姚敏

[摘 要]房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理水平直接影響到開發(fā)項目的經(jīng)濟利潤，同時也能呈現(xiàn)出房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場競爭力。文章以精細(xì)化管理的內(nèi)涵為起點，剖析了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理存在的問題，分析了如何從項目策劃到成本控制向精細(xì)化管理要效益，力求項目價值的最大化。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)項目成本;精細(xì)化管理;運營管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.34.109

1 精細(xì)化管理的內(nèi)涵

精細(xì)化管理是針對企業(yè)粗放化管理而提出的在管理上的進(jìn)一步細(xì)化，是企業(yè)運營管理理念上的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，強調(diào)數(shù)量化，目標(biāo)的分解和落實，以提高企業(yè)各部門的績效為目的。它既是一種管理的理念，又是一種管理的方法和工具。這個概念突出兩個層面的內(nèi)容：一是涉及對所有員工的管理，精細(xì)反映在每個員工的日常工作中，并通過對所有員工的參與來實施企業(yè)的各項活動，其中涉及崗位職能的定量、復(fù)核、工作效果的最優(yōu)化和工作流程的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)化;二是整個過程的管理，精細(xì)滲透到管理的每個環(huán)節(jié)中，任何一個環(huán)節(jié)都不能遺漏、放松，盡量做到道道把關(guān)、環(huán)環(huán)相扣，也就是所強調(diào)的細(xì)節(jié)管理。精細(xì)化管理的目的是為了落實各部門管理的責(zé)任，并將責(zé)任數(shù)量化和具體化，每天都要對當(dāng)天的工作進(jìn)行檢查總結(jié)，分析出現(xiàn)異常指標(biāo)的原因，并及時解決問題。核心在于實行規(guī)范系統(tǒng)的制度，指導(dǎo)各部門員工的工作思路，約束員工的行為，強調(diào)落實責(zé)任的重要性，以形成良好的企業(yè)工作作風(fēng)，用優(yōu)秀的文化提升企業(yè)競爭力。

2 房地產(chǎn)企業(yè)項目成本精細(xì)化管理存在的問題

2.1 缺乏規(guī)范系統(tǒng)的全面預(yù)算，沒有精細(xì)化管理的理念

很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在項目開發(fā)前期都沒有重視全面預(yù)算管理，或者預(yù)算編制得粗枝大葉，只有大的指標(biāo)方向，并未將指標(biāo)層層落實細(xì)化。沒有結(jié)合各行業(yè)部門運行的特點，預(yù)測在此過程中可能存在的風(fēng)險，也沒有一種精細(xì)化管理的理念，未將各部門的責(zé)任明確化和具體化。這樣在整個運營管理過程中，不能及時發(fā)現(xiàn)成本指標(biāo)偏差的根本原因，不能及時采取措施調(diào)整策略，達(dá)不到成本有效管理的目的，造成資金和資源的浪費。

2.2 沒有科學(xué)有效的成本管理措施

大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)受傳統(tǒng)成本管理的影響，沒有成本管理重要性的概念，不去制定適宜本企業(yè)的成本管理制度，導(dǎo)致成本管理工作在進(jìn)行過程中缺乏目標(biāo)設(shè)定?；蛘吆芏嗟姆康禺a(chǎn)開發(fā)項目雖然制定了成本管理制度，但卻只流于形式，沒有將各項成本管理指標(biāo)具體化和數(shù)量化，或者執(zhí)行力較差，達(dá)不到成本管控的效果?？傊?，要想有效地控制房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本，就要依據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，因地制宜地制定科學(xué)系統(tǒng)的成本管理制度，形成明確的管理方案。但是在實際工作中，很多開發(fā)項目都沒有制定與之相匹配的有效的管理制度、執(zhí)行方案，無法實現(xiàn)成本管理的實效和意義。

2.3 績效考核達(dá)不到成本管理的目的

成本管理的效果與企業(yè)成本考核體系及其實施情況有著密切的關(guān)系。有效的成本考核體系，能夠?qū)T工的工作績效與員工的薪酬利益掛鉤，從而充分調(diào)動員工參與和自主成本管控的積極性，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。但從實際情況看，很多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效考核方案，不重視成本的動態(tài)偏差幅度，并沒有將員工的實際成本控制數(shù)據(jù)與目標(biāo)成本的績效考核掛鉤，員工僅僅是為了完成任務(wù)，成本控制的積極性很低。

3 房地產(chǎn)企業(yè)向項目成本精細(xì)化管理要效益

從國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的實踐來看，一些企業(yè)開始聚焦成本策劃和成本控制的聯(lián)合管理，通過成本策劃和成本控制的精細(xì)化理念提高項目的目標(biāo)收益。成本策劃重點解決目標(biāo)成本的合理性問題，側(cè)重設(shè)計階段的成本計劃方案。成本控制則強調(diào)在開發(fā)過程中對目標(biāo)成本進(jìn)行合理的過程控制，重點管控好即將發(fā)生的成本，做好動態(tài)成本的回顧，管控目標(biāo)成本變動率。

3.1 成本策劃

目標(biāo)成本制定的核心和難點是基于項目收益與不均衡分布兩大視角下的合理性問題：項目成本在數(shù)量計算、材料選定、市場價格等因素的約束下總額是否合理，分項是否合理，即結(jié)構(gòu)性成本、敏感性成本、功能性成本的區(qū)分?？傤~的合理性問題是要充分考慮產(chǎn)品和客戶兩方面的約束。通過營銷部門的市場反饋和公司的收益目標(biāo)確定目標(biāo)客戶是誰、若購買產(chǎn)品能承受的價格區(qū)間，從而得出需要提供什么規(guī)格的產(chǎn)品、如何進(jìn)行相應(yīng)的功能配置，在這樣的建造標(biāo)準(zhǔn)下目標(biāo)成本總額是多少，在目標(biāo)成本測算后即可觀察收益情況。如果不滿足公司既定的目標(biāo)利潤就需要重新調(diào)整產(chǎn)品配置方案，力求達(dá)到公司利潤指標(biāo)。分項的合理性問題體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本高效投放的基礎(chǔ)是基于當(dāng)前市場環(huán)境下正確分辨出產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性成本、敏感性成本和功能性成本，在保障安全的前提下，嚴(yán)格審核結(jié)構(gòu)性成本的投入，重點關(guān)注基于客戶購買意愿的敏感性成本，合理的投入功能性成本。結(jié)構(gòu)性成本指對承受各種荷載起骨架作用的空間體系（如樁基、基礎(chǔ)、柱、梁等）所投入的成本。這類成本應(yīng)在保障安全的前提下進(jìn)行嚴(yán)控。敏感性成本的核心在于抓住購買客戶視角的“敏感”二字。成本策劃主要考慮在讓客戶看得見、能感受到，并為此增加購買意愿的地方，比如大堂裝修、外立面、入戶門等。功能性成本分為基本功能和附加功能?；竟δ苁菍崿F(xiàn)項目用途必不可少的。附加功能是指能讓項目錦上添花的其他功能。相對于基本功能之外的附加功能，如果它還屬于敏感性成本，則可形成銷售賣點，增加產(chǎn)品附加值，產(chǎn)生品牌效益，提高成本回報。

3.1.1 項目策劃

項目策劃是在充分考慮公司戰(zhàn)略方針的前提下，結(jié)合當(dāng)前市場環(huán)境通過優(yōu)化各級別的產(chǎn)品組合，進(jìn)行土地價值、目標(biāo)利潤的最大化。在成本策劃的整體設(shè)計方案中，重點在于對方案中的各種產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行多樣的布局組合，通過對不同產(chǎn)品組合方案計算所能達(dá)到的項目收益，再逐一進(jìn)行比較，最終選出最優(yōu)方案。往往不同的產(chǎn)品組合，所能達(dá)成的利潤指標(biāo)對各個財務(wù)指標(biāo)的差異影響是非常顯著的，這個差異點即是成本策劃最終追求的項目價值最大化。

3.1.2 產(chǎn)品策劃

要聚焦成本的有效投放。建造成本一定是有底線的，超過了市場承受的底線，項目的質(zhì)量、品質(zhì)就會受到嚴(yán)重?fù)p害。要實現(xiàn)成本價值的最大化，房地產(chǎn)企業(yè)要嚴(yán)格管控相關(guān)結(jié)構(gòu)性成本，合理分配投入各種功能性成本，重點策劃敏感性成本的方案設(shè)計。一般來說，樓盤的品質(zhì)是通過外立面、景觀、公共部位的精裝修來體現(xiàn)的。這些都屬于敏感性成本，要重視這方面成本的策劃，設(shè)計出適宜當(dāng)下市場、成為客戶購買原動力的產(chǎn)品。對于這些方面的考量，現(xiàn)在大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都已經(jīng)意識到了，并調(diào)整了自己的成本投入。

3.2 成本控制

3.2.1 將目標(biāo)成本分解為可執(zhí)行的合約方案

項目啟動后，要根據(jù)公司的戰(zhàn)略總圖，編制目標(biāo)成本與合約方案，并確定對應(yīng)的關(guān)系。通過成本預(yù)算框架得出整個項目的成本，再進(jìn)一步細(xì)化分解歸集，制定各分項具體的目標(biāo)成本。然后具體落實到相關(guān)的職能部門，指定責(zé)任人，提出預(yù)計要簽訂合約的方案，通過合約方案來控制定標(biāo)金額和簽約金額，正確指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展。在合同執(zhí)行過程中，通過合約方案來控制動態(tài)成本。

3.2.2 動態(tài)成本的過程跟蹤、預(yù)警是成本控制的關(guān)鍵

以合約方案為核心，通過及時獲取已發(fā)生的成本、根據(jù)市場環(huán)境等因素影響而預(yù)計需要變更的成本、后續(xù)待發(fā)生的成本，及時匯總形成當(dāng)前項目的動態(tài)成本，并通過實時分析項目動態(tài)成本，為目標(biāo)成本的執(zhí)行提供精確的參考與指導(dǎo)。當(dāng)任何一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生異常時，動態(tài)成本可以實時監(jiān)控并預(yù)警，從而實現(xiàn)對各個階段成本進(jìn)行管控，最終達(dá)到控制成本的目的。通過建立全員參與的動態(tài)成本月度回顧機制，使公司上下達(dá)成一致意見，形成全員成本意識，提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險，從而快速針對性地解決當(dāng)前成本問題。

3.2.3 動態(tài)成本的糾偏是控制成本的保障

動態(tài)成本的超支主要是量和價，需要具體情況具體分析。量的原因一般是與當(dāng)時的測算指標(biāo)不準(zhǔn)有關(guān)，歷史經(jīng)驗的數(shù)據(jù)很重要，實際發(fā)生如果超了，可采取的措施主要有推行限額設(shè)計及設(shè)計索賠、合約規(guī)定設(shè)計產(chǎn)生無效成本的獎罰。如果是價超了，通常是與材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)變動有關(guān)，可在不影響銷售的前提下，組織營銷、工程、設(shè)計進(jìn)行討論并優(yōu)化，應(yīng)對大宗材料的變化規(guī)范的相應(yīng)調(diào)整，如人工，鋁材市場的波動，在動態(tài)成本回顧時要有預(yù)估。材料價格調(diào)整的幅度在合約中要約定清楚，多渠道詢價，充分考慮采購量、付款方式、運輸成本等合理因素，確定市場價格。

一般情況下，在目標(biāo)管理型的成本管控模式下，為確保動態(tài)成本收益不偏差，目標(biāo)成本一般會被視為不可逾越的紅線，很多企業(yè)還會就目標(biāo)成本設(shè)定成本管理紅線制度。對超出成本實行層層備案和審批，擬采取的補救措施，調(diào)整細(xì)項成本。因此，作為成本責(zé)任人員往往視目標(biāo)成本紅線為高壓線，不敢隨意超越雷池。

3.3 以先策后控的管理思路來控制成本

在當(dāng)前市場背景下，因為政府對價格的干預(yù)，以及產(chǎn)品的競爭力等因素導(dǎo)致項目的收益明顯下降，觸發(fā)企業(yè)審視如何能將項目價值最大化。降本就是在不降低品質(zhì)的前提下降低成本。如果降低了品質(zhì)，減少了配置，取消了相關(guān)功能，雖然可以挽回一部分利潤，但卻損失了品質(zhì)形象和品牌價值，這顯然不是降本的最終目的。增效就是在不大幅度增加成本的前提下能大幅度增加收益。這就需要項目公司精準(zhǔn)的聯(lián)合營銷抓住購買客戶的需求，在客戶認(rèn)同的價值敏感點上做足功課，在觀感質(zhì)量上嚴(yán)格要求，雖然成本增加不多，確可以在有限的市場資源以及激烈的企業(yè)競爭環(huán)境中脫穎而出。增效的重要途徑是提高可售比，在建筑面積不變的前提下，可售比越高，可售的單方成本則越低，應(yīng)注意幾個核心的指標(biāo)，包括停車配比、地面停車率、可售面積、建筑面積。

4 結(jié)論

綜上所述，房地產(chǎn)行業(yè)利潤的下降，使得傳統(tǒng)的成本管理存在的問題日漸突出，應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)的措施，在變更管理理念的前提下，制定科學(xué)系統(tǒng)的成本控制方法，以達(dá)到成本控制的目的。在開發(fā)過程中，以精細(xì)化管理理念為引線，先策后控的管理方法為指導(dǎo)，通過多種形式的活動和實踐，尋找出適宜企業(yè)自身項目的成本管控方法，力求使項目價值最大化，實現(xiàn)企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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