●周塬昊

新零售模式是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的產(chǎn)物，企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過不同的營銷方式對商品的成本、運(yùn)維、投放進(jìn)行改變?！秾O子》說：“多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”小黃車ofo 是新零售模式下的失敗之作，共享單車造成巨大資源浪費(fèi)并且ofo 宣布破產(chǎn)后上千萬破舊自行車無人問津，給各個(gè)城市環(huán)境管理造成了嚴(yán)重的困難，拖欠供應(yīng)商的貨款也因無法得到補(bǔ)償而被告上法庭。

瑞幸咖啡最初的打法就是數(shù)據(jù)驅(qū)動式攻擊。簡單來說就是通過自動化手段實(shí)時(shí)收集數(shù)據(jù)并在線分析相關(guān)信息，進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析、得到模型的過程，當(dāng)用戶搜索是自動根據(jù)模型對價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，并不是以數(shù)據(jù)為中心來進(jìn)行決策的公司。

一、瑞幸咖啡產(chǎn)品營銷模式

瑞幸咖啡和拼多多一樣，在短時(shí)間內(nèi)讓人熟知，如果說黃崢創(chuàng)立拼多多并在三年內(nèi)上市堪稱奇跡的話，而錢治亞和陸正耀的瑞幸咖啡僅僅花了20 個(gè)月。在此期間全國人民目睹了共享單車ofo 和摩拜的輝煌與落寞，對突如其來的瑞幸咖啡并不認(rèn)同，同樣的天量“燒錢”，同樣的激進(jìn)運(yùn)營，對其有著巨虧的質(zhì)疑。當(dāng)瑞幸咖啡拿出三季報(bào)的時(shí)候，令所有專家都大跌眼鏡，三季度瑞幸咖啡門店掙了1.8 億元，三季度凈收入15.42 億元，銷售商品凈收入14.92 億元，凈虧損5.3 億元，凈利潤- 31.9%。雖然還是巨額虧損，但是瑞幸咖啡已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了單店盈利，收入的增長還有盈利的改善速度讓人印象深刻。

1.迅速建立品牌認(rèn)知。對于已維持幾十年的行業(yè)格局，巨量投資無疑是最迅速的破局手段。瑞幸咖啡是在2016年就開始著手準(zhǔn)備，有了開始的雛形，2017年有了試營店，很難想象在2018年5 月就有了500 多家門店，在2019年內(nèi)開出了2000 家新店。直到現(xiàn)在，瑞幸咖啡的門店數(shù)早已超越了街面上常見的麥當(dāng)勞、漢堡王等，更是把一系列出名的連鎖奶茶遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。瑞幸咖啡所擴(kuò)張的直營店與其他品牌的門店各有千秋，但在我國零售市場上其開店速度是聞所未聞。門店的擴(kuò)張涉及到新店選址、裝修、員工招募、培訓(xùn)，而類似于瑞幸咖啡這樣每天開7 家店的速度還要做到單店盈利，實(shí)現(xiàn)起來對瑞幸咖啡的資金、管理能力是個(gè)極大的挑戰(zhàn)。

2.“強(qiáng)大基因”。瑞幸咖啡成立前夕，錢治亞帶領(lǐng)著其團(tuán)隊(duì)就開始精細(xì)策劃商業(yè)模式和搭建財(cái)務(wù)模型，他們運(yùn)用著沙盤模擬技術(shù)對即將要面對的各種競爭情況做相應(yīng)對策，計(jì)算著將來所需的資金和融資。團(tuán)隊(duì)在北京開了兩家店進(jìn)行系統(tǒng)測試，拆解了咖啡連鎖商業(yè)模式之后，在草稿紙上用一個(gè)個(gè)參數(shù)算出了瑞幸咖啡的打法。

而創(chuàng)立瑞幸咖啡的錢治亞曾擁有神州優(yōu)車COO 的光環(huán)，她選擇咖啡這個(gè)行業(yè)并非一時(shí)興起，在過去的采訪中曾表示，持續(xù)的熬夜加班使她養(yǎng)成了對咖啡的重度依賴，而市面上的咖啡星巴克似乎別無選擇。據(jù)她了解，美國、加拿大的1年咖啡消費(fèi)水平為每人300 余杯，相對日韓為人均180 杯，我國大陸雖然人均僅4 杯，但是根據(jù)相關(guān)預(yù)測前景報(bào)告表示，我國咖啡消需求量每年以15%～20%增長，遠(yuǎn)高于全球市場2%的消費(fèi)增速。

3.促銷和利潤。瑞幸咖啡的促銷手段多種多樣，從新用戶免費(fèi)得一杯來吸引顧客到老用戶邀請新用戶各免費(fèi)得一杯來相互宣傳，達(dá)到擴(kuò)展顧客基數(shù)的目的。剛開始每個(gè)月平均每天贈出150 杯左右，而售出也是相同的數(shù)量，當(dāng)正式售賣后一個(gè)月的銷售量竟是平均每天300 多杯且仍在增長。其他的只剩下包裝費(fèi)、人工、房租、水電費(fèi)和所得的利潤。瑞幸咖啡定價(jià)策略與民航相似，機(jī)票價(jià)格高但常年有折扣，瑞幸咖啡也是如此，咖啡雖然有著折扣，但每杯也是有著相對的利潤。

當(dāng)開設(shè)一個(gè)瑞幸咖啡店面需要20萬元且平均半年內(nèi)每天1000 元，而日常管理費(fèi)用、人工費(fèi)用、水電等已經(jīng)攤銷到每杯咖啡的成本里去了。由此計(jì)算，咖啡單價(jià)15 元/ 杯的話，毛利率約3 元，輕食的毛利率更高，達(dá)到了20%。在2019年一整年內(nèi)成本合計(jì)為48.06 億元，毛利率達(dá)到了9 億元。

二、瑞幸咖啡與星巴克的較量

1.瑞幸咖啡的挑戰(zhàn)。中國的咖啡店數(shù)量曾經(jīng)出現(xiàn)過負(fù)增長，盡管消費(fèi)能力低于外國華人，但國內(nèi)市場和資本似乎仍然對咖啡前景充滿了信心。咖啡是在上世紀(jì)90年代開始進(jìn)入中國市場，剛開始主要的需求人群集中在沿海省份，因?yàn)檫@些省份受外來文化影響比較嚴(yán)重且“洋貨”、進(jìn)口等概念使得咖啡價(jià)格高于其他飲料。2016年的星巴克咖啡單杯售價(jià)約28 元，以北京人收入水平為例，2016年的北京人平均年收入為119928 元，如果每天喝星巴克，每年要花費(fèi)8760 元。與星巴克相似，瑞幸咖啡一杯美式咖啡也需要21 元，并且還提供外賣業(yè)務(wù)且更接近白領(lǐng)階層。創(chuàng)始人錢治亞說，她想用這樣的推廣模式來教育市場，推廣咖啡，讓人們了解這個(gè)新品牌。目前，瑞幸在商業(yè)區(qū)附近的中小型商店中擁有最多的商店，以及辦公樓中沒有食物的廚房店。

2.星巴克的改革。星巴克受到市場份額流失的壓力，在中國的代理商表示：“我們在市場上一直有很多競爭壓力，每年都有新的同行進(jìn)入到這個(gè)市場。迄今為止我們所獲得的成果是有目共睹的，我們特有的經(jīng)營模式和成果吸引了更多初創(chuàng)企業(yè)想要進(jìn)入咖啡行業(yè)。”根據(jù)CBN2019年最近的一次市場數(shù)據(jù)報(bào)告，中國市場上有超過14 萬家咖啡店。與中國其他競爭對手相比，星巴克重要核心競爭力主要表現(xiàn)在合作企業(yè)、商家的體驗(yàn)、顧客服務(wù)和獨(dú)特的企業(yè)文化。由此可見，星巴克并不注重顧客購買咖啡的便利性，他們僅注重整體的消費(fèi)體驗(yàn)。

瑞幸咖啡這類品牌的出現(xiàn)對星巴克來說是件好事，同行的競爭壓力會讓星巴克降低姿態(tài)向消費(fèi)者妥協(xié)。而郭瑾一認(rèn)為，因?yàn)閭鹘y(tǒng)咖啡店的商業(yè)模式存在問題，所以不能持久。但由于對商店的過度依賴導(dǎo)致了無法控制的成本和極高的顧客獲取成本。因此只有打破交易模式，重構(gòu)交易模式，才能與其他品牌競爭。當(dāng)對手是星巴克的時(shí)候，他忽略了十分重要的線索：星巴克與外賣配送餓了么合作，這意味著主觀上宣布了開始與有超強(qiáng)營銷能力的阿里巴巴合作，由此星巴克可以創(chuàng)造出突破想象的全新體驗(yàn)。

面對越來越多的挑戰(zhàn)，星巴克也在改變傳統(tǒng)模式，也加入新零售的中“大家族”中。而瑞幸咖啡大數(shù)據(jù)技術(shù)的優(yōu)勢現(xiàn)在正被星巴克反擊，雖然如此，星巴克也沒有放棄他的實(shí)體門店。雖然競爭壓力很大，但星巴克仍然堅(jiān)持這一路線。在過去，星巴克開設(shè)了許多精選店。這些商店配備了更昂貴的洗手液和虹吸咖啡，并在裝修和裝修方面進(jìn)行了升級。根據(jù)《2019 中國咖啡產(chǎn)業(yè)報(bào)告》，客流量大的咖啡店是因?yàn)樘峁┬蓍e空間且“休閑+ 社交”仍是咖啡消費(fèi)者的主要需求。很明顯，星巴克的一系列改革旨在留住顧客，讓他們多在咖啡店逗留而不是買了就走。

3.瑞幸咖啡對星巴克的“進(jìn)攻”。當(dāng)餐飲變成休閑場景時(shí)，瑞幸咖啡選擇采用輕商店模式實(shí)現(xiàn)差異化競爭，注重便利性。青山資本認(rèn)為，對于咖啡品類而言，品牌是競爭的核心壁壘，但規(guī)模和資金僅僅是重要因素。從市場上流行的新零售業(yè)態(tài)來看，之所以“火爆”的核心原因是它們在營銷上投入了更多的精力。瑞幸咖啡能“馴服”星巴克的消費(fèi)者嗎？即使成功了，如何確保他們不會轉(zhuǎn)向其他咖啡品牌？這些都是瑞幸必須面對的問題。郭瑾一也認(rèn)為，無論是新零售還是傳統(tǒng)零售，都要為消費(fèi)者提供好的產(chǎn)品。他以量、性價(jià)比和便利性來定義好的產(chǎn)品，然而他忽略了星巴克在中國接近20年的品牌影響力，這可能是瑞幸咖啡挑戰(zhàn)星巴克成功與否的關(guān)鍵因素。

三、結(jié)論

瑞幸咖啡能否成功這主要取決于產(chǎn)品和服務(wù)這兩個(gè)基本點(diǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。既然是主要的“專業(yè)咖啡清新風(fēng)格”，就必須在產(chǎn)品層面進(jìn)行很好的控制，比如在保證其新鮮度方面也許需要采用一些特殊的技術(shù)：保證咖啡豆在研磨后要能夠保持長時(shí)間的新鮮、味道的可接受性、杯子的保溫和防漏性能。目前銷售主要對象為企業(yè)用戶，從咖啡的角度來看，瑞幸咖啡能為企業(yè)解決什么問題？目前能做到的主要有外賣服務(wù)、多打折、發(fā)票管理等，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，其中還有很多想象的空間。例如為部分企業(yè)定制一款特別的咖啡杯，以提升企業(yè)形象從而更有專屬感；開通“訂閱”功能，讓每天喝咖啡的人不用每天重復(fù)點(diǎn)取，進(jìn)一步提供了便利。由此可見不管商業(yè)邏輯多么合理，促銷手段多么好，如果不能為客戶創(chuàng)造足夠的價(jià)值，最終肯定會失敗。