形成各責(zé)任部門(mén)或負(fù)責(zé)人的考核和評(píng)價(jià)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理部門(mén)控制成本的積極性，使企業(yè)獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

第二，考核要設(shè)立分層競(jìng)爭(zhēng)性機(jī)制。在考核指標(biāo)體系中分別設(shè)定業(yè)績(jī)發(fā)展線和業(yè)績(jī)底線，實(shí)行下有底線、過(guò)程中有發(fā)展線、上不封頂?shù)哪繕?biāo)考核模式。發(fā)展線以施工企業(yè)行業(yè)良好值為參考設(shè)定標(biāo)；底線指標(biāo)以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值或考核年度的主要預(yù)算目標(biāo)或上年度的實(shí)際完成情況作為對(duì)被考核人的最低指標(biāo)要求。被考核人完成發(fā)展線上的考核指標(biāo)時(shí)，給以相應(yīng)的兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；若被考核人未能達(dá)到底線管理的要求，則執(zhí)行懲罰措施。

第三，考核要體現(xiàn)階段動(dòng)態(tài)性特征。對(duì)項(xiàng)目不同經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段設(shè)定不同動(dòng)態(tài)的考核指標(biāo)。如對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)初期，重點(diǎn)對(duì)其成本管理流程的完善、成本信息化管理的健全等方面進(jìn)行考核；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定期要重點(diǎn)考核其工程款回收率、洽商結(jié)算、材料損耗率等指標(biāo)；對(duì)竣工結(jié)算期重點(diǎn)考核工程結(jié)算、成本降低和項(xiàng)目利潤(rùn)率等指標(biāo)。比如，在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過(guò)程階段，可以對(duì)鋼筋進(jìn)行精細(xì)化考核，若鋼筋節(jié)約率在1%～2%時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)鋼筋工長(zhǎng)1000元；鋼筋虧損率在1%以上時(shí)當(dāng)月度考核評(píng)為C檔，處以罰款500元，且說(shuō)明虧損發(fā)生的原因。將考核業(yè)績(jī)與成本緊密掛鉤，促進(jìn)成本控制水平的提升。