楊瑞紅

目前，醫(yī)療資源緊張，護(hù)士的工作量及工作壓力大[1]。這種超負(fù)荷工作狀態(tài)直接影響了護(hù)士工作積極性和工作效率，容易導(dǎo)致護(hù)士出現(xiàn)工作倦怠[2]，進(jìn)而影響護(hù)理工作質(zhì)量。時效激勵原則是指把握激勵的有效時機(jī)，使用切實(shí)可行的激勵語言，提高員工工作積極性。為充分發(fā)揮護(hù)士的主觀能動性，提高護(hù)理質(zhì)量，我們將時效激勵結(jié)合績效考核管理模式引入到內(nèi)分泌科護(hù)士的管理中[3]，觀察時效激勵結(jié)合績效考核管理模式的應(yīng)用效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取2017年10月-2018年10月我院36名內(nèi)分泌科護(hù)士作為研究對象。納入標(biāo)準(zhǔn)：①工作時間≥1年；②有護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證書；③身體健康且無心理疾病；④知情同意且自愿參與本研究。排除標(biāo)準(zhǔn)：①實(shí)習(xí)護(hù)生、輪轉(zhuǎn)護(hù)士；②研究前后6個月處于妊娠期的護(hù)士；③曾參加過激勵式管理。研究對象均為女性，年齡20～40歲，平均年齡(32.5±8.2)歲；護(hù)齡1～23年；本科24名，大專12名；已婚19名，未婚17名。

1.2 方法

實(shí)施前，采用常規(guī)護(hù)理管理模式。護(hù)士長對病區(qū)護(hù)士的工作進(jìn)行督導(dǎo)和考核，每月統(tǒng)計(jì)護(hù)士的工作量及所護(hù)理患者的滿意度，進(jìn)行詳細(xì)統(tǒng)計(jì)。參與考核的護(hù)士之間互相監(jiān)督，相互學(xué)習(xí)進(jìn)步，做到公平、公正、公開。實(shí)施后，采用時效激勵結(jié)合績效考核管理模式進(jìn)行病區(qū)管理。

1.2.1 績效考核管理

①分配原則。以護(hù)理質(zhì)量、工作量及崗位級別為依據(jù)，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得及公平公正的分配原則。②考核指標(biāo)。將護(hù)理安全、護(hù)理量、護(hù)理崗位及護(hù)理質(zhì)量作為一級指標(biāo)；護(hù)理安全指標(biāo)包括護(hù)理差錯、投訴、不良事件及糾紛等指標(biāo)；護(hù)理量包括收治患者數(shù)量、出院患者數(shù)量、質(zhì)量工作量、護(hù)理級別數(shù)及基礎(chǔ)護(hù)理數(shù)等指標(biāo)；護(hù)理質(zhì)量包括患者滿意度及工作質(zhì)量。將護(hù)理層級及工作效益作為二級指標(biāo)。護(hù)理層級包括護(hù)理組長、高/初級責(zé)任護(hù)士等指標(biāo)。③指標(biāo)權(quán)重設(shè)置。工作效益權(quán)重：工作質(zhì)量45分、工作量45分、護(hù)理安全10分，附加分另計(jì)。崗位權(quán)重系數(shù)：護(hù)理組長系數(shù)1.0、高級責(zé)任護(hù)士系數(shù)0.8、初級責(zé)任護(hù)士系數(shù)0.6、助理護(hù)士系數(shù)0.2。年終考核結(jié)果權(quán)重分四級，即優(yōu)是“1.0”、良是“0.8”、中是“0.6”、差是“0.4”。④考核方法。護(hù)理組長定期抽查及考核，對護(hù)士進(jìn)行季度檢查、月質(zhì)量檢查及夜查房檢查。根據(jù)考核結(jié)果，對護(hù)士工作表現(xiàn)進(jìn)行評定，0～70分為差，71～79為中，80～89為良，90～100為優(yōu)。如果護(hù)士連續(xù)3次評優(yōu)， 則在護(hù)理層級升崗1級，反之，3次為差則護(hù)理級別降級。

1.2.2 時效激勵管理

①表揚(yáng)工作突出的護(hù)士，并給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎勵。通過及時鼓勵與表彰，增強(qiáng)護(hù)士工作自豪感及自身價值感，進(jìn)而提高其工作積極性。同時，給予護(hù)士足夠的關(guān)懷，切實(shí)解決護(hù)士在工作及家庭中的困難，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)向心力及凝聚力的建設(shè)。②護(hù)理組長根據(jù)護(hù)士的特長、性格及興趣愛好等，開展文娛活動，定期舉辦知識競賽并設(shè)置獎品，充實(shí)業(yè)余生活，減輕工作壓力，加強(qiáng)護(hù)士之間的感情，發(fā)揮組織文化對護(hù)士的激勵作用。③根據(jù)考核結(jié)果對護(hù)士進(jìn)行星級評估，對于星級護(hù)士給予適當(dāng)物質(zhì)獎勵，并優(yōu)先競聘護(hù)士長、責(zé)任組長，享受優(yōu)先外派進(jìn)修機(jī)會等。

1.3 觀察指標(biāo)

①比較實(shí)施前后的護(hù)理質(zhì)量。護(hù)理質(zhì)量采用張黎明等[4]編制的護(hù)理工作質(zhì)量評價量表進(jìn)行評價，內(nèi)容包括護(hù)理安全、病房管理、基礎(chǔ)護(hù)理、整體護(hù)理、一級護(hù)理和護(hù)理文書6個方面，每個方面的滿分為100分。②比較實(shí)施前后護(hù)士工作倦怠情況。使用Maslach等[5]研制的工作倦怠量表，共22個條目，包括個人成就感(8個條目)、情感枯竭(9個條目)、去人格化傾向(5個條目)三個維度，其中個人成就感維度評分越高表明工作倦怠越輕，情感枯竭、去人格化傾向維度評分越高表明工作倦怠越嚴(yán)重。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

2 結(jié)果

2.1 實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量比較

實(shí)施后，護(hù)理工作質(zhì)量評價量表各維度評分均高于實(shí)施前。見表1。

表1 實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量比較分)

2.2 實(shí)施前后護(hù)士工作倦怠比較

實(shí)施后，護(hù)士在情感枯竭、去人格化傾向維度評分低于實(shí)施前，而個人成就感維度評分高于實(shí)施前。見表2。

表2 實(shí)施前后護(hù)士工作倦怠比較分)

3 討論

時效激勵的本質(zhì)是激發(fā)人的動力，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，也就是調(diào)動和發(fā)揮積極性的過程[6-7]。本研究顯示，應(yīng)用時效激勵結(jié)合績效考核管理模式后護(hù)理質(zhì)量明顯提升。這可能是因?yàn)?，以護(hù)士的工作量及護(hù)理質(zhì)量作為績效考核指標(biāo)，直接影響其績效工資，因此，護(hù)士自覺想多干事、干好事[8-9]。要求護(hù)士長或責(zé)任組長定期對護(hù)士進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足并改正[10]。通過信息反饋及相互監(jiān)督，使護(hù)士的責(zé)任感增加，業(yè)務(wù)水平顯著提高，持續(xù)改進(jìn)了護(hù)理質(zhì)量。評優(yōu)、評先、薪酬及晉升與護(hù)理質(zhì)量掛鉤，不但激發(fā)了護(hù)士主觀能動性，而且能提高護(hù)士的自我約束能力，對護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)有較強(qiáng)的執(zhí)行力，使護(hù)理質(zhì)量明顯得到改善[11-12]。本研究結(jié)果顯示，采用時效激勵結(jié)合績效考核管理模式后，護(hù)士的工作倦怠感降低，工作積極性顯著提高。這可能因?yàn)?，績效考核?qiáng)調(diào)平臺的構(gòu)建，加強(qiáng)責(zé)任組長、護(hù)士長與護(hù)士之間的溝通，使工作環(huán)境更和諧，減輕了工作壓力[13]。同時，在績效考核的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)激勵管理的建設(shè)，給予護(hù)士物質(zhì)及榮譽(yù)激勵，發(fā)揮護(hù)士長組織支持作用，重視護(hù)士關(guān)懷，提高護(hù)士的自我認(rèn)同感。評選星級護(hù)士促進(jìn)護(hù)士之間的良性競爭，降低職業(yè)倦怠，充分發(fā)揮激勵作用[14]。

綜上所述，時效激勵結(jié)合績效考核管理模式可有效緩解內(nèi)分泌科護(hù)士的工作倦怠感，改善護(hù)理質(zhì)量，值得在臨床中推廣應(yīng)用。