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集團財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)差異化戰(zhàn)略研究

2020-07-04 12:33:40趙昕
全國流通經(jīng)濟 2020年10期
關(guān)鍵詞:差異化戰(zhàn)略財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)

摘要:集團財務(wù)公司是以加強企業(yè)集團資金管理以及提高資金使用效率為目的,為成員單位提供財務(wù)服務(wù)的金融機構(gòu)。由于具有產(chǎn)融高度融合的優(yōu)勢,且屬于中國銀行保險監(jiān)管委員會頒發(fā)的金融牌照機構(gòu),因此近年來國內(nèi)各大集團企業(yè)陸續(xù)成立財務(wù)公司,布點金融領(lǐng)域。本文從財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)現(xiàn)狀出發(fā),分析研究了財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)差異化戰(zhàn)略選擇,并提出如何保障實施差異化戰(zhàn)略,期望為財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞:財務(wù)公司;信貸業(yè)務(wù);差異化戰(zhàn)略

中圖分類號:F831文獻識別碼:A文章編號:

2096-3157(2020)10-0089-02

隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高,各企業(yè)對資金效率管理的要求也日漸提升。在此背景下,集團財務(wù)公司應(yīng)運而生,已逐漸發(fā)展成為金融市場的重要組成部分。財務(wù)公司作為中國銀行保險監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)成立的金融機構(gòu),在降低集團負(fù)債及財務(wù)成本、支持實體經(jīng)濟發(fā)展等方面發(fā)揮了一定作用。財務(wù)公司被認(rèn)為是高級的集團資金管理模式,與結(jié)算中心相比,財務(wù)公司在金融功能方面得到了強化,但現(xiàn)實當(dāng)中財務(wù)公司的發(fā)展也面臨限制,如上市公司資金集中難、服務(wù)對象受限于集團內(nèi)部、資金來源有限等問題。

一、財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

目前,眾多大型集團企業(yè)從松散資金管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變,其中以集團財務(wù)公司模式為主。這種模式下,集團財務(wù)公司作為平臺,以加強資金管控,提高配置效率,降低集團外部負(fù)債及成本為目的,實現(xiàn)集團產(chǎn)融的高度結(jié)合,實實在在地做到金融促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在轉(zhuǎn)變過程中,各項中間業(yè)務(wù)也在有條不紊的展開,信貸業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)量、客戶數(shù)、產(chǎn)品類別、服務(wù)效果等方面均有突破。但在發(fā)展過程中,信貸業(yè)務(wù)的拓展也遇到瓶頸,主要表現(xiàn)為資金集中度、資本充足率、流動性比率、流動性缺口、不良資產(chǎn)率和不良貸款率、存貸比等方面存在不足,導(dǎo)致流動性風(fēng)險顯現(xiàn),直接影響成員單位長期貸款的發(fā)放。

二、財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)差異化戰(zhàn)略選擇

財務(wù)公司應(yīng)從現(xiàn)有資源出發(fā),抓住“降杠桿”等政策機遇,對成員單位進行深度需求摸查,從產(chǎn)品、價格、服務(wù)等方面進行差異化改造,從深度、廣度、個性等維度來吸引客戶,整合內(nèi)外部資源,打造核心競爭力。在差異化戰(zhàn)略選擇方面,從以下幾個方面著手:

1.運用SWOT方法分析差異化戰(zhàn)略

作為財務(wù)公司主要利潤來源,信貸業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。財務(wù)公司可運用SWOT方法來進行分析,從優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面進行分析,以針對客觀競爭環(huán)境選擇合適的戰(zhàn)略匹配,有如下四種戰(zhàn)略匹配方式:

(1)優(yōu)勢-機會(SO)戰(zhàn)略,發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,注重把握外部機遇。主要表現(xiàn)為大力發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù),增加資金歸集度,為信貸業(yè)務(wù)儲備頭寸;利用資金優(yōu)勢,在市場資金面偏緊的情況下,加大對成員單位的貸款支持力度;加大與同業(yè)合作力度,互惠共贏;拓寬服務(wù)成員單位廣度和深度。

(2)劣勢-機會(WO)戰(zhàn)略,通過改善短板并抓住外部機遇。主要表現(xiàn)為利用政策,提高資金歸集及貸款發(fā)放,增加貸款投放,降低對外負(fù)債;利用資金優(yōu)勢,吸引同業(yè)合作,加大資金歸集,以滿足貸款頭寸需求。

(3)優(yōu)勢-威脅(ST)戰(zhàn)略,利用優(yōu)勢回避威脅。主要表現(xiàn)為利用天然“強制性”優(yōu)勢,財務(wù)公司定制產(chǎn)品,滿足成員單位需求,回避外部威脅;隨著制度、體系完善,穩(wěn)健經(jīng)營,風(fēng)險可控,達到監(jiān)管對于新業(yè)務(wù)資質(zhì)準(zhǔn)入要求;提高從業(yè)人員素質(zhì),拓寬業(yè)務(wù)品種,增強服務(wù)質(zhì)量。

(4)劣勢-威脅(WT)戰(zhàn)略,通過減少不足以回避威脅。主要為提高業(yè)務(wù)流程電子化程度,優(yōu)化資金存放操作體驗,提高歸集度;不斷完善系統(tǒng),滿足監(jiān)管要求;增加人手,以便向成員單位提供更多更優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品服務(wù)。

2.差異化戰(zhàn)略選擇

經(jīng)過SWOT模型的分析,羅列出一些業(yè)務(wù)層的備擇戰(zhàn)略,如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等,根據(jù)財務(wù)公司實際情況,運用定性評價的方法,對備選戰(zhàn)略進行篩選分析并確定差異化戰(zhàn)略,主要從以下四個方面來考慮戰(zhàn)略與外部因素的相關(guān)性:

(1)戰(zhàn)略與集團、財務(wù)公司的使命和導(dǎo)向匹配程度。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會涉及規(guī)模經(jīng)濟,降低投入成本,如供應(yīng)商價格,人力資源成本等問題。一方面,由于經(jīng)營對象范圍的“局限性”,僅能吸收集團內(nèi)成員單位存款,短期內(nèi)全口徑資金歸集度難以提升,在滿足監(jiān)管流動性的前提下,貸款規(guī)模受限,較難通過規(guī)?;档统杀?。另一方面,財務(wù)公司成本主要體現(xiàn)在存款利息及人力資源成本,由于財務(wù)公司的服務(wù)屬性,如通過壓低供應(yīng)商成員單位的存款利率來降低資金成本,將難以取得集團及成員單位的認(rèn)可,也與財務(wù)公司使命背道而馳。因此,基于以上路徑的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略難以實施。

(2)戰(zhàn)略與外部環(huán)境適應(yīng)性。在國有企業(yè)降杠桿的政策背景下,財務(wù)公司貸款優(yōu)勢明顯,可以起到將外部負(fù)債內(nèi)化的作用,從而大大降低集團資產(chǎn)負(fù)債率,這也是財務(wù)公司有別于外部金融機構(gòu)的最大優(yōu)勢。模型分析劣勢-機會(WO)備選戰(zhàn)略中:利用政策,提高資金歸集及貸款發(fā)放,在合規(guī)的前提下,研發(fā)推出創(chuàng)新定制產(chǎn)品,取得成員單位認(rèn)可,提高資金使用效率,降低對外負(fù)債,恰恰抓住了這一政策機遇。值得注意的是,金融機構(gòu)產(chǎn)品創(chuàng)新必須以合規(guī)為前提,在做差異化產(chǎn)品設(shè)計時應(yīng)重點考量。

(3)戰(zhàn)略與內(nèi)部資源的匹配性,相比競爭對手,財務(wù)公司具有獨特的內(nèi)部資源。財務(wù)公司與成員單位之間的合作帶有天然性,且雙方信息更加對稱,目標(biāo)更為一致,溝通更為順暢,這些都是有別于外部金融機構(gòu)的內(nèi)部資源優(yōu)勢。

(4)戰(zhàn)略實施的可行性,包含客戶及內(nèi)部執(zhí)行人員的認(rèn)可度。如采用集中化戰(zhàn)略,現(xiàn)階段財務(wù)公司僅針對集團內(nèi)某一行業(yè)或市場進行專業(yè)化服務(wù),弱化其他板塊業(yè)務(wù)辦理,則集團及成員單位對財務(wù)公司的服務(wù)認(rèn)可度將大打折扣,且財務(wù)公司在服務(wù)范圍選擇過程中基于“趨利”原則,與集團成立財務(wù)公司的初衷有所違背。且集中化戰(zhàn)略往往伴隨著價格的提升,這也是成員單位無法接受的。因此集中化戰(zhàn)略的實施存在困難。

三、集團財務(wù)公司差異化戰(zhàn)略實施保障

財務(wù)公司為保障差異化戰(zhàn)略有效實施,不僅需加強企業(yè)人、財、物等方面資源配置,還可以在以下資源方面進行支持、改善,以保障戰(zhàn)略的實施落地。

1.企業(yè)創(chuàng)新文化支持

差異化戰(zhàn)略的核心在于向客戶提供一種有別于競爭者,有別于常規(guī)模式的服務(wù)或產(chǎn)品。這就要求企業(yè)必須具備一種創(chuàng)新精神,敢于突破原有思維,不斷應(yīng)用新技術(shù),不斷推陳出新。公司應(yīng)當(dāng)在內(nèi)部鼓勵創(chuàng)新意識,培育財務(wù)公司的踏實、創(chuàng)新的企業(yè)文化,清除阻礙創(chuàng)新的阻力,強調(diào)創(chuàng)新持久性,充分調(diào)動發(fā)揮廣大職工的能動性,為差異化戰(zhàn)略運作保駕護航,只有組織具備了創(chuàng)新文化特征,差異化戰(zhàn)略才得以實現(xiàn)。未來,財務(wù)公司應(yīng)進一步探索開拓新的產(chǎn)融服務(wù)業(yè)務(wù),增加在模式、管理等方面的創(chuàng)新,包括但不限于產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、合理化建議微創(chuàng)新等。

2.組織管控支持

由于金融市場日新月異,為更好地實施差異化戰(zhàn)略,集團公司需定期根據(jù)成員單位需求推陳出新,明確財務(wù)公司的管控定位,理順財務(wù)公司與集團財務(wù)部、各業(yè)務(wù)單元在投融資上的管控關(guān)系。財務(wù)公司應(yīng)明確與集團各職能部門的管理邊界,明確彼此的職責(zé)及相應(yīng)分工,確保板塊整體管理范圍和力度明晰。對目前及未來產(chǎn)融板塊將涉及的管理機制進行優(yōu)化,以使財務(wù)公司及成員單位更好地與市場化金融環(huán)境相適應(yīng)。同時,應(yīng)盡快設(shè)計產(chǎn)融板塊與其他板塊的合作機制,就合作方式、利益分配、風(fēng)險分擔(dān)等領(lǐng)域進行完善,明確參與多方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù),進而確保產(chǎn)與融的有機結(jié)合,便于信貸業(yè)務(wù)部的工作開展。

3.資金資源支持

完善的資金資源支持是財務(wù)公司各項業(yè)務(wù)順利開展、實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同的關(guān)鍵保障。為確保財務(wù)公司發(fā)展規(guī)劃的有序推進,必須從資金和資源兩方面提供相應(yīng)保障,對業(yè)務(wù)的提升、拓展提供相應(yīng)支持。首先,集團上下統(tǒng)一共識,繼續(xù)提高資金歸集率。一是要抓好上市公司與財務(wù)公司資金業(yè)務(wù)合作的各項工作落實,爭取實質(zhì)開展存款合作;二是跟進成員單位專項資金如發(fā)債等的存放、劃轉(zhuǎn),配合加強專戶資金監(jiān)管;三是督促大項目工程及其它新增成員單位新開戶及參與資金歸集。其次,建立資源共享機制,確保財務(wù)公司與各成員單位業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。一方面,通過會議、報告等機制,保證各成員單位需求及時反饋,獲取相應(yīng)資源支持;另一方面,推動其他主業(yè)板塊與財務(wù)公司的對接,通過渠道分享、經(jīng)驗交流、項目合作等方式形成板塊間的資源合作機制。

4.人才資源支持

圍繞加強財務(wù)公司業(yè)務(wù)能力,完善內(nèi)部架構(gòu),建設(shè)人力資源體系的目標(biāo),梳理人才招聘、培養(yǎng)及考核的各個環(huán)節(jié),完善可循環(huán)的人才機制,以保障人力資源支持。一是基于財務(wù)公司需要專業(yè)化人才的現(xiàn)狀,進一步完善人才的選拔與招聘工作,通過量化業(yè)務(wù)規(guī)模和指標(biāo)確定人力需求;二是健全內(nèi)部培養(yǎng)機制,圍繞員工的成長設(shè)計職業(yè)發(fā)展路徑及多維度評價體系,在明確員工職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃的同時通過多元化手段提升員工成長空間與潛力;三是在探索職業(yè)經(jīng)理人制度等現(xiàn)代化企業(yè)管理制度上的授權(quán)及探索市場化業(yè)務(wù)所需資源與流程上的支持,發(fā)揮試點作用,實現(xiàn)模式上的突破,以此提高一線業(yè)務(wù)人員積極性,激發(fā)活力;四是建立科學(xué)的績效考核和薪酬激勵體系,對指標(biāo)進行量化考核,確保“考核有縱深,指標(biāo)有內(nèi)容”。

5.信息系統(tǒng)支持

圍繞信息化系統(tǒng)支持價值創(chuàng)造和價值保護兩大功能,通過信息化手段對財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)運作提供信息支撐,對管理層決策分析提供數(shù)據(jù)支持。同時,借助信息化提升產(chǎn)融板塊風(fēng)險管理水平,達到量化預(yù)警的“風(fēng)險智能”,并保證信息安全,杜絕安全隱患。一是建設(shè)與財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)充分融合的信息系統(tǒng)平臺,提升業(yè)務(wù)運營效率與業(yè)務(wù)管控能力;二是加強應(yīng)用間集成,以業(yè)務(wù)服務(wù)為核心,提升信息系統(tǒng)的服務(wù)化水平和信息資源的共享水平;三是完善信息系統(tǒng)的風(fēng)險防范,搭建各業(yè)務(wù)間多層次的風(fēng)險防火墻。

四、結(jié)語

隨著金融行業(yè)逐步開放,競爭日趨激烈,在優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境中,財務(wù)公司需尋找到一條既能較好滿足成員單位金融需求,又能實現(xiàn)財務(wù)公司自身發(fā)展的道路,通過價格、產(chǎn)品或具體服務(wù)等方面制定出適宜的差異化競爭策略,進一步確立公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方向,夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ),實現(xiàn)公司長效發(fā)展。

參考文獻:

[1]陳向軍.創(chuàng)新文化的標(biāo)桿學(xué)習(xí)對企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)績效的影響機制研究[M]北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社,2017.

[2]王一凡.天津港財務(wù)公司:打造數(shù)據(jù)治理體系[J]中國財務(wù)公司,2018,(5),31~35.

作者簡介:

趙昕,供職于粵海集團財務(wù)有限公司。

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