王俊凱 陳克勤

【摘要】本文以A公司為例，從預算管理的角度，探討了管理控制在企業(yè)集團化整合中的作用。研究發(fā)現(xiàn)，劃轉(zhuǎn)后的整合工作往往存在進度緩慢、效果不佳等諸多問題。本文分析了A公司在承接產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)企業(yè)之后出現(xiàn)的問題，探討了A公司建立以預算管理為核心的管控體系在加強對劃轉(zhuǎn)企業(yè)集團化整合中發(fā)揮的作用，指出了A公司預算管理工作的改進方向。研究認為，預算管理可以促進劃轉(zhuǎn)企業(yè)在重組后的有機整合，并能有效提升整體績效。與此同時，預算控制作為正式的管理控制手段能夠在一定程度上促進企業(yè)劃轉(zhuǎn)后非正式控制的統(tǒng)一與融合，為劃轉(zhuǎn)企業(yè)集團改革提供有力的管理支持。

關鍵詞 預算管理 非正式控制 集團化整合

一、引言

企業(yè)集團化整合有利于實現(xiàn)資源的合理配置，提高企業(yè)的市場競爭力。劃轉(zhuǎn)是一種常見的重組整合的方式。盡管劃轉(zhuǎn)過程有著成熟的政策規(guī)定和操作流程，劃轉(zhuǎn)工作本身操作難度不大，但是劃轉(zhuǎn)后的整合工作往往存在進度緩慢、效果不佳等諸多問題。主要體現(xiàn)為形式上完成了重組（如新設企業(yè)掛牌成立和進行了產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)），但在業(yè)務關系、組織機構(gòu)、人事關系、企業(yè)文化、管控關系和流程等方面沒有實質(zhì)性整合（李曉艷，等，2011）。重組過程只是履行了產(chǎn)權(quán)的劃轉(zhuǎn)，沒有實質(zhì)的資產(chǎn)重組和實現(xiàn)管理鏈條和資源的有效整合，沒有實現(xiàn)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源優(yōu)化配置，沒有達到預期有效協(xié)同的目標（于曉屹，2010）。因此，如何讓劃轉(zhuǎn)企業(yè)快速適應新股東的管理、將新股東的戰(zhàn)略規(guī)劃與劃轉(zhuǎn)企業(yè)的業(yè)務計劃相銜接，直接影響著企業(yè)產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)預期目標的實現(xiàn)，解決這些問題具有非常重要的現(xiàn)實意義。

本文對A公司預算管理的實施過程進行了回顧，并對取得的成效進行了分析。通過案例研究的方式對預算管理在劃轉(zhuǎn)企業(yè)集團化整合中能夠發(fā)揮的作用及進一步發(fā)展方向進行分析。研究發(fā)現(xiàn)預算管理作為一種正式的控制手段，促進了A公司劃轉(zhuǎn)后對下屬企業(yè)的正式管控，在企業(yè)實踐預算管理這一正式控制制度的同時，預算管理文化深入人心，A公司逐漸同下屬企業(yè)建立了統(tǒng)一的使命和目標，促進了劃轉(zhuǎn)后內(nèi)部各組織部門的協(xié)同。

二、文獻回顧與理論基礎

Simons（1998）提出了控制杠桿（Levers of control）理論，指出管理控制系統(tǒng)是由診斷控制（Diagnostic control systems）、交互控制（Interactive control systems）、理念控制（Beliefs systems）和邊界控制（Boundary systems）四種控制系統(tǒng)組成并相互配合關聯(lián)的。診斷控制是對管理控制活動的結(jié)果進行監(jiān)控和糾偏，交互控制用于實現(xiàn)組織規(guī)劃目標的實施與調(diào)整，理念控制用來確保員工行為與組織目標的一致性，邊界控制的目的是通過約束員工行為以規(guī)避風險發(fā)生。

管理控制又分為正式控制和非正式控制。Anthony（2003） 認為， 預算管理系統(tǒng)是第一代管理控制系統(tǒng)。預算管理作為正式控制的一種手段，在我國已經(jīng)成為許多企業(yè)的常態(tài)化手段。非正式控制是通過企業(yè)文化理念和道德規(guī)范等因素影響組織成員行為的控制機制。非正式控制能夠降低團體內(nèi)部的信息不對稱， 促進成員間的相互信任， 使行為方式更加情境化（Tessier S et.al，2012; Voss U et.al， 2014）。

三、案例背景

（一）企業(yè)基本情況

A公司成立于2006年，成立之初的目的是承接J銀行上市改制過程中剝離出來的非銀行業(yè)務實體企業(yè)，包括房地產(chǎn)開發(fā)、金融科技、物業(yè)管理、裝飾裝潢等。經(jīng)過先后幾次的產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)，至2010年該公司成為共管轄40余家下屬企業(yè)的集團型公司，地域幾乎遍布全國各省、自治區(qū)及直轄市。A公司在2010年之前是上級母公司的風險隔離平臺，于2010年做實之后開始承擔對下屬企業(yè)的實際管控職責。

為了進一步聚焦主業(yè)、提高管理效率并有效隔離風險，2012年A公司成立了兩家專業(yè)化管理平臺公司，將近30家物業(yè)管理類公司和10余家房地產(chǎn)開發(fā)類公司劃入上述兩家管理平臺公司，最終在2012年底形成了“A公司——7家專業(yè)化平臺公司——40余家所屬企業(yè)”的管理架構(gòu)。

（二）存在問題分析

A公司承擔對下屬企業(yè)的管理職責之后，立即開展了一系列工作，諸如面向全轄企業(yè)開展獨立的盡職調(diào)查、上線統(tǒng)一的財務核算系統(tǒng)等。但是，工作開展中出現(xiàn)了諸多問題，主要集中在以下幾方面。

1. 下屬企業(yè)對集團的整體認同感不高

產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)之后，A公司遇到的阻礙是：大部分下屬企業(yè)受J銀行非正式控制影響較深，對A公司的整體認同感不強。除新設的兩家管理平臺公司是由A公司主導設立之外，其余下屬企業(yè)均脫胎于J銀行。由于這些下屬企業(yè)的人事關系與J銀行有著千絲萬縷的聯(lián)系，下屬企業(yè)中有相當比例的員工是由J銀行改制時一次性買斷關系分流而來的，部分業(yè)務關系與J銀行緊密的企業(yè)的高管甚至由J銀行直接以借調(diào)的形式委派?？梢哉f，J銀行依舊通過非正式控制影響著這些下屬企業(yè)。

由于A公司在對劃轉(zhuǎn)后的集團企業(yè)管理過程中，忽視了下屬企業(yè)與集團是否存在共同愿景、是否有相似的沖突協(xié)商溝通機制，以及相互之間的信任等基于組織行為的非正式控制機制的作用，故下屬企業(yè)并不能完全脫離J銀行的控制，而對集團的整體認同感不高。

2. 下屬企業(yè)業(yè)務計劃與集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

A公司做實之后，經(jīng)過廣泛的調(diào)研和反復的論證，提出了“圍繞金融做實業(yè)”的整體戰(zhàn)略目標，在對下屬企業(yè)業(yè)務進行深入分析的基礎上形成了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，并制定了分年度的戰(zhàn)略目標。

然而，A公司制定計劃時因為缺少與下屬企業(yè)的溝通，制定出的戰(zhàn)略不能契合下屬企業(yè)的實際狀況，戰(zhàn)略目標的分解也就失去了意義。此外，由于各下屬企業(yè)本身就有相對成熟的業(yè)務計劃，他們會按照自己制定的業(yè)務計劃去推進年度經(jīng)營工作，這就導致了各下屬企業(yè)與集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)的局面。

3. 下屬企業(yè)經(jīng)營效益停滯不前

從J銀行剝離之后，原依附于J銀行的業(yè)務出于政策要求和企業(yè)穩(wěn)定需要雖然能夠維持正常開展，但經(jīng)營效益停滯不前，不僅沒有實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，而且市場競爭力也沒有增強。這是為什么呢？原來，由于下屬企業(yè)長期依附于J銀行，J銀行的管理方式、文化理念、道德規(guī)范等因素都對這些下屬企業(yè)產(chǎn)生了非正式的影響。

這些下屬企業(yè)管理體制僵化、市場開拓意識幾乎為零，存在著嚴重的“等、靠、要”思想，可以歸結(jié)于J銀行“以支定收”的管理模式普遍，即J銀行根據(jù)下屬企業(yè)的支出情況確定合同金額。這導致很多下屬企業(yè)的經(jīng)營效益被控制在非常低的水平，幾乎不需要有開拓市場的意識，嚴重影響了劃轉(zhuǎn)后集團企業(yè)A公司的整體經(jīng)營效益。

4. 集團對下屬企業(yè)的績效考核效果不佳

在產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)整合的過程中，存在相當長一段時間的管理真空期，無論是J銀行還是A公司對下屬企業(yè)都缺乏有效的績效考核機制。目前，A公司以年度綜合經(jīng)營計劃的形式給下屬企業(yè)下達考核指標，主要集中于凈利潤、成本收入比和凈資產(chǎn)收益率三項指標。這些財務指標并不能全面、真實地反映下屬企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)，也難以有效發(fā)揮激勵作用。A公司在設置這些績效考核指標的時候，沒有結(jié)合預算管理中對各下屬企業(yè)的業(yè)務實際和發(fā)展重點的區(qū)分，導致預算關鍵指標沒有成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和集團管控的指引，不能充分體現(xiàn)集團對下屬企業(yè)戰(zhàn)略控制和資源配置的要求。

A公司雖然意識到了績效考核的重要性和必要性，但由于績效考核機制的不完善、績效考核指標存在隨意性、考核結(jié)果不能與員工實際薪酬掛鉤，所以績效考核的效果不佳，預算管理工作難以發(fā)揮應有的價值。

（三）問題解決措施

A公司自2011年起將預算管理工作作為推進集團化整合的重要手段，采取了一系列的措施建立和優(yōu)化預算管理體系，主要關注以下幾個方面。

1. 建立較為完善的預算管理組織體系

由于A公司將預算管理視為推進集團化整合的核心工具，所以集團層面高度重視，預算決策由董事會負責，預算編制由總經(jīng)理辦公會負責?？偨?jīng)理辦公會又下設預算管理委員會，主要由各部門負責人構(gòu)成，負責預算管理日常事務的開展。具體的預算編制工作則由預算工作小組來執(zhí)行，預算工作小組主要由財務部相關人員組成。這樣一來，公司形成了“董事會—總經(jīng)理辦公會—預算管理委員會—預算工作小組”的四級預算管理組織架構(gòu)。

A公司要求各下屬企業(yè)建立以主要負責人為組長的預算管理組織，集團的各項預算編制要求均下達給各下屬企業(yè)的預算管理組織，由下屬企業(yè)主要負責人全面負責。預算管理組織體系的建立，從分工安排和人員配備上為預算管理工作的順利推進提供了保證。

2. 結(jié)合業(yè)務特點確定重點預算指標

A公司自J銀行承接的企業(yè)大多屬于勞動密集型行業(yè)，結(jié)合業(yè)務特點及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，A公司將下屬企業(yè)的預算指標劃分為三大類：損益類、效率類和經(jīng)營質(zhì)量類。損益類指標主要有主營業(yè)務收入和凈利潤;效率類指標主要有主營業(yè)務毛利率、成本收入比、人力費用收入比、人均創(chuàng)收和人均創(chuàng)利;經(jīng)營質(zhì)量類指標主要有“兩金”余額、經(jīng)營凈現(xiàn)金流。另外，資本性支出預算作為重大事項單獨列報，重點預算指標的確定為預算模板的設計提供了方向。

3. 設計邏輯清晰、覆蓋全面的預算模板

A公司根據(jù)已經(jīng)確定的重點預算指標，結(jié)合下屬企業(yè)的業(yè)務范圍，設計了一套適用于全部下屬企業(yè)的標準化預算模板。預算表格的填寫邏輯與預算編制邏輯一致，即通過業(yè)務預算、資金預算、專項預算、資本性支出預算等形成財務預算。預算模板內(nèi)置了大量取數(shù)公式和校驗公式，既能降低下屬企業(yè)填制預算表的難度和工作量，也能在一定程度上提升預算管理的效率和質(zhì)量。

4. 加強預算與績效考核的對接

績效考核是對預算管理的檢驗，預算管理也為績效考核提供了參照系。管理者可以根據(jù)預算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？冃Э己私Y(jié)果更加符合組織的目標，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。

A公司在下屬企業(yè)的績效考核實踐中發(fā)現(xiàn)，與預算管理的有效對接可以加強集團績效考核的效果。一方面，預算管理中的重點財務指標和業(yè)務指標的完成情況是績效考核的重點關注對象;另一方面，預算管理為績效考核提供了多維度的指引，對于集團公司優(yōu)化資源配置、提升內(nèi)部管理水平具有重要意義。

四、實施效果

A公司在實踐中形成了完整的預算管理閉環(huán)，通過閉環(huán)式預算管理程序（見圖1）的執(zhí)行在下屬企業(yè)的集團化整合方面取得了一定的成效。

（一）預算管理程序

1. 確定年度預算目標

每年9月初，A公司會組織召開戰(zhàn)略研討會，對戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況進行回顧，重點是結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務發(fā)展情況等確定下一年度總體經(jīng)營目標。根據(jù)戰(zhàn)略研討會確定的總體經(jīng)營目標確定重點預算目標，包括主營業(yè)務收入規(guī)模、凈利潤、成本收入比、凈資產(chǎn)收益率等。

2. 預算編制

9月中下旬正式啟動下一年度預算編制工作，各下屬企業(yè)根據(jù)要求在規(guī)定時間內(nèi)上報預算初稿。預算工作小組負責收集、匯總預算材料，并報預算管理委員會進行審核。由于預算管理委員會覆蓋各職能部門，因此可以較為全面地對下屬企業(yè)上報的預算初稿從專業(yè)條線提出意見和建議，其中重點是業(yè)務部門對下屬企業(yè)的業(yè)務計劃的合理性和可行性進行審核、人力部門對人力費用預算是否滿足工資總額管理要求進行審核。預算管理委員會的意見由預算工作小組整理后反饋至各下屬企業(yè)，并要求按照反饋意見進行修改和調(diào)整，如此重復2～3次之后基本可以滿足A公司的要求。

A公司對各下屬企業(yè)預算進行匯總、平衡，并進行合理調(diào)整后形成整體預算初稿報上級母公司審核，根據(jù)上級母公司的審核意見進行調(diào)整，調(diào)整完畢后基本可確定下屬企業(yè)的下一年度預算。

3. 預算審批

年初待上級母公司對A公司的年度考核指標下達后，A公司制定對下屬企業(yè)的考核指標，各下屬企業(yè)根據(jù)考核指標形成正式的預算議案。預算議案經(jīng)過有權(quán)審批機構(gòu)（一般是董事會）審批后，以正式發(fā)文的形式報送股東審批。預算一經(jīng)審批確定，原則上不得隨意進行調(diào)整。

4. 預算執(zhí)行監(jiān)控

A公司開展定期的預算執(zhí)行監(jiān)控，每月對預算執(zhí)行進度進行全面跟蹤，重點關注主營業(yè)務收入和凈收入與時間進度的差異，以及各項費用是否有超預算的潛在風險。對預算結(jié)果影響重大的業(yè)務事項的開展進度，公司會通過季度經(jīng)營分析會的形式進行預警提醒。

5. 預算調(diào)整

為了保證預算的嚴肅性，一般不允許下屬企業(yè)對年度預算進行調(diào)整，除非是受客觀條件影響而無法自行承擔或消化的成本費用預算，以及為支持業(yè)務拓展而產(chǎn)生的資本性支出預算，在A公司總體可控范圍內(nèi)允許進行調(diào)整，但需要履行與預算議案審批相同的流程。

6. 預算評價與考核

A公司對下屬企業(yè)預算的評價與考核分兩個維度：預算完成結(jié)果和預算管理水平。預算完成結(jié)果考核主要圍繞年度經(jīng)營成果與預算數(shù)據(jù)之間的差異展開，對預算管理水平的評價則主要針對預算編制質(zhì)量、議案審批質(zhì)量等多個方面。公司從質(zhì)和量的角度，對所屬企業(yè)的預算管理進行綜合考核。

（二）在對下屬企業(yè)集團化整合方面取得的成效

1. 對下屬企業(yè)管控能力不斷增強

預算管理工作是A公司與下屬企業(yè)間最直接、最全面的溝通渠道，經(jīng)過持續(xù)的預算管理工作循環(huán)，下屬企業(yè)對A公司不斷加強管控的決心和能力有了直觀的感受，逐漸認識到與其耗費大量時間和精力在與股東的博弈上，倒不如不折不扣地按照股東要求盡力完成各項任務。同時，對預算管理工作的全面參與也使A公司各職能部門對下屬企業(yè)有了更加深入的了解，鍛煉和提高了專業(yè)條線的管控能力。

2. 年度戰(zhàn)略目標完成情況逐年好轉(zhuǎn)

通過預算管理工作的實施，A公司對下屬企業(yè)的業(yè)務狀況有了更加真實的了解，因此在每年一次的戰(zhàn)略評估時能夠?qū)δ甓葢?zhàn)略目標進行切合實際的調(diào)整，分解給下屬企業(yè)的目標也可以“摸得到、夠得著”，提高了年度整體戰(zhàn)略目標的可行性。由于預算編制以業(yè)務計劃為起點，A公司對下屬企業(yè)業(yè)務計劃的合理引導又保證了年度整體戰(zhàn)略目標的可控性。A公司從兩個方面保證了年度戰(zhàn)略目標的達成。

3. 下屬企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)中有進

近幾年下屬企業(yè)的整體經(jīng)營效益呈逐年上升的趨勢，主要來自兩個方面的貢獻：收入的增長、成本費用的控制。如前所述，A公司將主營業(yè)務收入確定為重點預算指標并將其作為考核下屬企業(yè)的重要指標。下屬企業(yè)有了經(jīng)營上的壓力，一方面會主動與J銀行就存量合同收入進行溝通、協(xié)商，而不是一味對J銀行聽之任之;另一方面，下屬企業(yè)為了完成股東下達的指標，在維護好存量業(yè)務的同時，也有動力去積極拓展新業(yè)務。隨著預算管理工作的深入，A公司對下屬企業(yè)成本費用的管理日益精細化。隨著橫向和縱向數(shù)據(jù)的逐年積累，下屬企業(yè)成本費用中的“水分”逐漸被擠干，加之預算費用的剛性考核和成本收入比指標的設置，成本費用支出的控制取得了理想的效果。

4. 績效考核的導向作用日益凸顯

隨著預算管理工作的深入，A公司對下屬企業(yè)的績效考核指標設置更加科學，形成了業(yè)務指標與財務指標既緊密關聯(lián)又互為補充的指標體系。通過對各年度預算執(zhí)行情況的分析，找出了各下屬企業(yè)績效改善的重點方向，2017年起開始針對不同的下屬企業(yè)制定差異化的財務考核指標，取得了理想的效果，既保證了公司整體經(jīng)營成果的可控，又引導了下屬企業(yè)對經(jīng)營薄弱環(huán)節(jié)的關注和改善。

五、思考與啟示

盡管劃轉(zhuǎn)整合之初，下屬企業(yè)無論是在戰(zhàn)略規(guī)劃還是在企業(yè)文化上都沒有與A公司完全一致，造成了經(jīng)營效益不佳，出現(xiàn)了一系列管理難題。但是，經(jīng)過多年實踐證明，A公司實施以預算管理為核心的管理體系，的確可以促進劃轉(zhuǎn)企業(yè)在重組后的有機整合，并能有效提升整體績效。具體而言，一方面，預算管理作為一種正式的控制系統(tǒng)，可以通過目標設定、預算編制、審批、監(jiān)控、調(diào)整，以及評價與考核等規(guī)范性程序管控企業(yè)經(jīng)營，帶來集團整體的業(yè)績提升;另一方面，有效的預算管理離不開組織上下級之間的溝通，需要各部門合作交流，這就使得企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營活動之間架起了一座橋梁，集團的戰(zhàn)略意圖得以具體貫徹。

已有研究發(fā)現(xiàn)，正式控制（如以預算為代表的財務控制手段）對非正式控制（如Simons提出的信念控制，belief control）具有促進作用。Chenhall.et.al （2010）發(fā)現(xiàn)，作為社會資本（social capital）的非正式控制（informal control）在一定程度上能夠促進正式控制，例如，具有良好社會信譽的NGO組織更加容易獲得財務資源。隨著國有企業(yè)改革工作的持續(xù)推進和不斷深化，非主業(yè)實體和經(jīng)營效率低下實體的剝離與劃轉(zhuǎn)將更加普遍。在響應中央號召做大做強主業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的同時，對這些曾經(jīng)做出貢獻的劃轉(zhuǎn)類企業(yè)的管控也不能忽視。這種控制不僅體現(xiàn)在正式的財務控制上，而且體現(xiàn)在組織文化和信仰等各個方面。A公司通過預算管理促進對劃轉(zhuǎn)類企業(yè)的集團化整合的經(jīng)驗，值得各公司借鑒和參考。

責任編輯? 秦長城

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