●白 勝

深化人事制度改革，是企業(yè)提高市場化程度和推動管理升級的基礎和根本性措施。實施干部競聘上崗是貫徹中央關于干部選拔任用制度改革精神的要求，激發(fā)企業(yè)干部隊伍活力，實現(xiàn)干部管理層級可高可低的一項重要舉措，是有效推進企業(yè)體制改革，加強干部人才隊伍建設和基層班子建設的重點工作。中車永濟電機有限公司通過開展中層干部全員競聘上崗，對持續(xù)推進干部人事制度改革，進行了有益的嘗試和探索。

一、實施中層管理崗位競聘的背景

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求

企業(yè)的發(fā)展愿景以及應對國際國內市場的快速變化，對公司的經(jīng)營方式、管理模式和人事制度等提出了更高的要求，傳統(tǒng)的國企管理方式已不能滿足公司未來持續(xù)發(fā)展的需求，向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉變刻不容緩。特別是近年來，中央針對國資國企改革頒布了一系列文件，其中人事制度改革是本輪國企改革的一項重要內容，也是核心內容。集團公司對全面實行職業(yè)經(jīng)理人制度，推行中高層管理人員競聘制、任期制等干部管理亦提出的明確要求，并已經(jīng)在各一級子企業(yè)領導班子全面推行。同時，也對各子企業(yè)的中層管理人員選拔聘用提出了具體指導意見。新形勢下加快構建具有全球競爭力的選人用人管理機制，不斷優(yōu)化人才評價、選拔和激勵體系建設，培育造就一批與現(xiàn)代企業(yè)制度相匹配的中層管理人員隊伍已勢在必行。

（二）企業(yè)創(chuàng)新變革、轉型發(fā)展的內在需要

依據(jù)“十三五”戰(zhàn)略目標和管理基本思路，公司與國內知名咨詢顧問團隊合作，啟動了優(yōu)化設計組織機構、部門職責和核心業(yè)務的流程再造工作。隨著組織變革的不斷推進，迫切需要提供與之相適應的人才隊伍為支撐，使各項改革落地生根。公司一屆二次職工代表大會明確提出了今后一段時期，“要通過建立一套完善的內部競爭、優(yōu)勝劣汰和有效激勵、約束機制，通過績效考評和契約化管理，加速實現(xiàn)‘職級能上能下、員工能進能出、收入能增能減’的人事制度改革目標?！辈徸h通過《深化人事制度改革方案》，干部人事制度改革勢在必行。

（三）實施競聘工作條件成熟

公司對中層管理崗位人員相關管理辦法進行了梳理整合和補充完善，制定下發(fā)了《中層管理人員選拔任用實施細則》及《中層管理崗位人員競爭上崗實施辦法》，明確了中層管理人員選拔的條件、方式、程序及任期管理等。公司黨政主要領導、分管干部工作領導利用各類會議，反復宣講和解讀中層管理人員全員競聘上崗工作的重要性、必要性和方法、步驟等，引導全體中層管理崗位人員認識到通過實施任期考核和競聘上崗工作，既滿足了公司長遠發(fā)展的需要，又體現(xiàn)了個人職業(yè)生涯發(fā)展的愿望，能夠實現(xiàn)“人崗匹配,互利雙贏”的目標，從而統(tǒng)一了大家的思想，時機已經(jīng)成熟。

二、內涵及主要做法

（一）內涵

1.規(guī)范中層干部選拔任用機制。進一步完善公司黨政領導干部選拔任用工作流程，明確規(guī)范了制定方案—發(fā)布公告—公開報名—資格審查—組織考察—競聘演講—民主測評—綜合分析—討論決定—辦理任用等干部選拔任用各環(huán)節(jié)的工作程序，保障干部群眾對干部任用工作的知情權、參與權、選擇權和監(jiān)督權，推進了干部選拔任用工作的規(guī)范化。

2.形成競爭機制，發(fā)揮激勵作用。通過公開自主選擇報名，履行公開競聘程序，能增強中層管理人員選拔任用的民主透明度，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，促使一批優(yōu)秀人才脫穎而出。同時，拓寬渠道，開展市場化選聘，引入“鯰魚效應”，打破了傳統(tǒng)的人力資源管理模式，增加了公司內部管理團隊的壓力，形成激勵作用，從而有效地激發(fā)了中層管理隊伍的團隊意識和戰(zhàn)斗力。

3.實現(xiàn)人崗匹配的核心理念。人崗匹配是中層干部競聘上崗的核心理念。通過科學制定競聘演講評價要點及設置權重，邀請咨詢機構和其他公司人力資源部門負責人等外部專家，會同公司中高層管理人員、職工代表為評委，利用先進的網(wǎng)絡設備進行在線評價等一系列措施，科學公正地評判每一位競聘人員。從有利于公司改革發(fā)展的角度出發(fā)，堅持德才兼?zhèn)洹⑷罕姽J，真正把想干事、敢干事、會干事、能干事、干成事的優(yōu)秀人才選拔上來。既能滿足了公司長遠發(fā)展的需要，又體現(xiàn)了個人職業(yè)生涯發(fā)展的愿望，從而實現(xiàn)“人崗匹配,互利雙贏”的目標。

（二）主要做法

按照中層管理人員選拔任用的規(guī)定及競聘上崗實施方案，根據(jù)工作計劃，結合組織機構變革進展情況，按副總師、中層正職、中層副職三個層級，分階段組織實施了內部競聘上崗和市場化選聘工作。

1.內部競聘。

（1）分類報名。根據(jù)組織規(guī)定程序，公司發(fā)布了公告，明確了競聘崗位、競聘原則、組織機構、資格條件、競聘流程等。為避免“扎堆”報名和“單一崗位”報名等不利于競爭的情況，報名工作按照黨群黨務、戰(zhàn)略管控、職能管理、技術質量、財務資產(chǎn)、市場營銷、技術平臺、制造平臺等業(yè)務類別組織進行，競聘者可以自愿申報兩個平臺的崗位參加競聘。同時，本著“競爭擇優(yōu)、能上能下”原則，中層正、副職崗位競聘人員除現(xiàn)任中層干部外，符合條件且業(yè)績突出的管理人員、后備人才以及碩士、博士畢業(yè)生均可報名參加。

（2）競聘演講。經(jīng)履行資格審核、組織考察、公示等組織程序后組織召開競聘大會，由競聘者圍繞個人條件、任職優(yōu)勢以及下一步工作設想等進行了競聘演講。

（3）民主測評。為公平公正的評價競聘人員，公司制定了詳細的述職和競聘演講評價標準。邀請外部企業(yè)人力資源部門負責人以及相關顧問專家擔任專家評委；公司領導班子成員擔任主評委；職工代表組成大眾評委，三個評審團隊按照40%、40%、20%的權重比例，進行評價打分。同時，公司充分利用信息化手段，進行現(xiàn)場網(wǎng)絡在線打分評價，實時匯總競聘成績，評議有序高效。

（4）確定人選。根據(jù)競聘成績，一方面由公司領導班子成員結合分管業(yè)務提出建議人選，另一方面由干部部門結合績效評價及組織考察情況提出建議人選，匯總后經(jīng)競聘工作領導組討論擬定人選，并提交黨委會研究通過。

（5）組織談話。對黨委會研究通過的擬聘人選，按組織程序就黨風廉政、工作希望與要求等方面內容進行了組織談話。

（6）組織聘用。根據(jù)黨委會的決定，干部部門分批按規(guī)定程序進行了聘任和任命。

2.市場化選聘。為拓寬渠道，不拘一格選拔人才，同時避免競聘工作結束后，部分中層干部認為塵埃落地，固步自封，重新滋生“懶政”的思想和行為。公司拿出專業(yè)性強的崗位面向社會進行公開招聘。由公司高管、技術專家、人力資源負責人組成的招聘工作組，對應聘者從個人條件、專業(yè)水平、管理能力、市場開拓及綜合素質等5 方面進行全面的考察和考核，最終確定符合條件人選。這次社會招聘工作是公司探索從外部引進競爭機制的創(chuàng)新嘗試，通過外部“鯰魚”的成功引進，必將形成激勵作用，激發(fā)了管理隊伍的團隊意識和戰(zhàn)斗力。

三、實施的效果

（一）崗位職數(shù)得到精減

組織機構設置情況，根據(jù)競聘成績和組織考察結果，經(jīng)公司黨委會研究，分批次對中層干部進行了聘任和任命。將業(yè)績突出、表現(xiàn)優(yōu)秀的7 名中層副職提拔為正職；對于業(yè)績不佳、群眾公認度偏低、考核評價排名末位的9 名中層管理人員,調整至業(yè)務主管崗位，退出中層管理崗位序列。對已達任職年齡界限2人，安排退居二線。公司整個中層管理崗位職數(shù)及人員較之前減少了15 個（人）。

（二）知識層次得到提高

通過競聘上崗，中層管理人員中本科及以上學歷人員總數(shù)占比由原75.4%，增加到78.9%；專科學歷人數(shù)下降了3.5%。同時，社會招聘1 名專業(yè)人才，填補了中層管理人員中無博士研究生學歷的空白。干部隊伍的知識層次、整體素質均得到了顯著提升。

（三）年齡結構更趨合理

有8 名后備人才提拔到中層副職崗位；對于因年齡偏大，按規(guī)定將于近兩年退二線的中層管理人員安排在業(yè)務經(jīng)理崗位，享受中層人員待遇。競聘后中層干部隊伍平均年齡降低了2 歲，干部隊伍的年齡結構更趨合理。

（四）政治素質有所提升

通過競聘上崗，中層干部中的黨員人數(shù)占比增加了1.6%，非黨員人數(shù)占比相應減少。

（五）社會效應意義深遠

作為公司首次實施中層全員競聘，是從缺位競爭到全員競爭的突破，是深化人事制度改革的一件大事，也是公司對中層管理人員的工作狀態(tài)和精神面貌的一次檢驗，其規(guī)模之大，范圍之廣，影響之遠，意義之深均不言而喻。競聘組織工作在無先例借鑒的情況下，結合公司基本情況和當前形勢不斷摸索，創(chuàng)新思維，在競聘環(huán)節(jié)設置上探索富有特色的方式方法，精心設計項點及標準，使競聘人員個人意愿能夠得到較為充分的體現(xiàn)，從而結合自身優(yōu)勢和實績來規(guī)劃工作設想，為公司改革發(fā)展積極建言獻策。這有利于激發(fā)干部隊伍的整體活力、發(fā)展?jié)摿蛢壬鷦恿?，也有利于形成促進優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制，極大地調動了廣大干部的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，對公司轉型變革的順利開展起到良好的促進作用。

四、認識與思考

（一）拓寬了選人用人渠道

競聘上崗打破了傳統(tǒng)的選人用人方式在“由少數(shù)人選少數(shù)人”，在“少數(shù)人中選少數(shù)人”的現(xiàn)象，通過競聘上崗，能根據(jù)崗位需要擴大選人范圍，選人視野和用人范圍得到拓寬。

（二）暢通干部能上能下的渠道

競聘上崗打破了傳統(tǒng)的“論資排輩”“平衡照顧”的用人觀念，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，以干部的德才、政績和民意為依據(jù)，靠真才實學取勝，充分體現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者下”的競爭激勵機制。

（三）優(yōu)化領導班子結構

年輕干部由于資歷淺、職位低，業(yè)績不引人注目，往往難以進入領導層用人視線。通過競聘上崗，為他們提供了展示才華和能力的舞臺，可以優(yōu)化干部隊伍年齡結構和文化結構。

（四）為企業(yè)注入新的活力

通過競聘上崗，聘任了一批領導能力強、業(yè)務能力精、工作作風硬、年齡結構優(yōu)的干部，淘汰了一批績效業(yè)績差、群眾認可度低的干部。這些新任的干部，不但綜合素質高，受到了廣大員工的認可，而且思路清晰，方向明確，具備責任擔當，為公司的改革發(fā)展帶來新的活力。

（五）需關注的幾個問題

關注并解決好三個問題是成敗的關鍵：一是是否會影響公司正常生產(chǎn)經(jīng)營；二是中層干部能否承受競聘帶來的壓力；三是如何獲得干部和員工的理解與支持。企業(yè)中層干部競聘工作，前期統(tǒng)一思想、統(tǒng)籌規(guī)劃，過程中公平公開、流程規(guī)范，在報名組織、資格審核、信息統(tǒng)計、資料編制、硬件調試、會務準備、會場秩序等各環(huán)節(jié)組織有序，競聘結束后任用結果及時公正，各環(huán)節(jié)均經(jīng)得起競聘人員的質疑和檢驗，同時對競聘退出人員進行了妥善安置，這些能夠緩解競聘人員的壓力，確保人員和相關業(yè)務的平穩(wěn)過渡。改革工作只要立足于企業(yè)實際經(jīng)營情況，去思考問題的焦點，找準解決問題的切入點和關鍵部位，將工作的難點與實際需要創(chuàng)造性地結合，分解為可以接受的實施步驟并獲得全體員工的認可，穩(wěn)妥推進，員工在可接受范圍內與企業(yè)共享改革成果的意愿非常強烈，所遇到的改革阻力就勢必遠低于預期估計。