張俊現

[摘 ? ?要] 組織的健康發(fā)展離不開和諧的內部關系，而上下級領導關系是組織中最基本的關系之一。S組織內部之所以出現上下級不和諧關系，原因在于組織內部普遍存在著各種復雜關系，且這些關系會嚴密交織構成一張復雜的關系網。從公平視角來看，組織中廣泛存在著的上下級領導關系不和諧，主要表現為：領導飛揚跋扈下屬缺乏組織認同、被領導者陽奉陰違挑肥揀瘦、上下之間離心離德交易盛行和組織文化敗壞、賞罰不分四個方面。要解決這些不和諧因素帶來的影響，組織可以通過建構公平競爭風清氣正的組織文化和親近隨和尊重員工的領導形象，并輔以賞罰分明以賞為主的激勵機制和民主管理能上能下的用人機制，疏解上下級之間的不和諧。

[關鍵詞] 組織;上下級關系;領導關系改善;被信任感;對上級信任;對下屬認同

[中圖分類號] C933 ?[文獻標識碼] A ?[文章編號] 1002-8129（2020）07-0060-07

一、由S組織大量員工離職引發(fā)的公平問題的思考

S組織是一家成立于本世紀初的民營組織，利用中國改革開放最前沿的有利時機，獲得了較快發(fā)展，組織規(guī)模迅速由小變大。2018年提出戰(zhàn)略轉型，開始了由大到強的艱難轉變，為配合戰(zhàn)略需要2018年大規(guī)模招聘人員充實到組織生產一線。該組織為穩(wěn)定員工隊伍，要求新入職人員簽訂10年的長期合同，并附以高達八九萬元的提前離職違約賠償金以及人事檔案到位的要求，否則不予聘用。人員到位后由于存在個別人員工作量不飽滿的現象，該組織2019年初又提出了辭退和調換崗位計劃，造成50余人在幾乎沒有任何公平程序保障的情況下面臨被辭退或接受組織安排調換工種的“被動選擇”，包括當年和其后一年多時間里，相繼有多位員工選擇離職，使組織人力資源供給狀況快速惡化，組織面臨著人員緊張甚至難以滿足一線工作需要的困境，只能通過硬壓任務才能保證組織正常運轉，這在很大程度上影響了組織的領導形象、領導與員工關系和組織戰(zhàn)略的實施進程。

組織內員工離職的原因有很多，其中很重要的一項就是在工作中受到了周圍、尤其是來自領導的不公平對待，包括不能與領導者和諧相處、同等條件下沒獲得提拔或晉升、成長中受到了其他不公平或者歧視性對待，等等。而在員工離職的原因中客觀上受到了不公平對待或主觀認為受到了不公對待占了較大比重。首先，在上面案例中雖然其后大量人員的流失有其他原因，但組織對富余人員情況的判斷與員工的認知是大相徑庭的，參考同類組織納入計算的工作量如果都能予以合理計算，其實各部門不一定存在“富余人員”，即使這些“被強迫分流”的人員如果合理算上本職工作的勞動可能都還超額完成任務的情況下，被分流人員難免會有受到“不公平”對待的認知;其次，有部門在執(zhí)行該安排時存在較大主觀隨意性，甚至存在武斷的“一刀切”現象，難以做到讓人心服口服、心平氣和地走人，被分流人員的合理訴求沒有給予合理考量并作出積極回應，在一些人員心目中烙下了“不公平”的陰影;再次，因為人員受專業(yè)知識限制或不同工種間職稱晉級、職務晉升、工資待遇、辦公環(huán)境等配套措施缺乏，導致包括組織其他人員在內出現一定程度的心理恐慌和組織有“有事鐘無艷、無事夏迎春”之嫌而難以公平服眾，并使該組織內部的信任體系出現“人設崩塌”的連鎖反應，大量人員出現一定程度的“對組織失望”情緒，產生“此處不是久留之地”的消極心理，積極尋找其他工作機會早走，不希望發(fā)生在別人身上的“不公平”出現在自己身上才被動地離開;最后，該組織在員工離職時各種刁難、故設障礙、強調員工違約賠償、卡滯人事檔案，導致簡單的離職手續(xù)數月都難以辦完，個別離職員工難以忍受這種“不公平”不得不與組織對簿公堂。由此看來，從過程的不公平到結果的不公平，這些都對組織成員與組織的關系造成了極大的負面影響。

組織內部存在著各種復雜關系，這些關系嚴密交織構成了一張復雜的關系網，處在網中的組織成員毫無例外都期望獲得公平對待，在公平愉悅的環(huán)境下工作成為了絕大多數組織成員的愿望之一。但現實卻是很多組織都面臨著組織內不公平問題的長期困擾，雖然很多組織領導者也希望解決組織的不公平問題，來構建和諧而公平的領導關系，但大量組織都是投入了大量資源卻成效甚微，公平問題始終難以得到很好的解決，甚至在有些組織中因公平問題導致的“不公平”現象有愈演愈烈的趨勢，直接影響到組織戰(zhàn)略目標的實現和組織的健康長期發(fā)展。公平問題事關組織士氣和資源的配置，也嚴重影響組織內部門、人員之間協(xié)調和配合，如果任由不公平氛圍蔓延發(fā)展，必然會嚴重影響組織的未來發(fā)展。

任何組織成員都希望在領導關系和諧的組織中工作，許多組織的領導者也很清楚和諧領導關系對組織發(fā)展的重要性，上下級領導不但影響到組織“凝聚力和戰(zhàn)斗力的強弱”[1]，而且也關系到組織的外在形象和組織發(fā)展，是組織高層領導者領導力強弱的具體體現之一。雖有領導者大力推動，希望把構建和諧領導關系提升到組織戰(zhàn)略的高度，但令領導者尷尬的是組織內領導關系往往仍很難用“滿意”形容。

二、組織中上下級領導關系不和諧的表現

組織的健康發(fā)展離不開組織和諧的內部關系，而上下級領導關系是組織中最基本的關系之一。一些組織內一盤散沙、內斗內行、內耗嚴重、經營業(yè)績差、組織成員缺乏認同感、沒有忠誠度，累積到一定程度必然導致組織走向衰亡，而導致組織衰亡的深層次原因往往就是組織中不和諧的上下級領導關系。組織中上下級領導關系不和諧的具體表現可能千差萬別，但歸納起來主要有以下四個方面：

（一）領導者飛揚跋扈、下屬缺乏組織認同感

處于主導地位的領導者飛揚跋扈，被領導者得不到必要尊重。一些領導者工作作風簡單粗暴，不顧及下屬的心理感受，即便對下屬的工作批評是客觀而中肯的，也會因為領導者的態(tài)度、行為方式不佳而讓下屬難以接受。非打即罵、不顧及下屬感受“見面即削”或明嘲暗諷的領導模式必然導致下屬對領導者的批評作出更消極的回應，消極情緒累積到一定程度下屬對領導者難免會產生失望心理。這樣不但不利于工作的順利開展，反而有可能產生強烈的抵觸心理，導致更差的工作業(yè)績，形成不和諧的上下級關系。領導者和被領導者互相把工作業(yè)績不好的原因歸于對方，導致工作中相互扯皮、抱怨、指責和掣肘，又會進一步加劇上下級關系的僵化。特別是個別領導只知一味地抱怨員工不忠誠，下屬“對不起自己”，卻不能換位思考“自己是否創(chuàng)設了讓他們忠誠的條件和氛圍”。因為，如果沒有忠誠員工利益的領導怎么會有忠誠領導的員工呢？

領導在職一天就充分享受職位帶來的權力，如果絲毫不顧忌組織長遠發(fā)展對和諧領導關系的要求，被領導者就會因得不到領導者的必要尊重，對工作、對組織失去信心，對組織的認同度就必然低，在沒有更好的選擇僅為獲得一份工作養(yǎng)家糊口的情況下，根本就不會有工作積極性，更不可能創(chuàng)造性地開展工作，往往是“抱著條件具備就干點，條件不具備就等條件”的心態(tài)對待工作，工作業(yè)績不可能好，待遇也不會高，下屬甚至以在某組織工作為恥，對組織的忠誠度也就更無從談起。

（二）被領導者陽奉陰違、挑肥揀瘦

一些領導認為被領導者位卑言輕而不用考慮他們的合理意見和訴求，在分配工作時對“圈內人”給予難度小而容易獲利的工作，把吃力不討好的工作分配給自己不喜歡、不尊重自己的“問題員工”。在工作期間如果下屬需要幫助，對自己喜歡的員工傾力相助，對被認為是問題員工的“請求支援”卻以各種借口不予理睬，任其自生自滅。一項工作結束后對自己喜歡的下屬哪怕是“雞毛蒜皮”的工作也高度評價，不僅開報告會介紹成功經驗，還夸大言辭上報請功忙得不亦樂乎;而對于自己不喜歡的員工，哪怕再大的功勞也視若罔聞、輕描淡寫、一笑而過。因此，下屬都會跟風在領導分配工作時挑肥揀瘦，得不到希望的工作時就“只見口號、不見行動”。

誠然每一位領導者都希望自己的下屬嚴格遵守命令，“像對待軍事命令一樣對待自己的工作安排”，但不滿意工作安排的員工往往早已喪失了積極對待工作的熱情，毫不關心工作的進程和效果，只關注沒做好工作的客觀“借口”和自己積極工作的“嘴上努力”，對待工作其實就是“陽奉陰違”。如果領導者在分配工作時能夠更好地考慮工作和人員的匹配，盡量做到“用人所長、避其所短”，把能否做到“將士用命”當做判斷組織內領導關系好壞的標志;另外，下屬陽奉陰違、對工作挑肥揀瘦也從側面反映出組織存在嚴重的激勵問題，在領導關系中缺乏激勵或負激勵盛行必然侵蝕正常的領導關系，導致組織內領導狀況的惡化。

（三）上下關系離心離德、交易盛行

因為領導關系不和諧，甚至上下級領導關系的惡化，必然導致雙方難以互信，整體不信任的上下級領導關系導致領導者對被自己認為是“圈內人和自己人”的少數下屬更加信賴和倚重，對被自己劃為“圈外人”的則缺乏信任。這樣組織內就形成了少數可信賴和多數不可信賴的兩個部分。占成員多數的不被信賴的人與領導者就會離心離德，領導者感覺這些人用起來不能“得心應手”，下屬卻認為認真完成領導交代任務“心里委屈”，因為他們認為即便將工作完成得再好，自己在領導心目中也難有“一定位置”，仍然處于“有事鐘無艷、無事夏迎春”的尷尬地位，最后導致“事干了”功勞卻是別人的。雙方心里的芥蒂始終難以釋懷，沒有信賴為基礎的雙方必然是“離心離德”的上下級關系。

但不可否認的是，領導意味著資源，事關人事晉升、工資待遇提升等經濟利益和精神榮譽，而這又是一個人生存于社會必不可少的資源，怎樣才能更好地得到這些資源，就需要拉近自己與領導的距離，這也是“圈子文化”形成的重要原因之一。一些人竭力想把自己從“圈外人”變成為領導者的“圈內人”，而進入“領導者圈子”的有效辦法就是利益輸送，給領導者“好處”或替領導者干“私活”以換取領導者在工資提升、職務晉升等方面給予更多的“照顧”，導致組織在利益分配上不是以對組織貢獻的大小為依據，而是以和領導關系親疏為依據的標準盛行。領導者與下屬之間維系良好關系的標準不是以工作為核心，而是看你為領導帶來了什么“利益”及利益的大小，其實二者之間維系關系的粘合劑是“交易”，把上下級領導關系徹頭徹尾地變成了一場交易。

（四）組織文化敗壞、賞罰不公

領導關系不和諧體現在組織文化層面上就是風氣不正、歪風盛行，從本質上講組織文化就是用來規(guī)范組織成員的價值觀與行為方式的，但上下級不和諧的領導關系直接破壞了維系良好組織文化的基本條件，使組織文化的價值導向和行為規(guī)范功能近乎失效。因為沒有健康的組織文化規(guī)范的組織必然難以得到良好發(fā)展，不以工作業(yè)績?yōu)閷虻腻e誤引導，組織業(yè)績也必然難有起色，缺乏績效的組織的競爭力可想而知也不會好到哪里去！究其原因，上下級不和諧的領導關系直接破壞了組織存在的基礎。組織文化是具有相對穩(wěn)定性的，一旦遭到破壞再想重建需要的時間和經濟成本都會大大提高，這樣會使企業(yè)組織或是政治組織面臨著“積重難返”的問題。組織領導文化的蛻變也正是一個組織走向衰亡的開始，發(fā)展到一定程度時即便是想“撥亂反正”改變組織命運，這個組織往往還是會不可避免地一路下滑走向衰亡。

組織文化中表現為價值導向部分的提倡與禁止，其落實為組織的制度安排最重要的就是獎與罰。一個組織如果獎罰不公是不可能維系良好領導關系的，“干好干壞一個樣”誰還愿意花費更多時間和精力去追求卓越？工作也都會撿容易的做，難度大的工作誰都不愿意沾，也就會出現對工作“挑肥揀瘦”。有些組織為節(jié)約資源，很少或者干脆不獎勵。而在督促下屬干好工作上，過度依賴各種處罰，即干好了不獎，干不好就罰，并且處罰的力度還很大，一旦有員工觸犯了哪怕“雞毛蒜皮小事”的規(guī)定就等于“一年白干”。不可否認短期內重處罰有利于改善組織業(yè)績，但長期高度緊張的工作壓力，只能讓員工更關注避責。“不求有功但求無過”心理下的職工不可能創(chuàng)造出優(yōu)秀的業(yè)績，相反還會增加對工作監(jiān)督調查取證的成本，不利于上下級和諧領導關系的塑造。另外一旦員工有更好的工作機會，哪怕是比現有工資低的工作都可能會主動跳槽，留不住優(yōu)秀員工，進而危及到組織未來的競爭力，實屬得不償失。

三、改善上下級領導關系的對策

不和諧領導關系產生的具體原因可能千差萬別各不相同，但深層次的原因卻是認為自己受到了不公平對待，既包括被領導者受到了不公平對待的客觀事實并通過作用于主觀感受產生的不公平對待，也包括雖客觀上沒有受到不公平的事實但主觀上卻認為自己受到了不公平對待，并把這種主觀上的錯覺當成了“不公平對待的客觀事實”。由此來看造成不公平的客觀事實只是產生不公平的原因之一，哪怕沒有受到不公平對待，也會因為溝通不暢、文化差異、主觀認知等原因生成“不公平對待主觀感受”，只要被領導者主觀上認為自己受到了不公平對待，并把這種不公平當成“客觀事實”，就可能產生不滿、抱怨與隔閡，從而侵蝕正常的上下級領導關系，導致領導關系的不和諧。因此通過一定的途徑或方法讓被領導者不產生“不公平感”就能有效提升領導關系的和諧度，形成融洽的上下級領導關系。改善并提高上下級領導關系和諧度主要有兩個方法：一是通過消除上下級領導關系中的不公平事實來消除不公平感的產生;二是直接阻止不公平感的產生。兩種方法雖然對消除組織成員的“不公平感”都很有效，但治本之策還是通過消除組織內不公平事實的產生。如果不公平事實大量產生而硬性地直接阻斷“不公平感”，效果肯定是“事倍功半”;改善組織上下級不和諧領導關系除了要用“有利于組織長期健康發(fā)展”的正確理念統(tǒng)帥各項領導工作、讓組織內借各種理由行不公平之實的現象都服從于組織發(fā)展的公平正義、大力培植組織的“浩然正氣”并用“正氣”理順組織內不和諧的上下級領導關系之外，還應做好以下四個方面的工作來消除組織內上下級關系中不公平現象的產生，達到改善上下級領導關系的目的。

（一）倡導并構建公平競爭、風清氣正的組織文化

組織文化的創(chuàng)建或變革往往是和組織內的“英雄式和變革型領導者”的長期大力倡導和堅持分不開的，組織文化一旦形成就具有相對穩(wěn)定性，因此當一種組織文化因為領導者的關注或忽略而惡化時，要改變組織文化不斷惡化的趨勢是需要強有力的變革領導者有策略地推進的，否則極易因遇到較大阻力而失敗。一種新型組織文化的建立必須由高層領導者大力倡導并以身作則，通過塑造生存環(huán)境壓力、自己以身作則、樹立典型榜樣、大力獎勵堅定的價值導向者而獲得成功。

高層領導者應從自身做起公平對待各級下屬，樹立自己的公平形象，并為自認為受到不公平對待的下屬主持公道，對特別典型的不能公平對待下屬的領導者予以一定的勸誡;對靠交易晉升、提拔、獲得經濟利益或榮譽的一旦發(fā)現不但要嚴肅處理涉及到的領導者，而且要對相關受益者嚴肅懲戒，甚至移交司法處理。組織高層領導者要以身作則，盡己所能營造風清氣正的組織領導環(huán)境，也可以充分利用領導信箱等措施，打通高層領導者與平時沒有機會當面反映問題的下屬之間的垂直溝通渠道;客觀公正地處理下屬反映的不公平問題，尤其是涉及高層領導的親信、子女家人等“身邊人”不能公平對待員工的事件更要做出積極的回應，這樣不但有利于在組織內更好地樹立“公平合理”的組織氛圍，更能督促更多的領導者營建公平對待下屬的融洽氛圍。

（二）建構親近隨和、尊重員工的領導形象

在傳統(tǒng)領導模式中領導者為樹立自身威信在下屬面前往往以非常嚴肅的形象示人，由于上下級領導關系的存在，領導者的嚴肅必然帶來被領導者嚴肅，被領導者也有“與領導走得太近會讓別人說閑話、言多必失”[2]的擔心和疑慮。因此領導者與被領導者之間除了工作需要很少有溝通機會，在保持適當距離對雙方都有利的“領導哲學”的影響下，下屬也不愿意和領導有過多工作之外的溝通，以免影響自己在領導心中的形象;另外，客觀上領導者也常因工作事務繁雜等情況很難對一般下屬有過多了解的時間和精力，雙方這種相互戒備的心理使雙方都徘徊在對方的“心門之外”，很難進行卓有成效的溝通。

當下受過良好教育的新生代員工進入組織后，他們更崇尚平等和公平，為吸引并留住優(yōu)秀人才，也迫切需要組織高層領導者對領導方式做出改變。而這些新生代員工走上領導崗位后，他們更愿意把平等和公平理念融入工作中，認為親近隨和的工作作風有利于提高下屬的滿意度和工作效率。另外尊重員工和民主融洽的工作氛圍更有利于形成良好而愉悅的上下級領導關系，同時無論隨和還是尊重都更有利于增強組織的凝聚力和忠誠度，也更有利于組織的長遠發(fā)展，甚至有的領導者認為和諧的上下級領導關系是環(huán)境薪酬的重要組成部分，上下級領導者關系和諧也可以有效緩解下屬的工作壓力和職業(yè)焦慮，在和諧的環(huán)境下工作等于額外獲得了“愉悅”的報酬，提高了下屬的滿意度和忠誠度。

（三）建構賞罰分明、以賞為主的激勵機制

雖然企業(yè)組織不需要像軍事組織一樣強調鐵的紀律，但在激烈競爭的經濟組織中對紀律同樣有著較高的要求，高效激勵、調動下屬的工作積極性始終都是組織需要面對的最頭疼的問題。一些企業(yè)組織既想經濟上省錢，又想讓組織成員遵守制度安排，就建立了以懲罰為主的制度體系，“做好了是本分，做不好就受罰”是這種獎罰制度的真實寫照，人都不想受罰，但做好了也沒獎勵，這讓被領導者滿足于只要不受罰就好。一旦下屬“無故”被罰必然導致其工作積極性大受打擊，甚至因對該組織失望而離職的情況大量出現，嚴重的還會導致組織熟悉業(yè)務的人才流失，其工作效率就可想而知了。

組織應該建構以獎為主、公平競爭的激勵機制。公平是獎勵激勵的必要前提，一定要避免組織花費了巨額資金用于獎勵反而因不公平導致“所獎非人”，不但沒有起到應有的激勵效果，反而破壞了健康的組織文化，導致資金和榮譽都流進了“關系圈”寒了“圈外人”的心。獎以及獎的幅度必須以工作難易程度或為組織作出的貢獻大小作為依據;同樣，罰以及罰的程度也必須以其工作給組織帶來的損失為依據，避免出現任意夸大或貶低領導者按照和自己關系好壞為依據的“不公平”現象的發(fā)生。

（四）建構民主管理、能上能下的用人機制

很多組織的領導者傾向于建構相對集權的領導模式，集權領導模式毫無疑問有諸如高效決策、便于領導、權責清晰等有利的方面。從領導者個人角度來看其之所以推崇集權領導模式是因為高高在上大權在握的成就感。在一些領導看來推行民主領導模式帶來的事業(yè)成功、成就雖可以歸屬于自己，但對崇尚權力的領導而言仍不可避免地會認為業(yè)績是大家的，難以滿足權力、成就對這些領導者帶來的沖擊感，能走上主要領導崗位的領導者——按照美國管理學家大衛(wèi)·麥克萊蘭（David C.McCleland）提出的三種需求理論——很多都是成就型和權力型相結合型的人，通過親自決策、執(zhí)行、監(jiān)督，參與整個領導過程，這是成就需求的滿足;通過對資源分配、發(fā)號施令、專斷控權等滿足權力的需求，是不喜歡與其他人分享權力。

但是集權領導模式的成功往往對領導者的素質有著太高要求，否則很難保證組織的健康發(fā)展，適度民主模式其實是一種實現權力分享與集思廣益相結合的“雙贏模式”。在民主模式下領導者的行為也是受到監(jiān)督的，并且民主體制下領導者工作業(yè)績好可以不斷地獲得提拔，業(yè)績不好也應該能上能下，在能上能下規(guī)則下領導者對下屬的態(tài)度會有明顯的改善，當然也有利于選拔到更優(yōu)秀的人才，更有利于組織的長遠發(fā)展，能上能下體制下個別不能公平對待下屬的領導者也需要考慮“今天你是他領導，明天他可能是你領導”，需要考量用“平常心”對待自己的領導地位和權力使用，注意規(guī)范自己領導行為的公平性，需要充分考量是否會在被領導者心中產生“不公平感”。因此民主領導模式和能上能下的用人機制既有利于組織的長遠發(fā)展，又有利于構建組織內和諧的領導關系，是一種有效消除不公平領導關系、建構和諧領導關系的制度選擇。

四、總結

隨著社會的發(fā)展，現代企業(yè)組織呈現結構扁平化趨勢，組織內信任顯得更加重要[3]。信任不僅是組織高效運作的保障，也是組織正常運行的基礎。按照公平視角組織中上下級領導關系不和諧的表現來看，其主要體現在領導飛揚跋扈下屬缺乏組織認同、被領導者陽奉陰違挑肥揀瘦、上下關系離心離德交易盛行和組織文化敗壞賞罰不分四個方面。相應地，組織完全可以用積極的方式有效改善組織內的上下級領導關系，通過建構公平競爭風清氣正的組織文化和親近隨和尊重員工的領導形象，并輔以賞罰分明以賞為主的激勵機制和民主管理模式能上能下的用人機制，來疏解上下級關系間的不和諧。

[參考文獻]

[1] ?廖和平，王克喜，楊柳.地方政府部門正副職領導和諧關系構建的影響因素及改善對策[J].中國行政管理，2015，（5）.

[2] ?賈冀南，楊麗倩.領導與新生代員工構建和諧上下級關系的策略[J].領導科學，2016，（4）.

[3] ?祁順生，賀宏卿.組織內信任的影響因素[J].心理科學進展，2006，（6）.

[責任編輯：汪智力]