傅靖宇 姜克兢 張華輝 趙冠飛

【摘要】全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要抓手，對公司科學(xué)發(fā)展具有戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，有效的過程管理是預(yù)算發(fā)揮引領(lǐng)作用的前提。國網(wǎng)合肥供電公司以“三級目標(biāo)、雙重管控和一個評價”為主線，建立從項目儲備、預(yù)算編制、執(zhí)行控制到考核評價的全鏈條預(yù)算閉環(huán)管控新機制。本文以國網(wǎng)合肥供電公司為案例，詳細闡述了其“三級目標(biāo)、雙重管控和一個評價”管理體系的構(gòu)建思路和具體實施路徑，以期為其他企業(yè)全面預(yù)算管理的實施提供一定的借鑒和啟示。

關(guān)鍵詞 三級目標(biāo) 雙重管控 一個評價

一、引言

全面預(yù)算管理綜合企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)形勢、政策背景，以及企業(yè)自身的運營質(zhì)量、發(fā)展周期、長短期目標(biāo)等，幫助企業(yè)編制科學(xué)、合理的預(yù)算方案，同時將企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)貫通，整合企業(yè)內(nèi)外部的人、財、物等各類資源加以利用，從業(yè)務(wù)與財務(wù)視角對企業(yè)運營的各個流程與經(jīng)營狀況進行分析、指導(dǎo)和評價，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理作為有效的預(yù)算管理解決方案，國內(nèi)外許多專家學(xué)者以及高級企業(yè)管理人員將目光轉(zhuǎn)向于此，希望借此破局。為應(yīng)對電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)外部復(fù)雜多變的環(huán)境與形勢，國網(wǎng)合肥供電公司基于保障企業(yè)健康發(fā)展的多方位需求，對全面預(yù)算管理的應(yīng)用實踐做出有效的探索與嘗試，力求實現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提升決策支撐與管理水平等目標(biāo)。

（一）供電企業(yè)應(yīng)對電網(wǎng)投資加大，優(yōu)化財力資源配置的需求

當(dāng)前經(jīng)濟社會發(fā)展，既需要電網(wǎng)投資持續(xù)加大，又要考慮到投資能力受電力需求增速回落和輸配電價改革等因素所限，發(fā)展需求和投資能力的矛盾需要公司合理控制節(jié)奏。大規(guī)模電網(wǎng)投資在改善電網(wǎng)網(wǎng)架結(jié)構(gòu)和提升電網(wǎng)發(fā)展能力的同時，推動公司折舊、運維等成本持續(xù)攀升，資金需求不斷增加，保持穩(wěn)健經(jīng)營、完成利潤目標(biāo)的難度增大，對瘦身健體、提質(zhì)增效、財務(wù)支撐保障能力提出了更高要求。

（二）供電企業(yè)適應(yīng)改革發(fā)展環(huán)境，提升決策支撐能力的需求

近年來，《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見（中發(fā)〔2015〕9號）》和發(fā)改委改革部署文件不斷出臺，輸配電價改革將監(jiān)管重點聚焦在有效資產(chǎn)和準(zhǔn)許收益核定等關(guān)鍵范疇，電網(wǎng)企業(yè)既要適應(yīng)宏觀環(huán)境變化，使各類項目可研論證更加嚴(yán)謹、投入更加精準(zhǔn)，又要緊密銜接電網(wǎng)規(guī)劃和綜合計劃安排，確保電網(wǎng)投資能投全額納入有效資產(chǎn)，提高資金利用效率。資產(chǎn)細化及分類管理、成本規(guī)則研究和建立、投資能力管控和經(jīng)濟效益評價、內(nèi)外部信息披露等問題，實質(zhì)性考驗企業(yè)依法治企水平和管理會計職能。

（三）供電企業(yè)面對企業(yè)經(jīng)營存在的風(fēng)險，彌補預(yù)算管理短板的需求

電網(wǎng)企業(yè)的預(yù)算管理在主動性、預(yù)見性、協(xié)同性和風(fēng)險評價方面仍存在不足，給企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的確定及實現(xiàn)帶來風(fēng)險。一是部分項目預(yù)算編制時深度不夠，預(yù)見性不強，表現(xiàn)在基建預(yù)算財務(wù)支出調(diào)整頻繁，嚴(yán)肅性需要進一步提高;生產(chǎn)檢修等專業(yè)存在大量的打包項目，精確性、針對性有待提高。二是地區(qū)預(yù)算管控水平存在差異，縣公司之間預(yù)算管控精益度及水平存在一定差異，部分縣公司預(yù)算進度均衡性長期處于全省后位，影響了地區(qū)整體水平。三是流程精益化不足，體現(xiàn)在部分基建工程預(yù)轉(zhuǎn)資不及時，工程投運到完成轉(zhuǎn)資時間跨度較長，遠遠超過省公司工程管理辦法規(guī)定的時間。四是預(yù)算安排需要更加注重價值引領(lǐng)，輸配電改革后成本大幅上升空間受限，傳統(tǒng)的發(fā)展方式難以為繼，但成本剛性需求旺盛，如何精準(zhǔn)安排投資面臨著考驗。

二、案例簡介

（一）案例公司簡介

國網(wǎng)合肥供電公司（下稱合肥公司）成立于1962年，是國網(wǎng)安徽省電力有限公司直屬的國有大型電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)。公司承擔(dān)著合肥市、巢湖市及肥西、肥東、長豐、廬江縣區(qū)內(nèi)共387萬電力客戶的供電任務(wù)。隨著合肥市“大湖名城、創(chuàng)新高地”戰(zhàn)略的實施，以及現(xiàn)代化新興中心城市和長三角世界級城市群副中心城市建設(shè)的不斷加速，地區(qū)工業(yè)生產(chǎn)及城鄉(xiāng)居民生活用電增長迅猛，在國家電網(wǎng)公司、安徽省電力公司的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，公司不斷加快電網(wǎng)建設(shè)，夯實安全基礎(chǔ)，加強經(jīng)營管理，提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展的同時，實現(xiàn)了自身綜合實力的快速增長，公司發(fā)展不斷開創(chuàng)新局面。

（二）管理路徑導(dǎo)入

合肥供電公司構(gòu)建“三級目標(biāo)、雙重管控和一個評價”的管理體系，形成集規(guī)劃、計劃、預(yù)算、控制、評估為一體的全鏈條預(yù)算閉環(huán)管控體系。該體系作用機理體現(xiàn)在如下幾個方面。

1.“三級目標(biāo)”提升公司資金安排的前瞻性

一級目標(biāo)圍繞合肥公司年度重點工作、電網(wǎng)運行分析報告，以解決問題為導(dǎo)向。二級目標(biāo)直接反映項目的效益效果，具備可量化、可視化特征。三級目標(biāo)直接對應(yīng)項目預(yù)期完成時間和具體落實項目進度的專業(yè)室與責(zé)任人。

2.“雙重管控”增強公司資金流轉(zhuǎn)的效率

“雙重管控”，即在控制項目預(yù)算進度節(jié)點的基礎(chǔ)上，增加了季度預(yù)算進度要求，做到預(yù)算的雙重控制，推進預(yù)算執(zhí)行進度均衡，實現(xiàn)財務(wù)進度與工程進度相匹配。首先，依托《項目環(huán)節(jié)管控表》，以招標(biāo)、開工、竣工、審計、轉(zhuǎn)資為關(guān)鍵節(jié)點，從微觀上管控到每個具體項目，責(zé)任落實到部門和具體責(zé)任人，通過細化顆粒度推動單個項目進度。其次，參考上年度各專項預(yù)算（基建、技改、大修等）執(zhí)行進度及全省排名情況，設(shè)定季度目標(biāo)，從宏觀上管控整體項目進度。

3.“結(jié)果評估”為公司優(yōu)化資金配置提供決策依據(jù)

依據(jù)項目排定時制定的三級目標(biāo)，項目主管部門對目標(biāo)完成情況進行評估，運營監(jiān)測中心（互聯(lián)網(wǎng)部）牽頭、發(fā)展策劃部和財務(wù)資產(chǎn)部配合，對評估結(jié)果進行驗證。根據(jù)驗證結(jié)果，優(yōu)化下一年度的投資和成本安排。

（三）管理路徑實施

本文以合肥市2016年北包河變10kV19開關(guān)蘭亭公寓所線等配電線路通道修理項目為例，詳細說明“三級目標(biāo)、雙重管控和一個評價”的管理體系的實施過程。

1. 精準(zhǔn)選擇項目

合肥公司堅持需求與能力平衡、投入與產(chǎn)出匹配的原則，強調(diào)市場意識和效益導(dǎo)向，綜合考慮投資必要性、項目經(jīng)濟性、輸配電價改革關(guān)鍵核價參數(shù)等要求，統(tǒng)籌安排項目投資。

一是由業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度電網(wǎng)運行分析報告、專項工作分析報告和指標(biāo)分析報告，提出成本項目的初步需求。二是公司依據(jù)國網(wǎng)公司《項目可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性評價指導(dǎo)意見》（國家電網(wǎng)財〔2014〕1008號）規(guī)定，對各業(yè)務(wù)部門提出的項目需求進行投入核定，同步完成項目的可行性研究、經(jīng)濟性評審、財務(wù)合規(guī)性審核。三是在預(yù)算分配時，以優(yōu)先保障生產(chǎn)檢修類營銷服務(wù)投入為原則，結(jié)合上年度項目實施評價結(jié)果與建議，調(diào)整業(yè)務(wù)投入預(yù)算。其中，管理費用原則上不允許超過去年同期，檢修運維類和營銷服務(wù)類項目中，非電網(wǎng)設(shè)備本體檢修投入和非核心業(yè)務(wù)投入（如房屋修繕、綠化改造和業(yè)務(wù)宣傳等）的占比和成本額度，原則上必須低于去年同期。四是增加電壓等級、資產(chǎn)類型、用戶類別、業(yè)務(wù)活動四個維度，實現(xiàn)按照業(yè)務(wù)類別明細申報項目預(yù)算，細化價值管理顆粒度，其中電壓等級、資產(chǎn)類型維度僅適用申報資產(chǎn)檢修運維成本，用戶類型維度僅適用申報營銷服務(wù)成本，非項目其他運營費用按照業(yè)務(wù)活動維度和會計科目申報。

案例項目依據(jù)合肥地區(qū)電網(wǎng)2015年度運行方式概要確定，并按照成本規(guī)則確定預(yù)算投入345萬元，此類項目2015年投入額392萬元?？裳性u審參照《電網(wǎng)檢修工程預(yù)算定額》中線路工程定額，由經(jīng)研所完成審核，審核通過時間為2015年9月（見表1）。

2. 三級目標(biāo)設(shè)定

項目提報部門列出成本預(yù)安排項目的三級評價目標(biāo)，經(jīng)發(fā)展策劃部、安監(jiān)和財務(wù)等專業(yè)部門審核確認后作為“雙重管控”的工作標(biāo)準(zhǔn)。案例研究項目的三級目標(biāo)設(shè)定如表2所示。

3. 實施“雙重管控”

節(jié)點“初控”：編制《預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)管控表》，實行項目預(yù)算執(zhí)行節(jié)點通報。定期通報各項目預(yù)算執(zhí)行進度，對執(zhí)行較好和執(zhí)行滯后的主管部門進行考核。以定期通報為載體，及時開展預(yù)警分析。具體如表3所示。

季度“再控”：參考以前年度各專項預(yù)算執(zhí)行進度實際完成情況及全省情況，制定各專項季度進度目標(biāo)，拉動項目部門加快預(yù)算進度，實行“再控”。文中選取項目屬于自主下達檢修運維項目，根據(jù)年度預(yù)算“再控”目標(biāo)，該類項目3月需完成20%，6月需完成45%，9月需完成70%（見表4）。

4. 項目實施評價

在項目達到評價周期時，合肥公司根據(jù)預(yù)算編制階段建立的三級目標(biāo)作為評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，完成對項目的目標(biāo)評價內(nèi)容核查以及評價建議。

目標(biāo)評價：評價單位根據(jù)預(yù)算編制階段建立的評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，在項目達到評價周期時完成對項目的評價（見表5）。

內(nèi)容核查：對項目目標(biāo)評價結(jié)果進行審核，對評價內(nèi)容的數(shù)據(jù)質(zhì)量進行驗證，出具項目評價報告，統(tǒng)一發(fā)布項目評價成果（見表6）。

評價建議：每年度末，合肥公司對年度成本項目目標(biāo)完成情況進行通報，對項目完成的效果、預(yù)算的進度進行分析評價，結(jié)合電網(wǎng)規(guī)劃和運營實際對評價結(jié)果進行綜合分析，以提高項目投入效率為目標(biāo)，提出下一年度在成本項目投入的建議，為第二年的預(yù)算編制提供依據(jù)，形成項目評價的閉環(huán)管理。

根據(jù)文中選取項目的評價，該項目預(yù)期目標(biāo)基本達到，改善了原線路樹障嚴(yán)重、通道狀況差的情況，提高了供電可靠性。針對受限于預(yù)算招投標(biāo)環(huán)節(jié)時間，自控費用的實際入賬時間比計劃時間滯后的情況，建議在次年安排成本時優(yōu)先考慮上半年必須且有條件完成的項目。

2016-2018年，合肥公司完成3批項目后評估，重點圍繞成本費用安排、規(guī)范業(yè)務(wù)管理等方面，提出意見建議7條，依據(jù)評估內(nèi)容制定系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理辦法1項，調(diào)整公司2018年成本項目預(yù)算1300萬元。合肥公司根據(jù)2017年第二批項目后評估結(jié)果，調(diào)整增加2018年跨高速公路線路改造預(yù)算480萬元。

（四）案例實施成效

1. 預(yù)算編制更加精細

“三級目標(biāo)”的設(shè)定對預(yù)算編制提出了更高的要求，既要求從宏觀上落實問題導(dǎo)向，完成公司戰(zhàn)略層面的目標(biāo)和規(guī)劃，也要求解決實際問題，落實時間節(jié)點和責(zé)任人，預(yù)算填報時的隨意性和不確定性得到了明顯改善。

2. 過程管控更加有效

通過實施“雙重管控”，項目執(zhí)行過程有了微觀和宏觀上的交互作用。打破項目從預(yù)算下達到完成之間的“黑箱”現(xiàn)象，使形象進度、資金進度和公司整體項目推進進度大幅提高。

3. 投資方向更加精準(zhǔn)

通過2016-2018年開展的項目評價工作，發(fā)現(xiàn)了一些在項目立項之初存在的問題，對合肥公司合理安排投資和成本投入起到了一定的導(dǎo)向作用，評估結(jié)果為下一年度投資方向提供了決策支撐。

三、結(jié)論與思考

合肥公司構(gòu)建“三級目標(biāo)、雙重管控、一個評價”預(yù)算管控深化體系，著重對企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行過程管控做出了有針對性和創(chuàng)造性的嘗試，強化了全面預(yù)算管理對實踐的指導(dǎo)意義。一是建立預(yù)算閉環(huán)管理流程。合肥公司從預(yù)算編制、執(zhí)行和管控、投入產(chǎn)出效益評估環(huán)節(jié)建立預(yù)算閉環(huán)管理機制，為發(fā)揮預(yù)算管理的引領(lǐng)作用開拓出了一條有效的路徑。二是成功探索出利用投資效益分析優(yōu)化預(yù)算安排的具體解決方案。開展成本項目后評價工作，評價成本項目目標(biāo)的完成情況，結(jié)合項目評價結(jié)果，提出下年度預(yù)算編制建議，提升全面預(yù)算管理水平，實現(xiàn)了成本項目的精準(zhǔn)投入。

責(zé)任編輯? ? 秦長城

參考文獻

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