李尚鴻
無論哪個行業(yè),應(yīng)該都會有2—3家頭部企業(yè),他們做得比較早,而且越做越大,形成了一個正漩渦,我們叫寡頭企業(yè)。比如,酒類越來越向茅臺、五糧液等高端白酒集中,軟飲料向可口可樂、百事可樂集中,牛奶向蒙牛、伊利集中……
我們發(fā)現(xiàn),這些頭部企業(yè)的品牌越大越好做,經(jīng)過充分競爭,或者叫行業(yè)洗牌,它們越來越快地向領(lǐng)先企業(yè)集中了。尤其是這次疫情,對很多中小企業(yè)來說,更是雪上加霜,加快了行業(yè)洗牌的速度。而頭部企業(yè),成本更低、效率更高,品牌的知名度和認(rèn)知度也就更高,所以抗風(fēng)險能力也更高。
近兩年,很多企業(yè)生意大不如前,但是頭部企業(yè)還在增長。比如餐飲行業(yè),這次受疫情沖擊比較大,領(lǐng)先企業(yè)拿到銀行貸款的概率就比中小企業(yè)要大。因此,面對“寡頭企業(yè)”這種贏家通吃的格局,中小企業(yè)到底有沒有機(jī)會勝出?作為“寡頭企業(yè)”,什么樣的防守才是最好的防守?
其實,現(xiàn)在我們看到的這些品牌都是雙寡頭或者三寡頭企業(yè)。面對壟斷寡頭,無論是蘋果、戴森、費(fèi)列羅、加拿大鵝還是養(yǎng)樂多,無一例外都是通過一款單品改變了一個產(chǎn)業(yè)。
作為挑戰(zhàn)者,我們很清楚,營銷能為我們所用的主要就是4P—產(chǎn)品、定價、促銷和渠道。
首先,渠道。與寡頭壟斷企業(yè)相比,作為“挑戰(zhàn)者”(或“跟進(jìn)者”),首先線下渠道上肯定不占優(yōu)勢。比如金龍魚在商超的分銷率達(dá)到98%—99%,福臨門也差不多,因此它的渠道掌控力非常強(qiáng),你跟它拼渠道是不占優(yōu)勢的。對于線上渠道,之所以從2018年后半年開始出現(xiàn)了直播,就是因為線上大平臺的流量幾近飽和,而且線上引流成本已經(jīng)幾乎超過了線下。并且,無論是線下商超還是線上大平臺,商家都更愿意把資源留給那些自帶流量、自帶傳播能力的,一眼看過去就能做大的爆品。甚至在線下商超,如果你的產(chǎn)品特別好,商家愿意現(xiàn)金買斷,都不想給那些既沒流量又想依托商超帶來客流的商品??梢?,無論是線上還是線下渠道,與領(lǐng)先企業(yè)拼渠道是很難拼得過的。但是如果通過一個好產(chǎn)品來拉動渠道,吸引注意力,這是有機(jī)會的。?
其次,定價。定價和成本相關(guān)。作為挑戰(zhàn)者,和頭部企業(yè)來拼成本,是沒有任何機(jī)會的。寡頭企業(yè)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先,銷量大,成本自然低,這是后進(jìn)入的企業(yè)不能比的。這樣一來,就只能選擇產(chǎn)品差異化,就是產(chǎn)品有賣點(diǎn)、有顏值、有包裝,吸引人,品牌名字好玩。也就是說,產(chǎn)品策劃是拉高成本到價格之間的利潤空間的唯一辦法。我們常說定價定生死,后進(jìn)入的企業(yè)跟寡頭企業(yè)拼成本是沒機(jī)會的。所以說面對波斯敦和飛利浦吸塵器,加拿大鵝的羽絨服和戴森的吸塵器都不便宜,那就是說產(chǎn)品本身做得好,這是沒問題的。
再次,廣告促銷。就如今整個大環(huán)境來看,無論是新媒體,還是傳統(tǒng)媒體,媒體廣告對品牌和產(chǎn)品的銷售的效果越來越差了。廣告“轟炸”得多了,大家自然也就煩了。但是如果你產(chǎn)品本身好,像小罐茶、江小白或君樂寶的漲芝士了,即使是傳統(tǒng)媒體廣告,也能幫助產(chǎn)品錦上添花。如果做新媒體的話,因為產(chǎn)品本身好玩、帶感,那么年輕消費(fèi)者也愿意自帶“干糧”,幫你拍照、發(fā)朋友圈宣傳,免費(fèi)當(dāng)新媒體推手。相反,如果沒有好的產(chǎn)品,無論是玩?zhèn)鹘y(tǒng)媒體還是玩新媒體,最后只能是你玩你的媒體,我買我喜歡的產(chǎn)品。
因此,對于挑戰(zhàn)者來說,渠道、定價、廣告促銷都不占優(yōu)勢。如果想挑戰(zhàn)寡頭,好的產(chǎn)品策劃是唯一有效的武器了。沒有做到“第一眼爆品”的話,只是打廣告是沒有效果的。
比如伊利的安慕希,這是200億的大單品。安慕希是常溫奶,2016年伊利的常溫奶占伊利奶品類的20%左右,僅僅三年之后,到了2019年,安慕希一個單品幾乎把伊利全系列的常溫奶的銷售額翻了一番,達(dá)到40%多。那伊利到底是為安慕希做的定位,還是為伊利全系列做的投入?安慕希是希臘酸奶,賣點(diǎn)清晰,但是直到今天我們也不知道伊利的定位是什么。這就表明,一個好的單品,可以替這個品牌來打廣告。我因為安慕希好喝,所以相信伊利,也更愿意嘗試伊利公司的其他產(chǎn)品,這就把整個品牌都帶起來了。
簡單點(diǎn)說,面對寡頭企業(yè),如果沒有好產(chǎn)品(年銷量超過2億),就說明還沒有明星產(chǎn)品,也就是未進(jìn)入頭部品牌陣營。此時,如果你希望通過定位來宣傳公司品牌,使公司一戰(zhàn)成名,從而帶動全系列產(chǎn)品的銷售,是很危險的。會導(dǎo)致三大后果:
第一,消費(fèi)者還是不知道“該買你家哪個產(chǎn)品好”,在沖動性購買的情況下,誰家打折消費(fèi)者就買誰;
第二,如果企業(yè)沒有大單品,單品眾多,就會導(dǎo)致包材物料復(fù)雜,供應(yīng)鏈效率低,財務(wù)回報率低;
第三,消費(fèi)者面對寡頭企業(yè)的產(chǎn)品有購買慣性,最終只能是“你家打廣告,競品上銷量”。
所以,想要挑戰(zhàn)寡頭,最佳的策略就是集中所有資源,策劃、傳播、落地一款大單品(銷量達(dá)到2億+),把產(chǎn)品當(dāng)做宣傳公司的自媒體,消費(fèi)者會因為產(chǎn)品好,認(rèn)識你的公司,才有興趣看公司出的其他產(chǎn)品。
我們常說:消費(fèi)已升級,產(chǎn)品未升級。這樣的話,我們怎么做大單品?這也本文的關(guān)鍵點(diǎn),就是“第一眼爆品”的策劃和實戰(zhàn),我們叫“爆品過三關(guān)”模型。?
第一眼爆品,就是產(chǎn)品必須要有第一眼賣點(diǎn),這個賣點(diǎn)與原來所講的賣點(diǎn)不同—“賣點(diǎn)必須有,但已不足夠”,即原來舊社會的那種賣點(diǎn),可能不足以挑戰(zhàn)寡頭了。有一家專做低溫奶的乳業(yè),因為低溫更新鮮,為此就稱自己是“天天鮮乳,每日得益”。各位想一想,它的賣點(diǎn)足夠讓習(xí)慣于喝蒙牛、伊利的消費(fèi)者來嘗試它嗎?很難。這是一個經(jīng)典的舊社會的賣點(diǎn),像海飛絲去頭屑、農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜、海底撈服務(wù)好、怕上火喝王老吉,這些都屬于舊社會的賣點(diǎn)。
舊社會的賣點(diǎn)為什么到今天不行了?因為當(dāng)年海飛絲進(jìn)入中國市場的時候,別說寡頭企業(yè)了,就連正經(jīng)的競爭對手都沒有,中國當(dāng)時用的還是蜂花,那去屑就是藍(lán)海。但是今天你面對的寡頭企業(yè),都已經(jīng)按照這個玩法做起來了,你還要在這方面做,那就沒法做起來了。
今天面對多寡頭,想要完成“第一眼賣點(diǎn)”,一眼看過去就讓人不得不嘗試一下。這必須滿足以下三點(diǎn)。
第一,差異足夠大。差異足夠大,直觀可感知。比如剛剛說的低溫奶,低溫奶只要有一個冷鏈就能搞定,進(jìn)入門檻非常低,而且行業(yè)里面有無數(shù)家做乳業(yè)的都說過低溫新鮮這個概念。這里請注意,在今天你想挑戰(zhàn)寡頭,你的賣點(diǎn)或者叫定位語,必須是沒有任何人提出來過。因為只要是別人提出來過的,要么就是他沒做起來,那你就不用考慮了;要么是做起來了,那消費(fèi)者就只認(rèn)人家了,也沒有必要考慮了。
第二,需求。需求不可說是洞察心理上。洞察心理,就是凡是嘴里說得出來的,就不叫需求了。比如你買了瓶酸奶,喝過第一口之后,別人會問你“好喝嗎”而不是“新鮮嗎”,這就不是一個真正的需求。因此一定是消費(fèi)者心里有但嘴里說不出來的需求,才能真正打動消費(fèi)者購買。
第三,場景自傳播。媒體已經(jīng)日趨碎片化,我們?nèi)绻M约旱漠a(chǎn)品能夠傳播開,讓消費(fèi)者看一眼記一輩子,就需要產(chǎn)品的賣點(diǎn)或定位有畫面感,也就是場景感。比如一家做高端豬肉的,想要表達(dá)口味好,豬肉拿清水一煮就飄香,這個場景的畫面感立刻就出來了,容易記憶,也容易傳播。
最后,如上圖所示,作為市場的挑戰(zhàn)者,要想成功挑戰(zhàn)寡頭企業(yè),必須經(jīng)過三關(guān):策劃關(guān)、執(zhí)行關(guān)以及口味關(guān)。這三關(guān),必須按照先后順序依次完成,最終形成閉環(huán)打造大單品,挑戰(zhàn)寡頭企業(yè),即“三關(guān)有先后,通關(guān)成閉環(huán)”。
作者:“第一眼爆品策劃中心”創(chuàng)始人,曾任可口可樂公司、高露潔公司產(chǎn)品經(jīng)理