■鄔勇

（上海冠松之星汽車銷售服務(wù)有限公司）

1 企業(yè)預(yù)算管理及績效管理融合管理問題

1.1 目標(biāo)有所偏頗

較多企業(yè)在預(yù)算管理與績效管理融合上存在的問題，主要體現(xiàn)在其融合后的預(yù)算考核目標(biāo)有失偏頗，并不能通過兩者融合為公司創(chuàng)造出更多實(shí)際價(jià)值。具體而言，就是作為企業(yè)所有者的公司股東制定的目標(biāo)，和作為企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)理實(shí)際目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行之間存在價(jià)值背離?，F(xiàn)階段許多企業(yè)在制定預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)只追求規(guī)模與利潤，而未能將預(yù)算所應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造出的價(jià)值作為考核指標(biāo)，這就使預(yù)算考核的實(shí)際作用并不明顯，對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)有效性不足，不能引導(dǎo)經(jīng)營者為企業(yè)價(jià)值最大化推進(jìn)，目標(biāo)存在短期性，可持續(xù)性發(fā)展不足，也體現(xiàn)在各部門與各崗位預(yù)算融合的效率仍不高，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)的充分發(fā)揮。

1.2 預(yù)算分析及調(diào)整的片面化

在兩者融合的過程中，企業(yè)需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，以找到各部門、各員工在預(yù)算執(zhí)行中存在的問題。從實(shí)務(wù)中來看，許多企業(yè)進(jìn)行預(yù)算分析時(shí)僅停留在執(zhí)行偏差的分析與矯正上，而忽視了其預(yù)算本身這個(gè)源頭是否合理。這種分析上的片面性直接導(dǎo)致企業(yè)在對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整是也僅僅局限于費(fèi)用的簡單調(diào)整，實(shí)際調(diào)整時(shí)往往也矯枉過正，出現(xiàn)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的現(xiàn)象，并不能對(duì)預(yù)算的價(jià)值創(chuàng)造潛力起到挖掘作用。此外，企業(yè)由于較少評(píng)定或者不愿評(píng)定其預(yù)算的合理性，就使得其最終分析結(jié)果對(duì)下一年預(yù)算編制無法形成指導(dǎo)，即使運(yùn)用到下年預(yù)算編制中，也難以為合理的使企業(yè)價(jià)值最大化的預(yù)算編制提供準(zhǔn)確依據(jù)，周而復(fù)始，形成惡性循環(huán)。再者，受費(fèi)用預(yù)算控制，各部門嚴(yán)格控制開銷，這反而弱化了企業(yè)在應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化時(shí)的反應(yīng)速度，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)付出更多的成本。

1.3 激勵(lì)及獎(jiǎng)懲制度不健全

企業(yè)預(yù)算管理與績效管理的融合需要員工將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行有效落實(shí)，這是兩者融合價(jià)值得以體現(xiàn)的基礎(chǔ)。但其落實(shí)又需要有相應(yīng)的激勵(lì)與獎(jiǎng)懲措施予以保障，所以這就對(duì)企業(yè)相關(guān)政策機(jī)制的制定提出更高要求。然而，從現(xiàn)階段企業(yè)的激勵(lì)與懲罰措施制定情況看，其力度都差強(qiáng)人意，基本無法充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性，這就導(dǎo)致預(yù)算編制的科學(xué)合理性與準(zhǔn)確性無法保證，執(zhí)行的效果甚微，預(yù)算分析調(diào)整的時(shí)效性欠佳，進(jìn)而阻礙了企業(yè)價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)造。

2 影響企業(yè)預(yù)算管理及績效管理因素分析

企業(yè)預(yù)算編制是預(yù)算管理與績效管理融合的基礎(chǔ)，貼合實(shí)際的預(yù)算編制才能為兩者融合提供有效參考，然而在企業(yè)發(fā)展中會(huì)存在各種因素影響其編制工作，進(jìn)而也影響到后續(xù)的預(yù)算管理與績效管理。

2.1 財(cái)務(wù)部門采集到的預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

預(yù)算編制的依據(jù)是企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的數(shù)據(jù)，雖然預(yù)算編制方式的不同對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)的需求不盡相同，但是真實(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，編制人員由于崗位、經(jīng)驗(yàn)等限制，不能直接取得預(yù)算所需資料信息，因此預(yù)算編制的數(shù)據(jù)需要企業(yè)各職能部門提供，再由預(yù)算編制人員通過分析計(jì)算最終得出預(yù)算結(jié)果。然而企業(yè)內(nèi)其他部門的人員所從事的業(yè)務(wù)各不相同，并非所有人都了解預(yù)算編制工作，明白其重要性，這就導(dǎo)致各部門在填報(bào)數(shù)據(jù)存在很大的隨意性，從而造成預(yù)算編制的最終結(jié)果與實(shí)際存在較大出入，進(jìn)而對(duì)預(yù)算績效考核的準(zhǔn)確性造成極大影響。

2.2 政策及市場因素

企業(yè)在市場中的經(jīng)營將受到國家政策以及市場變化等外部環(huán)境影響。而企業(yè)預(yù)算又需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際以及未來的發(fā)展情況進(jìn)行確定。但政策與市場對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響往往難以預(yù)估，這就在極大程度上影響到預(yù)算的有效性，同時(shí)也給預(yù)算管理與績效管理帶來難度。

2.3 內(nèi)容偏離實(shí)際

除了預(yù)算數(shù)據(jù)填報(bào)以及政策、市場等外界影響因素外，企業(yè)預(yù)算績效考核內(nèi)容編制也是十分重要的內(nèi)部影響因素。這主要體現(xiàn)在預(yù)算績效考核內(nèi)容制定多存在脫離實(shí)際，指標(biāo)設(shè)計(jì)過高難以完成，許多員工無法拿到績效獎(jiǎng)勵(lì)，切身利益不能得到保障，從而嚴(yán)重影響員工工作的積極性，不利于預(yù)算管理與績效管理的開展。

3 企業(yè)預(yù)算管理及績效管理深入融合的具體措施

3.1 管理手段信息化

企業(yè)預(yù)算管理與績效管理融合過程中，預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、時(shí)效性至關(guān)重要。但傳統(tǒng)預(yù)算編制中依靠人工收集數(shù)據(jù)并分析數(shù)據(jù)的方法明顯無法滿足這種準(zhǔn)確性與時(shí)效性的要求，亟待改進(jìn)。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為大勢所趨。因此，企業(yè)在探索預(yù)算管理與績效管理融合的過程中也要運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)管理手段進(jìn)行信息化改造。一方面，要建立起企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)等的信息化管理平臺(tái)，將各部門線下流轉(zhuǎn)產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)錄入到系統(tǒng)中以便預(yù)算編制人員進(jìn)行調(diào)取和應(yīng)用，簡化預(yù)算人員工作流程，提升工作效率，做到定期預(yù)算分析，業(yè)績?cè)u(píng)估，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理和績效管理的有效融合。另一方面，預(yù)算編制人員與各部門工作人員都必須注重提升自身信息化工作能力，學(xué)習(xí)先進(jìn)的信息化辦公技術(shù)，提升數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性，為良好的預(yù)算編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，以更好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的信息化管理需求。

3.2 預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績?cè)u(píng)估

預(yù)算管理與績效管理融合中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施績效考核與評(píng)估，而這也是對(duì)所有部門、所有工作人員的日常工作、業(yè)務(wù)往來等進(jìn)行有效監(jiān)管的有力措施，督促其在完成績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上有效控制預(yù)算，完成預(yù)算指標(biāo)。首先，企業(yè)的績效考核指標(biāo)要依照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行制定，并且要在指標(biāo)制定時(shí)考慮業(yè)務(wù)量線性影響，變動(dòng)成本與固定成本相結(jié)合，制定動(dòng)態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)；其次企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步對(duì)預(yù)算績效考核的目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、拆分，如實(shí)施月度、季度、半年度、年度預(yù)算績效考核等。同時(shí)要將預(yù)算績效考核的責(zé)任落實(shí)到人，明確考核主體與具體的考核辦法。如由各部分的主要負(fù)責(zé)人作為本部門預(yù)算控制的主體，部門負(fù)責(zé)人與財(cái)務(wù)管理人員雙方共同對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，以達(dá)到相互配合、相互約束的目的，確保預(yù)算執(zhí)行考核的公平公正。再次，企業(yè)應(yīng)將預(yù)算執(zhí)行的任務(wù)按層級(jí)進(jìn)行拆分，由基層工作人員、責(zé)任中心、財(cái)務(wù)部門以及預(yù)算管理委員會(huì)分別負(fù)責(zé)不同層面的預(yù)算控制工作，層層壓實(shí)責(zé)任，做到職責(zé)明確，環(huán)環(huán)緊扣，從而形成企業(yè)內(nèi)部縱向、橫向兩條監(jiān)督鏈，使各部分之間相互監(jiān)督，各層級(jí)之間相互監(jiān)督，以有效加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的事中控制。這樣在預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行出現(xiàn)偏差時(shí)就可以及時(shí)找到原因，找到責(zé)任主體，以更有效的對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的業(yè)績實(shí)施監(jiān)督與評(píng)估。

3.3 事后的綜合化業(yè)績?cè)u(píng)估

綜合化業(yè)績?cè)u(píng)估是將企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)因驅(qū)動(dòng)因素融入績效考核的一種評(píng)估方式，其強(qiáng)調(diào)將企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)未來預(yù)算目標(biāo)聯(lián)系起來，以企業(yè)成本、利潤等一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)作為基礎(chǔ)，在企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)中尋求一個(gè)考核評(píng)價(jià)的平衡點(diǎn)，從而給予各部門工作以更加科學(xué)的指引，避免因過度追求財(cái)務(wù)指標(biāo)而忽略工作質(zhì)量。綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)更能夠反映出各部門工作的真實(shí)情況，是一種更為科學(xué)的評(píng)估方式，因此在預(yù)算管理與績效管理融合的過程中，企業(yè)必須在績效考核之后增加相應(yīng)的期末綜合業(yè)績?cè)u(píng)估，以進(jìn)一步找到企業(yè)在完成業(yè)績與執(zhí)行預(yù)算過程中存在的問題及其相應(yīng)原因，從而幫助各部門進(jìn)行調(diào)整，發(fā)揮出預(yù)算管理與績效考核管理在價(jià)值創(chuàng)造中的更大作用。

總 結(jié)

隨著現(xiàn)代市場競爭的日趨激烈，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理與績效考核管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)配。但在兩者的融合上，還需要企業(yè)從管理手段、業(yè)績?cè)u(píng)估方法等方面不斷努力完善，如此方能使兩者深度融合，更好地發(fā)揮其在提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展中的重要作用