宋志紅

近年來，隨著建筑業(yè)及BIM技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、協(xié)同（移動）辦公、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的高速發(fā)展，建筑業(yè)的管理方法和管理方式也發(fā)生了較大變化。一方面，隨著計算機軟硬件和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使三維設(shè)計和協(xié)同辦公成為現(xiàn)實，BIM技術(shù)作為輔助手段對項目進(jìn)行可視化管理、虛擬建造，將物理信息、建造信息、運維信息動態(tài)集成，同步更新，貫穿應(yīng)用于設(shè)計、建造、運維全生命周期，實現(xiàn)節(jié)資、節(jié)時、高效的目標(biāo)，為項目管理工作帶來可視化三維管控優(yōu)勢；另一方面，隨著國家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的配建， 5G網(wǎng)絡(luò)的推出及建設(shè)單位對即時了解項目管控情況的渴望、無紙化辦公、高速協(xié)同等要求，急需將各參建方納入統(tǒng)一協(xié)同辦公平臺，實現(xiàn)高效的綜合管控?？梢?，基于BIM技術(shù)的協(xié)同辦公平臺在工程咨詢中的應(yīng)用勢在必行。

瑞和安惠項目管理集團(tuán)有限公司（下稱“集團(tuán)”）自2005年開始接受政府委托完成了多個政府投資項目的全過程項目管理、代建和咨詢。同時，集團(tuán)始終致力于運用現(xiàn)代化工具和方法輔助對項目進(jìn)行管控，依據(jù)多個項目的管控經(jīng)驗，先后研發(fā)了項目管理協(xié)同辦公平臺1.0版本、1.5版本和2.0版本。其中，2.0版本實現(xiàn)了基于BIM技術(shù)的協(xié)同辦公，并應(yīng)用在多個項目中。例如，作為代業(yè)主方的管理咨詢項目的某大廈項目運用了此平臺。

該大廈項目包括3座11層主樓和局部群房，總建筑面積10萬㎡，建設(shè)工期24個月，期間跨越兩個冬季、兩個春節(jié)。該大廈項目涉及政府及相關(guān)部門、建設(shè)單位、管理單位、監(jiān)理單位、造價單位、施工總包及分包單位、供應(yīng)商等眾多相關(guān)方，管控難度較大，項目質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、安全控制、合同管理、信息管理、設(shè)計管理、前期管理、協(xié)調(diào)管理為技術(shù)控制難點及要點。結(jié)合項目管理的5個過程組和10個知識領(lǐng)域，集團(tuán)建立了各參建單位之間的協(xié)同辦公平臺，對每項管理工作均采用信息化手段進(jìn)行管控，有效加強了線上溝通及調(diào)度，目標(biāo)更加明確，辦公更加高效。

項目整合管理

針對該大廈項目相關(guān)方眾多、體量大、工期緊等特點，集團(tuán)在項目啟動階段制定了整體的管理目標(biāo)及管控大綱。為了實現(xiàn)高效協(xié)同，在項目前期制定了基于BIM技術(shù)的協(xié)同辦公平臺應(yīng)用路徑（見圖1）。通過協(xié)同辦公平臺，集團(tuán)將組織結(jié)構(gòu)中的崗位與工作分解事項通過流程有效銜接，并將建筑信息模型通過技術(shù)手段進(jìn)行輕量化，實現(xiàn)了基于三維可視的協(xié)同辦公。項目進(jìn)行過程中，集團(tuán)重點運用了協(xié)同辦公、全過程造價管控、電子檔案歸檔和BIM技術(shù)，突顯重點應(yīng)用功能，為保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。

項目范圍管理

集團(tuán)利用協(xié)同辦公平臺的優(yōu)勢，設(shè)定統(tǒng)一的適合該大廈項目的表單庫、流程庫及不同類型的模板庫，集成組織機構(gòu)、崗位職責(zé)，在項目初期，根據(jù)不同項目選定不同的模板庫，建立適合項目的組織機構(gòu)、表單、流程及規(guī)劃。

根據(jù)該大廈項目的特點，結(jié)合以往經(jīng)驗，依據(jù)協(xié)同辦公平臺編制路徑，集團(tuán)制定了前期手續(xù)、招標(biāo)、質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全、會議、驗收等管理規(guī)劃，并對每項規(guī)劃進(jìn)行了詳細(xì)的工作分解，在協(xié)同辦公平臺設(shè)置一級節(jié)點和二級節(jié)點的流程，配置相應(yīng)的發(fā)起人、審核人及審批人崗位，實現(xiàn)責(zé)任到崗、責(zé)任到人，通過并行及上下行審批，實現(xiàn)不同事項的有序運轉(zhuǎn)，同步歸檔?？傊?，該項目實現(xiàn)了人、崗、事的有效聯(lián)動，根據(jù)總體進(jìn)度計劃觸發(fā)相關(guān)預(yù)設(shè)檢查點及檢查事項的發(fā)起、審核和審批，最終實現(xiàn)協(xié)同辦公。

項目進(jìn)度管理

該大廈項目實現(xiàn)了進(jìn)度信息與BIM技術(shù)輕量化模型相關(guān)構(gòu)件的關(guān)聯(lián)，將甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計劃圖等抽象的二維形象進(jìn)度展示及進(jìn)度控制轉(zhuǎn)換為可視化的三維模型展示，讓非專業(yè)人員也能直觀地了解進(jìn)度及管控情況，讓業(yè)主單位能更直觀、形象地查看項目的實際進(jìn)度情況，讓管理人員能更直觀、及時、準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度完成情況，督促施工方按約定計劃完成進(jìn)度目標(biāo)。同時，進(jìn)度管理與工程量、綜合單價等進(jìn)行關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)工期、工程量、價格三方關(guān)聯(lián)，讓業(yè)主更直觀地查看進(jìn)度完成情況的同時，掌握資金的流向及使用計劃，使項目資金使用計劃與實際工程進(jìn)度一目了然。此外，與合約的進(jìn)度罰則條款進(jìn)行關(guān)聯(lián)，通過經(jīng)濟(jì)處罰或暫罰款等手段促使相關(guān)施工方加大投入，按期或提前完成項目目標(biāo)。

項目成本管理

為有效進(jìn)行成本管理，集團(tuán)把概算值作為工程的目標(biāo)控制值，根據(jù)項目的特點，將施工總分包界面劃分工作從采購階段前移到完成合約規(guī)劃后編制。在此階段，集團(tuán)制定了詳細(xì)的施工總分包界面劃分表，并在協(xié)同辦公平臺上用文字加以描述。同時，為了保證甲乙雙方對界面劃分的充分理解，集團(tuán)將界面劃分范圍與BIM技術(shù)輕量化模型相關(guān)構(gòu)件進(jìn)行關(guān)聯(lián)，使成本管理更加準(zhǔn)確、直觀且有利于溝通。概算審批后，結(jié)合合約規(guī)劃及工作界面劃分進(jìn)行模型和概算額拆分，得出每項合同的投資控制目標(biāo)值，為編制施工圖招標(biāo)控制價提供了數(shù)據(jù)依據(jù)（見圖2）。

施工圖設(shè)計完成后，集團(tuán)通過錄入采購招標(biāo)控制價，實時比對目標(biāo)值，按照采購計劃組織招標(biāo)采購，并將中標(biāo)合同信息及包含價格的工程量清單在協(xié)同辦公平臺進(jìn)行錄入。為方便操作，操作人員運用XML文件進(jìn)行一鍵導(dǎo)入，每項合同數(shù)據(jù)在初始化后，實時與概算目標(biāo)值進(jìn)行對比分析。

集團(tuán)將每項合同的預(yù)付款撥付及扣回、期中支付撥付比例、變更索賠等重要合同價款及計劃進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，為后續(xù)支付過程奠定目標(biāo)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在施工方等參建單位提交撥付申請時，協(xié)同辦公平臺自動計算上期實際支付金額、本期應(yīng)支付金額、申報審核審定金額，并可追溯到每項清單的數(shù)量。當(dāng)每條含價的工程量清單臨近100%時，協(xié)同辦公平臺自動紅色報警；每項合同實際值臨近概算時，協(xié)同辦公平臺自動紅色報警，實現(xiàn)了實際值與目標(biāo)值的實時比對分析。同時，協(xié)同辦公平臺將所有數(shù)據(jù)形成大數(shù)據(jù)，通過曲線、直方圖等形式分析項目的進(jìn)度及投資情況。