劉文勇

隨著全球化進(jìn)程的加快以及“一帶一路”倡議的貫徹落實(shí)，越來越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”。但在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，中國(guó)的企業(yè)面臨著對(duì)當(dāng)?shù)貒?guó)文化的桎梏和羈絆，其國(guó)際化程度進(jìn)展緩慢，因此，大批中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)都將“放眼全球化，立足本土化”作為基本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。要想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和全球化，首先要實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗睦砟钜呀?jīng)成為所有跨國(guó)企業(yè)的共識(shí)，而人力資源的本土化則是最根本、最深刻的本土化。如何實(shí)現(xiàn)中國(guó)國(guó)有企業(yè)在境外勞動(dòng)力資源的本土化，是關(guān)系到我們實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要舉措。沙特是全球最大、最活躍、最具潛力的石油工程國(guó)家市場(chǎng)之一，本文以中國(guó)石化在沙特的分子公司為對(duì)象，通過多案例分析探尋中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的人力資源土地化管理模式及選擇的影響因素，從而找到一條適合中國(guó)跨國(guó)公司更好地實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路。

隨著中石化海外分子公司（以下簡(jiǎn)稱分公司）在沙特市場(chǎng)參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)程度的擴(kuò)大與深入，分公司在沙特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)層次都呈現(xiàn)出前昕未有的擴(kuò)張與發(fā)展。但是我們的人力資源本地化戰(zhàn)略的執(zhí)行還是停留在低水平的初期階段，人力資源本地化水平與世界各大油服企業(yè)相比，還有很大的差距。而本地化水平的高低將直接制約著著我們的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖能否順利實(shí)現(xiàn)。在這種新的形勢(shì)下，傳統(tǒng)的管理理念已經(jīng)無(wú)法給我們帶來競(jìng)爭(zhēng)力，如何實(shí)現(xiàn)分公司在沙特勞動(dòng)力資源的本土化，是關(guān)系到中石化海外企業(yè)在沙特能否在更大規(guī)劃和范圍上參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。為此，2019年，我們對(duì)分公司井筒工程部下屬20個(gè)井隊(duì)中的10個(gè)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查研究，旨在分析分公司在沙特本土化遇到的困難并提出今后解決這一問題的對(duì)策，進(jìn)一步探究我們?cè)诳鐕?guó)經(jīng)營(yíng)的條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，在不同價(jià)值觀的背景下實(shí)現(xiàn)國(guó)際人力資源的有效管理，現(xiàn)將調(diào)查情況報(bào)告如下：

分公司人力資源本土化管理存在的問題

近年來，中石化在沙特的分公司雖然在人力資源本土化方面做出了積極的努力和初步的探究，并且獲得了一定的成功，沙化完成率達(dá)27%，處于優(yōu)秀的級(jí)別。但是人力資源本土化的水平還不高，人力資源本土化的進(jìn)程中還存在著許多問題，這些問題主要有如下特征：

人力資源管理模式以民族中心主義的典型特征為重。分公司的總體沙化比例雖然較高，但本土化質(zhì)量較低。主要表現(xiàn)在：崗位主要以低級(jí)崗位就業(yè)為主，中、高層的管理人員由中國(guó)籍外派人員擔(dān)任;雇用當(dāng)?shù)氐牡图?jí)崗位用工總量占全部用工的88%以上，高崗也是以現(xiàn)場(chǎng)技能操作類員工為主，管理類員工中擔(dān)任相當(dāng)于部門副經(jīng)理職位的僅有2人。沙籍工程專業(yè)技術(shù)人員共計(jì)9人，占高崗人數(shù)的86%，占全部沙籍用工總數(shù)的1%;在

不同項(xiàng)目之間對(duì)雇用當(dāng)?shù)毓蛦T的比例要求存在不均衡_生。由于項(xiàng)目的性質(zhì)、業(yè)主、國(guó)家本地化政策的影響，分公司備個(gè)項(xiàng)目對(duì)沙化完成的要求比例呈現(xiàn)嚴(yán)重的不均衡分布。地面工程項(xiàng)目的考核比例為15%，但井筒工程板塊40%。井筒工程項(xiàng)目的沙化比例達(dá)到了分公司的77%，而其他板塊共計(jì)才23%。

離職率高，服務(wù)周期短，員工留用困難。2019年至今，分公司沙籍員工共計(jì)離職265人，流失率為31%。井筒工程項(xiàng)目的沙籍雇員流失率尤甚，2018年鉆井項(xiàng)目的流失率達(dá)33%;沙籍雇員的平均服務(wù)年限短，平均不足2年就離職了。

受教育程度偏低。在受調(diào)查的沙籍雇員中，26%只會(huì)簡(jiǎn)單的讀寫，13%的是小學(xué)水平，29%的是初中學(xué)歷，2%是高中學(xué)歷，7%為大專以上學(xué)歷。

分公司實(shí)現(xiàn)人力資源本土化面臨的困難和障礙

合格的人力資源嚴(yán)重不足

人力資本是企業(yè)生存和發(fā)展的主要資源，合格的人力資源嚴(yán)重不足和缺乏高素質(zhì)人才是實(shí)現(xiàn)人力資源本土化最大的障礙。人力資本是由多種因素決定的，其中最重要的因素是勞動(dòng)力受教育的機(jī)會(huì)，不同的國(guó)家其教育制度不同，導(dǎo)致人才受教育的程度和著重點(diǎn)不完全一樣，因此，國(guó)民教育專業(yè)的分布也是影響沙特人力資本的一個(gè)重要因素。

目前，就整個(gè)沙特國(guó)家的總體教育水平與教育資源分布來看，沙籍就業(yè)人員所學(xué)教育專業(yè)和公共管理專業(yè)的人數(shù)較多，其所受教育不太適合現(xiàn)代世界的要求。目前沙特的大學(xué)專業(yè)設(shè)置中，工科專業(yè)僅占了學(xué)校開設(shè)專業(yè)數(shù)量的588%，文科及商科專業(yè)占了9412%;宗教學(xué)習(xí)時(shí)間占用了大量時(shí)間，使其沒有精力去學(xué)習(xí)STEM（科學(xué)、技術(shù)、工程、數(shù)學(xué)）科目。文科教育背景，使其缺乏完整的分析和思考能力。而這恰恰是在沙特各海外分公司所面臨的人力資源本土化最大的難題。

分公司沙籍人力資源狀況主要存在以下幾個(gè)問題：

沙特員工學(xué)歷低。從調(diào)研的沙籍雇員情況來看，初中以下占了68%，高中學(xué)歷占了25%，?？埔陨蠈W(xué)歷占了7%，本科學(xué)歷以上的寥寥無(wú)幾，基本上都在分公司機(jī)關(guān)或者項(xiàng)目部的管理崗位上從事行政、公共事務(wù)和人力資源部分工作，也就是說沙籍雇員目前所從事較高崗位或者說有職業(yè)發(fā)展崗位的雇員較少。

英語(yǔ)交流水平低。從調(diào)研的井隊(duì)數(shù)據(jù)分析得知，井隊(duì)沙籍雇員的英語(yǔ)交流水平極低，這是沙籍員工成長(zhǎng)受限的最大因素之一。沙籍雇員中會(huì)簡(jiǎn)單交流的僅占15%左右，能應(yīng)付工作用語(yǔ)的人占沙籍員工總數(shù)的5%-10%，也就是說每個(gè)井隊(duì)平均不足5個(gè)人可以使用英語(yǔ)。具備讀寫水平能力的只有SESE（沙特石油服務(wù)工藝培訓(xùn)學(xué)校）或者SADA（沙特阿拉伯鉆井學(xué)院）學(xué)生。

實(shí)際操作技能水平較低，無(wú)法完成復(fù)雜的工況要求。目前，在分公司鉆井一線工作的沙籍雇員，大多數(shù)高崗員工無(wú)法獨(dú)立頂崗，只能從事一些預(yù)防性的、難易程度較低的工作，遇到工況較差或者工作的復(fù)雜程度與難度系數(shù)較大的工作則無(wú)法勝任，但在關(guān)鍵作業(yè)或者意外工況的預(yù)判和處理復(fù)雜隋況下還是需要中方員工處理，這是由鉆井作業(yè)的崗位_生質(zhì)所決定的，特別是司鉆副副司鉆崗位（AD）。即使中方員工的一個(gè)副司鉆，也需要7-8年的工作經(jīng)驗(yàn)才能成熟。

高素質(zhì)專業(yè)人才缺乏。對(duì)于理論水平和實(shí)踐能力要求較高的專業(yè)_生強(qiáng)的崗位，如電氣師和機(jī)械師，井隊(duì)目前更無(wú)人可以勝任。井隊(duì)大部分平臺(tái)經(jīng)理反映說：“機(jī)械師、電氣師崗位沙特員工干不了，也沒有見過這方面的人才。因?yàn)殡姎鈳煛C(jī)械師要有專業(yè)培訓(xùn)，國(guó)內(nèi)的人員還要送到廠家去培訓(xùn)才行，即使中國(guó)員工也需要干10-2。年才能勝任。如果是中國(guó)科班出身的本科畢業(yè)生，干1-2年就可以頂崗。沙特大學(xué)生即使學(xué)電氣專業(yè)，也不會(huì)到我們井隊(duì)來工作”。

薪酬水平較低，與外部相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向不足

從現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查問卷來看，有59%以上的雇員對(duì)薪酬水平表示不滿意，有31%的表示基本滿意，只有7%的人表示非常滿意;對(duì)薪酬的公平合理程度有52%的人表示滿意，有26%的人表示不滿意，22%的人表示不確定。對(duì)于加薪政策，接近50%的雇員對(duì)企業(yè)目前的加新政策表示滿意，也有40%的人表示不滿意;對(duì)井隊(duì)的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)有接近半數(shù)的雇員表示不滿意。

與外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，分公司薪酬冰平偏低。通過對(duì)沙籍雇員現(xiàn)場(chǎng)詢問，ADC（Arabian DrillingCompany）等其他公司開出的工資比我們同崗位的工資高出近1000里亞爾，但同崗位的工作強(qiáng)度和難度比我們要小的多，這也是部分沙籍雇員選擇我們的原因之一。井隊(duì)反映員工的薪酬普遍較低導(dǎo)致我們?nèi)狈ξ蛦T工流失的重要原因，離職的員工多數(shù)是熟練工和老員工，這也是導(dǎo)致我們對(duì)沙籍員工管理難度加大的重要因素。

薪酬的內(nèi)部公平性與激勵(lì)導(dǎo)向問題。分公司現(xiàn)行的薪酬制度存在的問題是不同崗位（特別是場(chǎng)地工與鉆工）之間的薪酬差距太小，以至于低崗位員工晉升至鉆工崗位的積極_生不高。一是不同崗位（特別是場(chǎng)地工與鉆工）之間的薪酬差距太小，缺乏對(duì)員工的晉升激勵(lì)導(dǎo)向;另一個(gè)問題是新募員工與老員工的工資沒有拉開差距，現(xiàn)行的薪酬體系沒有把員工勝任力和任職資格應(yīng)作為員工薪資確定與調(diào)整的價(jià)值分配要素。因此，今后應(yīng)完善相應(yīng)的職位體系與薪酬等級(jí)、晉升評(píng)價(jià)與考核體系，確保發(fā)展空間受限的員工也可以獲得相對(duì)公平的待遇。

員工的評(píng)價(jià)與考核激勵(lì)問題。目前，分公司鉆井項(xiàng)目對(duì)沙籍員工還沒有建立起有效的考核與激勵(lì)機(jī)制，以至于井隊(duì)為了滿足甲方的合同要求，調(diào)動(dòng)高崗位學(xué)生的積極_生，提高他們的留用率，對(duì)該類畢業(yè)生在薪酬福利、晉升通道上都給予特殊的傾斜政策，而對(duì)于較低崗位的員工則另眼相看，嚴(yán)重打擊了普通員工的積極_生。建議要根據(jù)員工的績(jī)效和能力建立相對(duì)完善的激勵(lì)考核制度，建立鉆工晉檔制度，對(duì)于不同的熟練程度，由司鉆推薦、帶班考核、隊(duì)部決定，考慮他們的經(jīng)驗(yàn)如何與薪酬掛鉤。

跨文化人力資源管理中的矛盾和沖突

如何有效地解決在跨文化條件下昕產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，促進(jìn)人力資源的產(chǎn)出效益，是分公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中遇到的—項(xiàng)長(zhǎng)期而又艱巨的任務(wù)和挑戰(zhàn)。形成跨文化管理障礙的原因主要有兩方面：一方面是語(yǔ)言和非語(yǔ)言障礙。另一方面是文化障礙。

語(yǔ)言障礙造成的溝通問題。在國(guó)際化企業(yè)中，管理者與員工來自不同的國(guó)家或地區(qū)，他們的母語(yǔ)備不相同，因此語(yǔ)言成為交流和溝通的障礙。國(guó)際化企業(yè)應(yīng)該選用什么語(yǔ)言作為企業(yè)的工作語(yǔ)言？如何選拔和培養(yǎng)具備國(guó)際交流能力的高素質(zhì)人才？企業(yè)內(nèi)如何實(shí)現(xiàn)跨文化溝通與管理？都是國(guó)際化企業(yè)人力資源管理中必然要面對(duì)的問題。目前，分公司存在的最大問題就是溝通的語(yǔ)言問題，我們的溝通環(huán)境和匯報(bào)系統(tǒng)都是在中英雙語(yǔ)之間往返切換，導(dǎo)致海外企業(yè)有些崗位無(wú)法本地化，因此，語(yǔ)言國(guó)際化已經(jīng)是國(guó)際化企業(yè)在海外面臨的首要問題。

文化背景差異造成的價(jià)值觀和信任沖突。在全球化的大市場(chǎng)中，不同文化間的差異和沖突無(wú)處不在。文化、宗教和語(yǔ)言等差異也給人力資源本土化帶來巨大的困難。來自不同文化背景的人們具有不同的價(jià)值觀，他們總是。大多數(shù)人總是對(duì)自己民族的文化充滿自豪感。海外企業(yè)所面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)就是文化沖突問題。從儒家文化過渡到伊斯蘭宗教，從漢語(yǔ)過渡到英語(yǔ)、阿拉伯語(yǔ)，有時(shí)候簡(jiǎn)單的溝通都是問題，更不用提去了解當(dāng)?shù)氐娜宋淖诮?，把中?guó)公司的理念或技能順利的傳遞給當(dāng)?shù)厝?。另外，?dāng)?shù)貑T工的無(wú)紀(jì)律_生以及國(guó)家長(zhǎng)期以來的高福利保障等因素的慣性，都給我們的人力資源本土化帶來巨大的困擾。

思維方式和文化的差異決定了管理方式的不同，已經(jīng)深深地滲入到了社會(huì)生活的各個(gè)方面。伊斯蘭文化中強(qiáng)調(diào)“認(rèn)主獨(dú)一，命人行善”，強(qiáng)調(diào)行為，不計(jì)結(jié)果的精神主張與中國(guó)的文化存在著較大的矛盾和沖突。伊斯蘭文化和阿拉伯人服從天主賜與，不計(jì)結(jié)果，重視行為。中國(guó)文化講究“人定勝天”，中國(guó)的文化在管理上的具體體現(xiàn)是講究“秩序”（從高到低），講究“令行禁止”;而歐美的井隊(duì)更多的是講究的是“法令至上”的文化。如何增進(jìn)中國(guó)文化與他們的融合？增強(qiáng)他們的歸屬感和家的感覺，認(rèn)同中國(guó)的“家”“人_生化”的和諧模式，是中國(guó)企業(yè)能否做好人力資源本土化的一個(gè)重要因素。一位井隊(duì)的沙特員工反映他們之所以選擇在中石化工作的原因是工作壓力小，中國(guó)人尊重他們，對(duì)他們比較人_生化，中國(guó)企業(yè)在管理上，對(duì)待沙籍員工要像朋友一樣對(duì)待。一位井隊(duì)的平臺(tái)經(jīng)理認(rèn)為，井隊(duì)的某些重要崗位之所以不放心讓沙籍獨(dú)立頂崗，其主要原因是崗位的責(zé)任重大，所以中國(guó)員工對(duì)關(guān)鍵崗位很敏感;另一個(gè)原因是中國(guó)員工擔(dān)心部分崗位（如安全官）不良作業(yè)習(xí)慣和安全隱患會(huì)讓沙籍員工暴露無(wú)遺。中國(guó)員工擔(dān)心他們會(huì)向甲方監(jiān)督反映。而我們傳統(tǒng)的思維是“報(bào)喜不報(bào)優(yōu)”一家人不能胳膊肘不能往外拐”，所以，中國(guó)員工毫不思索的認(rèn)為“你拿了我的錢應(yīng)該為我說話”。中外方員工由于在文化上存在著先天的不同和溝通上的問題而導(dǎo)致了在工作中的信任危機(jī)。

人才培養(yǎng)困難

培養(yǎng)意識(shí)和培養(yǎng)理念。受傳統(tǒng)思維定式的影響，海外企業(yè)依然認(rèn)為培養(yǎng)沙特人只是為了滿足在沙特市場(chǎng)立足的最低條件，而沒有從沙特的國(guó)家戰(zhàn)略與未來各海外企業(yè)在沙特實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來看待人力資源本地化戰(zhàn)略。部分井隊(duì)認(rèn)為培養(yǎng)沙籍高級(jí)崗位員工是為了應(yīng)付甲方的要求。與其他世界級(jí)石油企業(yè)來比，我們對(duì)沙籍雇員的培養(yǎng)還有很大差距。這一個(gè)問題值得我們深思，這就要拷問中國(guó)企業(yè)的初心是什么？是要真正的建立一個(gè)國(guó)際化的公司呢？還是只是養(yǎng)人掙錢，然后走人？實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)到海外來要鍛煉隊(duì)伍，培養(yǎng)國(guó)際化人才，在培養(yǎng)沙特人的同時(shí)也是間接地培養(yǎng)了中國(guó)人。

勝任力。任職資格是決定員工能否成長(zhǎng)的先決條件，專業(yè)、學(xué)歷、責(zé)任心、天賦等都是影響員工培養(yǎng)與晉升的主要因素，成長(zhǎng)還與一個(gè)人的身體素質(zhì)、學(xué)習(xí)欲望、理解能力、知識(shí)水平、邏輯思維能力、數(shù)學(xué)基礎(chǔ)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等因素密切相關(guān)。井隊(duì)的重要崗位需要員工有較好的教育背景和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)沙籍雇員中的培養(yǎng)與晉升提出了很高自勺要求。很多井隊(duì)反映選不出合格的特人去培訓(xùn)，沙籍雇員很難考過IADC而無(wú)法獲得晉升。很多一線的基層領(lǐng)導(dǎo)反映：“沙籍員工的成長(zhǎng)問題，一是取決于員工的自我成長(zhǎng)動(dòng)機(jī);另一關(guān)鍵因素就是取決于員工的內(nèi)在的素質(zhì)和條件，有的人再努力，也達(dá)不到一定的高度。IADC證考不過，晉升就無(wú)望”。

培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)。井隊(duì)普遍反映關(guān)鍵崗位無(wú)法讓沙籍員工獨(dú)立的原因之一就是來自于甲方的績(jī)效考核與作業(yè)責(zé)任，阿美公司對(duì)每個(gè)隊(duì)也實(shí)行KPI考核，要求正常鉆進(jìn)17柱/每小時(shí)，如果放手讓沙籍員工來操作，井隊(duì)的業(yè)績(jī)就會(huì)面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是流失風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)井隊(duì)的平臺(tái)經(jīng)理說：“沙特員工英語(yǔ)交流水平好一點(diǎn)兒的，技能水平高的，就可能離職跳槽;我們隊(duì)上有一個(gè)沙特人可以拆泵、裝泵，學(xué)會(huì)了就跳槽。流失成本很高，一個(gè)員工的流失成本近IOOOOSR。”

用工形式。主要是游牧部落員工的成長(zhǎng)受到本地化政策的影響，游牧部落員工在工作態(tài)度、工作技能、吃苦精神上均比有ID（身份證）的沙籍員工表現(xiàn)更積極、更出色，但由于身份的限制，他們的成長(zhǎng)無(wú)法獲得政府的支持和企業(yè)的青睞，晉升受到很大的限制。

分公司人力資源本土化管理解決對(duì)策

海外企業(yè)必須持續(xù)調(diào)整和完善本土化的人力資源政策以適應(yīng)當(dāng)?shù)厮趪?guó)的人力資源實(shí)踐和要求，這將是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，要漸進(jìn)式準(zhǔn)進(jìn)，不可能一蹴而就。

制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源本地化發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

根據(jù)分公司在沙特15年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)本土化應(yīng)按照“先易后難、分級(jí)分類、統(tǒng)籌兼顧、整體推進(jìn)”的原則推進(jìn)。先從技術(shù)含量不高的低級(jí)崗位開始，同時(shí)培養(yǎng)技術(shù)工人和中高級(jí)技術(shù)、管理崗位等高素質(zhì)人才的本土化，徹底摒棄過去被動(dòng)的、短期的、以功利性為目標(biāo)的本地化思維，做好頂層設(shè)計(jì)并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源本地化發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

分類管理，整體推進(jìn)沙化工作。由于分公司的多元化業(yè)務(wù)性質(zhì)與業(yè)主要求的不同，分類施策，平衡推進(jìn)。對(duì)于阿美的項(xiàng)目，要嚴(yán)格完成合同的用人數(shù)量與質(zhì)量目標(biāo);對(duì)于地面工程項(xiàng)目，要制定高于政府規(guī)定比例5%-10%的目標(biāo)進(jìn)行考核。其次是建立中方員工退出和替換機(jī)制，逐漸增加當(dāng)?shù)赜霉け壤?。從短期來看可能?huì)給我們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來不利影響，因?yàn)楫?dāng)?shù)貑T工技術(shù)水平低，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)少，培訓(xùn)支出大;但從長(zhǎng)期來看，有利于化解和降低勞動(dòng)用工成本，理順與當(dāng)?shù)卣P(guān)系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展;

逐步優(yōu)化人力資源配置，特別是要制定高崗位人才的選、用、育、留規(guī)劃。目前，分公司的員工結(jié)構(gòu)依然是以中國(guó)員工為主，雖然比前些年大大降低，2015年，中國(guó)員工的比例73.87%，2016年中國(guó)員工的比例降到了69.55%，2019年降到了中國(guó)員工比例占了58.5%，但依然是以母國(guó)員工為主的人力資源用工模式。

豐富雇傭形式，有效節(jié)約人工成本，規(guī)避勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。沙籍用工強(qiáng)制采用自主雇傭的方式;對(duì)于短期性、輔助性、臨時(shí)_生的項(xiàng)目可采用間接雇傭的方式，即與當(dāng)?shù)貙?shí)力較強(qiáng)的勞務(wù)分包公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，并考慮沙籍員工的配比關(guān)系和隸屬關(guān)系。在復(fù)雜的用工環(huán)境下，一方面能保證項(xiàng)目施工順利進(jìn)行，另一方面還可以規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于技術(shù)專業(yè)求高而在當(dāng)?shù)責(zé)o法招聘完成的工種，則根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，建立與對(duì)具有不同人力資本水平、人力資本價(jià)值的國(guó)家開展招聘合作建立人力資源服務(wù)商的短名單，以確保戰(zhàn)略_生人力資源的有效供給。

發(fā)揮分公司一體化的招聘管理平臺(tái)，提高沙籍員工的招聘質(zhì)置

建立統(tǒng)一的招聘平臺(tái)，嚴(yán)格把關(guān)招聘質(zhì)量，開展差異化的招聘行動(dòng)。目前，造成分公司沙化質(zhì)量較低的重要原因之一是因?yàn)閱T工的素質(zhì)的低下。建議在今后的沙籍雇員招聘上，嚴(yán)格把關(guān)員工的學(xué)歷和語(yǔ)言兩項(xiàng)關(guān)口。過去，分公司沙籍雇員的招聘工作基本上是由各個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，由于招聘渠道單一，招聘人選基本上是傾向于內(nèi)部群體的推薦為主，造成渠道條塊分割，各自為戰(zhàn)，資源分散、無(wú)法發(fā)揮專業(yè)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，沙籍雇員只注重?cái)?shù)量忽視質(zhì)量，缺乏人才的發(fā)展規(guī)劃。因此，分公司應(yīng)統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)目，招聘管理需要建立“一體化”的管理模式，這樣，才有助于發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)，有效地界定責(zé)任，確定用工目標(biāo)，掌握崗位需求結(jié)構(gòu)，明確招聘條件，分類分層的開展招聘活動(dòng)，以滿足各項(xiàng)目對(duì)人員的需求。對(duì)于井筒工程服務(wù)版塊的高崗位人才的招聘，主要集中在與當(dāng)?shù)卣畬W(xué)校機(jī)構(gòu)聯(lián)合培養(yǎng)的模式，對(duì)于副司鉆以上的人員招聘主要鎖定在SPSP與SADA的委托培養(yǎng)，以保證對(duì)高崗位沙化人才的培養(yǎng)符合業(yè)主的需要;對(duì)于地面工程板塊的高崗位招聘可利用獵頭或者面向社會(huì)公開招聘;對(duì)于物探專業(yè)高崗位人員的招聘主通過與當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包商或者直接招聘的渠道。

建立“加長(zhǎng)板凳”式的人才選拔機(jī)制，有效控制流失率節(jié)約人工成本。從調(diào)查情況來看，很多井隊(duì)反映部分低級(jí)崗位員工在入職后的很短時(shí)間內(nèi)，就感覺不能適應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)的工作壓力和工作環(huán)境。因此，造成了員工在很短時(shí)間內(nèi)的“閃離”現(xiàn)象，這對(duì)于企業(yè)來說是一個(gè)不可低估的損失。因此，在前期招聘時(shí)，就要篩選出來哪些是我們的目標(biāo)員工，對(duì)于耶些不適應(yīng)井隊(duì)工作的要在前期就要甄別出來，經(jīng)過“大浪淘沙”，對(duì)那些工作意愿不強(qiáng)、挑肥揀瘦、拈輕怕重的，及時(shí)給予勸退或者辭退，以降低用工風(fēng)險(xiǎn)和用工成本。

實(shí)施差異化的符合市場(chǎng)水平的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的保障與激勵(lì)功能

薪酬激勵(lì)是人力資源管理的彀手段，關(guān)系著每個(gè)人的利益，更關(guān)系著企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)成本，是企業(yè)隱定發(fā)展的“定海神針”，也是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要素。—個(gè)企業(yè)需要有一定競(jìng)爭(zhēng)能力的薪酬吸引、留住關(guān)鍵核心人才。由于海外企業(yè)面對(duì)的是不同文化和薪酬要求的外籍員工隊(duì)伍，薪酬體系的建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持—個(gè)政策，—個(gè)體系，尤其是要分專業(yè)、分版塊的設(shè)計(jì)分公司的職位體系和薪酬體系，科學(xué)規(guī)范員工的薪酬決定、薪酬調(diào)整、職務(wù)晉升、職業(yè)發(fā)展等多方面的人力資源評(píng)價(jià)與考核標(biāo)準(zhǔn)，使各個(gè)崗位都能體現(xiàn)其價(jià)值及與其相符的收入。因此，遵循國(guó)際化慣例，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗瘜?shí)踐，建立反映市場(chǎng)價(jià)位幣瞼業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的工資決定及正常增長(zhǎng)機(jī)制，科學(xué)確定各類人才的薪酬水平并實(shí)現(xiàn)合理增長(zhǎng)，是我們刻不容緩的任務(wù)和目標(biāo)。

做好人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)

民族中心式的人力資源方式與國(guó)際化本地化趨勢(shì)背道而馳，實(shí)施多地區(qū)多中心戰(zhàn)略是海外企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。因此，人力資源本地化是海外企業(yè)立足沙特市場(chǎng)的長(zhǎng)期取向。這種方法的優(yōu)點(diǎn)：一是更加便于和政府相關(guān)部門打交道，規(guī)避了敏感的政治風(fēng)險(xiǎn);二是本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的理解，容易為當(dāng)?shù)貑T工所接受，任用他們等于培養(yǎng)了企業(yè)的陜速反應(yīng)部隊(duì);三是有效提升公司的當(dāng)?shù)赜绊懥?。因此，海外企業(yè)在跨國(guó)人力資源管理中，應(yīng)注重人才的開發(fā)與長(zhǎng)期培養(yǎng)，建立全面、系統(tǒng)的員工培養(yǎng)機(jī)制，并采取有效措施減少核心人才流失。對(duì)人才的培養(yǎng)要實(shí)行“墩苗”計(jì)劃，技能操作人才是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行的直接操作者和經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者、是保障企業(yè)安全平穩(wěn)生產(chǎn)的基石。掌握一門技術(shù)和技能不僅需要時(shí)間更需要在不同的工作崗位上歷練和積累，讓員工在不同的崗位上不斷練習(xí)和實(shí)踐，經(jīng)歷一些急難險(xiǎn)重任務(wù)等，才能不斷提高人才的專業(yè)能力，才能促使員工的進(jìn)—步成長(zhǎng)。

根據(jù)崗位特點(diǎn)，因地制宜建立與完善“師帶徙”培養(yǎng)機(jī)制。人才的培養(yǎng)需要根據(jù)工作的性質(zhì)和每個(gè)隊(duì)的工況以及任務(wù)的復(fù)雜難度情況來定。對(duì)于基礎(chǔ)知識(shí)較好、接受能力較強(qiáng)的職業(yè)學(xué)校畢業(yè)生的培養(yǎng)模式可采取理論+實(shí)操式培訓(xùn)模式。分類培養(yǎng)即是中方師傅領(lǐng)帶沙籍員工;分層帶徒，即由高層崗位的員工輔導(dǎo)低崗位的員工。這樣可以增強(qiáng)培養(yǎng)的彈_生和員工知識(shí)的互補(bǔ)與分享。

創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)管理體制和機(jī)制。很多平臺(tái)經(jīng)理首先考慮的不是對(duì)沙籍人才的培養(yǎng)，考慮第一位的是人工成本預(yù)算問題，因?yàn)閲?guó)內(nèi)上級(jí)單位對(duì)其績(jī)效都有考核指標(biāo)，因此，人才培養(yǎng)的積極_生不高，都表示受制于國(guó)內(nèi)總部預(yù)算的控制，他們對(duì)培養(yǎng)沙籍人才沒有積極性?；诖?，可以從分公司的層面可以制定《分公司基層單位人才培養(yǎng)的激勵(lì)辦法》，通過實(shí)行更加積極、更加開放、更加有效的人才政策來提高基層干部培養(yǎng)外籍人才的積極_生。“導(dǎo)師制”做得好可以縮短新員工進(jìn)入新環(huán)境的“磨合期”，幫助其在工作中陜速成長(zhǎng)，導(dǎo)師的安排往往是由優(yōu)秀的老員工帶領(lǐng)，同時(shí)針對(duì)優(yōu)秀的導(dǎo)師給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)先晉升，將導(dǎo)師制和績(jī)效掛鉤，和人才培養(yǎng)掛鉤，導(dǎo)師制是—個(gè)長(zhǎng)期的過程。

積極推進(jìn)基于崗位需求的差異化、個(gè)性化、定制化培訓(xùn)模式。培訓(xùn)不是一蹴而就的事情，需要—個(gè)長(zhǎng)期的過程。對(duì)技能崗位員工的培訓(xùn)應(yīng)本著“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，有針對(duì)性地進(jìn)行崗位進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高當(dāng)?shù)貑T工的崗位素質(zhì)和技術(shù)技能。對(duì)于新員工的入職培訓(xùn)要重點(diǎn)培訓(xùn)企業(yè)文化、員工手冊(cè)、產(chǎn)品知識(shí)、崗位技能、規(guī)章制度、安全知識(shí)等;對(duì)于在試用期內(nèi)工作的員工，由于員工要面臨新的工作、新的環(huán)境、新的人際關(guān)系，往往面臨蕾一些壓力和挑戰(zhàn)。試用期內(nèi)的主要培訓(xùn)目標(biāo)及其內(nèi)容主要是明確考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握本崗位工作職責(zé)、對(duì)內(nèi)外工作關(guān)系、任職要求，本崗位錄用條件，并進(jìn)行崗位適應(yīng)性培訓(xùn)和崗位生產(chǎn)安全培;對(duì)于已經(jīng)轉(zhuǎn)正的員工，要以強(qiáng)化操作和提高技能水平為主，比如模擬扶剎把等關(guān)鍵技能培訓(xùn)（司鉆操作培訓(xùn)），注重員工的動(dòng)手能力。有了一定的實(shí)操基礎(chǔ)后，再到井隊(duì)學(xué)習(xí)扶剎把等關(guān)鍵作業(yè)。

與當(dāng)?shù)卣献髀?lián)合培養(yǎng)人才。與當(dāng)?shù)卮髮Ｔ盒ｉ_展合作、投資辦學(xué)，共同培養(yǎng)高質(zhì)量的人才。通過建立企業(yè)獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃、人才養(yǎng)計(jì)劃、資助課外實(shí)踐活動(dòng)、提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，逐漸培養(yǎng)出理想型的人才。通過與當(dāng)?shù)卣?、教育機(jī)構(gòu)如人力資源開發(fā)基金（HRDF）合作，可以提高當(dāng)?shù)厝瞬诺乃刭|(zhì)，也可以吸引部分當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)不同層次的實(shí)用性人才，促進(jìn)當(dāng)?shù)厝瞬诺娜嫣嵘?，從而樹立企業(yè)良好的雇主形象，并進(jìn)一步提升國(guó)際聲譽(yù)。對(duì)于專業(yè)_生、技術(shù)_生較強(qiáng)的崗位，如機(jī)械師、電氣師、安全官等崗位人才培養(yǎng)的主要來源，可以與當(dāng)?shù)氐母咝；蛘呒夹２扇∥?、?lián)合培養(yǎng)方式，為企業(yè)培養(yǎng)中、高級(jí)技能型人才，這樣才能有針對(duì)_生地提高人才培養(yǎng)的效果，降低培訓(xùn)成本。

跨文化的溝通與融合

何謂國(guó)際化？曾經(jīng)有人詼諧地說：不同的民族、不同的膚色、不同的語(yǔ)言、不同的文化組合而成的一個(gè)群體，在一種制度安排下用同一種聲音說話就是國(guó)際化。雖說這種說法不甚嚴(yán)密，但卻道出了跨國(guó)公司在多元文化并存的環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)之道。如何實(shí)現(xiàn)在多元文化背景下使國(guó)際雇員的文化融合，就成為了眾多跨國(guó)公司人力資源管理的一大難題。這就要求我們?nèi)チ私夂妥駨漠?dāng)?shù)匚幕歉淖?，在?duì)待外籍雇員管理上，不能只靠“硬”的制度的約束，還要在人文關(guān)懷上給予關(guān)心，進(jìn)一步增進(jìn)中外雇員在跨文化方面的融合，尊重不同文化的交流與溝通，尤其是尊重他們的宗教、信仰和文化。因此，我們要想長(zhǎng)久地在沙特市場(chǎng)去開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，我們必須重視對(duì)當(dāng)?shù)鼗恼哐芯亢凸蛡驅(qū)嵺`上，不僅要從數(shù)量上滿足政府的最低限制，也要從質(zhì)量上給當(dāng)?shù)厝颂峁└嗟陌l(fā)展機(jī)會(huì)。在人力資源管理中注重員工的本土化、平等機(jī)會(huì)以及多元化和包容性，唯才是用，為所有員工提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，不僅提高了員工的滿意度，也提高了當(dāng)?shù)貑T工對(duì)中國(guó)企業(yè)的認(rèn)同感與歸屬感，同時(shí)也贏得了政府的信任與社會(huì)各界的廣泛認(rèn)同和獎(jiǎng)勵(lì)。

統(tǒng)一人力資源標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，理順勞動(dòng)關(guān)系，降低企業(yè)用工風(fēng)險(xiǎn)

目前，分公司及項(xiàng)下對(duì)于中方員工的人才培養(yǎng)制度建設(shè)基本上是比較健全，但是對(duì)于當(dāng)?shù)毓蛦T及外籍雇員的人力資源管理還缺乏科學(xué)、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)和體系。對(duì)于人才的培養(yǎng)還沒有引起各級(jí)管理層的重視。因此，要想從根本上和長(zhǎng)遠(yuǎn)上形成公司的引才聚才、適才用才、育才、留才的良性機(jī)制，就要在人才招聘、合同規(guī)范、員工管理、績(jī)效考評(píng)、薪酬設(shè)計(jì)、晉升制度等環(huán)節(jié)中按照市場(chǎng)規(guī)則建立起科學(xué)合理的外籍員工的人事考核標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為員工成長(zhǎng)提供制度保證。

如果說過去我們靠傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源使我們獲得了短暫_生的成功，那么現(xiàn)在外部環(huán)境的壓力和限制則迫使我們不得不對(duì)我們的戰(zhàn)略行動(dòng)進(jìn)行重新梳理和調(diào)整才能適應(yīng)現(xiàn)在的全球化趨勢(shì)。人力資源本土化是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，不可能一蹴而就。企業(yè)的管理者最重要的是要理解和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源管理習(xí)慣和方法，尊重并能適應(yīng)沙特固有的宗教文化傳統(tǒng)和和習(xí)俗，努力杜絕因文化差異所引發(fā)的矛盾和沖突，營(yíng)造和諧的合作氛圍。唯此，中國(guó)的跨國(guó)公司才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局中保持事業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。