馬成巍

摘? 要：隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、同業(yè)金融產(chǎn)品競爭加劇、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展。雖銀行金融科技水平不斷提升，但傳統(tǒng)經(jīng)營模式已無法滿足金融行業(yè)高速發(fā)展要求，客戶的金融需求也在不斷變化。面對地方性城商行A支行成立時間短、從業(yè)人員經(jīng)驗少等客觀因素，如何打造一支適應(yīng)其自身業(yè)務(wù)發(fā)展的高效團(tuán)隊，成為地方性城商行亟待解決的問題。

關(guān)鍵詞：商行支行;建設(shè);團(tuán)隊

一、地方性城商行A支行團(tuán)隊基本情況

支行作為地方性城市商業(yè)銀行進(jìn)行市場營銷的基礎(chǔ)單元，團(tuán)隊配置基本情況：

縱向看，支行行長負(fù)責(zé)支行全面的管理工作，主管人力、財務(wù)工作;運營主管行長主要負(fù)責(zé)個人金融業(yè)務(wù)、網(wǎng)點的運營管理、風(fēng)險控制工作、安全保衛(wèi)及消費者權(quán)益保護(hù)工作;營銷主管行長主要負(fù)責(zé)公司類、小企業(yè)類對公存、貸款業(yè)務(wù)的營銷管理工作、小企業(yè)個人經(jīng)營類貸款、個人消費貸款業(yè)務(wù)等;營業(yè)廳主任、柜員、理財經(jīng)理主要負(fù)責(zé)分管營業(yè)廳日常業(yè)務(wù)辦理、運營管理及理財銷售等相關(guān)工作;公司部客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)公司類、小企業(yè)類對公存、貸款業(yè)務(wù)的營銷管理工作;個人業(yè)務(wù)部零售經(jīng)理負(fù)責(zé)支行零售業(yè)務(wù)以及各類理財、保險等相關(guān)業(yè)務(wù)的辦理和為客戶提供服務(wù);綜合管理部負(fù)責(zé)支行綜合、財務(wù)、安全保衛(wèi)、消費者權(quán)益等相關(guān)工作。

二、地方性城商行A支行高效團(tuán)隊建設(shè)過程分析

通過在A支行開展的多項團(tuán)隊建設(shè)工作過程中，分析高效團(tuán)隊建設(shè)存在的共性問題，具體如下：

（一）團(tuán)隊合作性目標(biāo)不夠清晰

支行團(tuán)隊雖設(shè)定總體目標(biāo)，但分層合作性目標(biāo)相對不夠清晰，團(tuán)隊成員方向不明確。導(dǎo)致支行團(tuán)隊成員相互依賴、相互支撐的合作性不足。一是獨立性目標(biāo)存在。要求團(tuán)隊成員做好自己的工作，強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)與個人能力勝任度匹配，而并未強(qiáng)調(diào)合作性目標(biāo);二是競爭性目標(biāo)存在。在支行內(nèi)，設(shè)置存、貸款業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，通過業(yè)績考核激發(fā)團(tuán)隊成員的競爭意識，通過考核管理方式，評價團(tuán)隊成員以及進(jìn)行績效分配，進(jìn)一步評選出優(yōu)秀團(tuán)隊、優(yōu)秀員工，仍在考核結(jié)果，而未考慮團(tuán)隊合作性目標(biāo)問題。三是合作性目標(biāo)不明晰。合作性目標(biāo)是支行要建設(shè)的最高級目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)只有通過合作才能最終達(dá)成支行總體目標(biāo)。但只限于強(qiáng)調(diào)過程中，仍無法真正落地。如何建設(shè)合作性目標(biāo)，如何讓團(tuán)隊成員了解他們將要完成的工作任務(wù)，其在團(tuán)隊中的角色，團(tuán)隊成員是否知曉其合作的重要性，團(tuán)隊成員不能夠完全理解自己在團(tuán)隊中的價值以及如何通過團(tuán)隊合作性目標(biāo)體現(xiàn)其自身價值。

（二）團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的有效性未充分發(fā)揮

隨著銀行面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，支行團(tuán)隊成員需要增強(qiáng)自主性和創(chuàng)新能力以應(yīng)對市場的競爭。團(tuán)隊成員也希望支行為他們提供展示平臺和發(fā)揮特長的機(jī)會。面對銀行經(jīng)營信息的多元和復(fù)雜化，在信息量暴增的情形下，支行領(lǐng)導(dǎo)很難掌握所有的信息和技能，導(dǎo)致團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)無法掌握所有的資源和決策所有事項，最終無法充分發(fā)揮團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的有效性。

（三）團(tuán)隊合作關(guān)系的依賴程度不高

團(tuán)隊成員工作任務(wù)的相互依賴性不高，導(dǎo)致他們對團(tuán)隊合作目標(biāo)的意識冷漠，這又促使他們相互配合的工作質(zhì)量不夠高，進(jìn)而無法進(jìn)一步建立良好的團(tuán)隊關(guān)系。如支行在構(gòu)建整體營銷模式的過程中，聯(lián)動營銷流程設(shè)計不流暢，存在階段性分塊營銷，導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間相互配合不足，相互依賴不夠。同時個人績效獎勵與團(tuán)隊整體的績效不關(guān)聯(lián)，無法達(dá)到真正的高效合作，團(tuán)隊成員在完成自己的工作任務(wù)后，對后續(xù)支行團(tuán)隊目標(biāo)的討論、改進(jìn)、反饋均不夠積極，無法進(jìn)入高效合作狀態(tài)。

（四）團(tuán)隊互動質(zhì)量不高

支行在團(tuán)隊合作的過程中主要是正式的團(tuán)隊互動，但互動的質(zhì)量不高，團(tuán)隊的信息無法通過有效的團(tuán)隊互動進(jìn)行分享。正式會議的信息傳達(dá)，無法完全保證團(tuán)隊所有成員按時消化并運用到實踐工作中去;團(tuán)隊成員之間的業(yè)務(wù)互動或心理互動質(zhì)量不高，日常工作交流暫未形成團(tuán)隊成員之間傳遞有價值的信息，讓每位成員能夠感受到互動交流對工作的促進(jìn)作用，真正的讓團(tuán)隊成員自主的、高效的進(jìn)行互動。

三、地方性城商行A支行建設(shè)高效團(tuán)隊的措施建議

（一）明確團(tuán)隊合作性目標(biāo)

在制定科學(xué)、有效的合作性目標(biāo)過程中，建議如下：

一是支行的合作性目標(biāo)要經(jīng)過全員討論，絕大多數(shù)人的認(rèn)可。 二是支行的合作性目標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)不能是簡單的業(yè)績目標(biāo)，要有挑戰(zhàn)性，要明確團(tuán)隊的定位和未來發(fā)展方向的綜合目標(biāo)，這也是團(tuán)隊價值觀的凝聚統(tǒng)一過程。三是支行的合作性目標(biāo)要具體，如通過團(tuán)隊合作，將要達(dá)成的目標(biāo)，執(zhí)行、策劃具體工作計劃、工作任務(wù)、完成時間點等。四是支行的合作性目標(biāo)制定過程可以采取“群策群力”團(tuán)隊討論方式，讓團(tuán)隊成員充分發(fā)言，營造開放的溝通環(huán)境，達(dá)成實質(zhì)性的團(tuán)隊共識。五是支行的合作性目標(biāo)的制定要把總體目標(biāo)分解成階段性目標(biāo)，讓團(tuán)隊成員堅信合作性目標(biāo)的可實現(xiàn)性。六是支行的合作性目標(biāo)最好在醒目的地方進(jìn)行公示，同時也要根據(jù)內(nèi)、外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及相關(guān)政策變化情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

支行如何把團(tuán)隊合作性的目標(biāo)與業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行有效的結(jié)合，進(jìn)行團(tuán)隊謀劃與討論。建議如下：

一是分析支行經(jīng)營現(xiàn)狀。一方面通過對支行近三年存、貸款經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，了解支行存量客戶的理財習(xí)慣、融資需求等，針對不同群體細(xì)化營銷方式，以便進(jìn)一步挖掘存量客戶資源;一方面通過對周邊同業(yè)競爭對手產(chǎn)品、客群、經(jīng)營策略進(jìn)行分析，了解其產(chǎn)品優(yōu)勢、營銷手段，以便有針對性地制定相關(guān)措施。通過對經(jīng)營現(xiàn)狀、競爭對手分析，確定目標(biāo)客群。 二是分析支行團(tuán)隊成員情況。首先，要充分了解團(tuán)隊成員的從業(yè)經(jīng)驗、工作能力、工作意愿及對未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;其次，要了解團(tuán)隊成員已往開展的團(tuán)隊合作及團(tuán)隊合作效果，是否存在不足及相關(guān)改進(jìn)措施;最后，了解團(tuán)隊成員對團(tuán)隊合作的理解及合作意愿。 三是分析達(dá)成團(tuán)隊合作目標(biāo)的難點。一方面是目前要達(dá)到的愿景，達(dá)成預(yù)計業(yè)績目標(biāo)，可能會遇到困難及應(yīng)對措施，根據(jù)團(tuán)隊中每個成員的自身資源及工作能力，研究具體分工，評估需要攻破事項的難易程度。

（二）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的有效性

在高效團(tuán)隊建設(shè)過程中，支行領(lǐng)導(dǎo)起著決定性作用，如何讓支行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為更有效。建議如下：

一是支行領(lǐng)導(dǎo)利益共享。一方面是團(tuán)隊資源的分享，做到公開透明、合理分配;另一方面是領(lǐng)導(dǎo)自身利益的分享，領(lǐng)導(dǎo)在完成自身業(yè)績過程中，通過業(yè)績分享，指導(dǎo)員工進(jìn)行業(yè)績營銷，幫助員工在工作過程中成長，提高員工在工作過程中的歸屬感，提升員工達(dá)成目標(biāo)、參與團(tuán)隊合作的信心。

二是支行領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力運用。一方面支行領(lǐng)導(dǎo)要對團(tuán)隊的核心組織及營銷成員進(jìn)行授權(quán)，通過指導(dǎo)的方式，幫助團(tuán)隊成員迅速成長;另一方面支行領(lǐng)導(dǎo)要明確設(shè)定責(zé)任機(jī)制并不是免除其自身的責(zé)任，支行領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行權(quán)力分享過程中，鼓勵團(tuán)隊成員參與目標(biāo)確定、制定績效獎勵標(biāo)準(zhǔn)。

三是支行領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗分享。領(lǐng)導(dǎo)通過工作經(jīng)驗的分享，可以讓團(tuán)隊成員避免走彎路。通過總結(jié)工作中遇到的不同類型的客戶以及采取相應(yīng)措施; 通過分享在工作中的成功防控風(fēng)險案例，成功營銷業(yè)務(wù)的案例，讓團(tuán)隊成員提前知曉風(fēng)險防控及營銷業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，讓大家在工作實踐中不斷成長。

（三）建立良好的團(tuán)隊合作關(guān)系

良好的團(tuán)隊關(guān)系至少要建立工作任務(wù)、團(tuán)隊獎勵、人際交往三個層面關(guān)系，建議如下：

一是以工作任務(wù)為導(dǎo)向建立團(tuán)隊關(guān)系。團(tuán)隊成員之間的信任主要是通過共同經(jīng)歷某些事或共同完成某項任務(wù)而建立的。團(tuán)隊成員通過配合、協(xié)調(diào)共同完成工作任務(wù)，形成相互依賴的工作關(guān)系。一方面對支行整體工作任務(wù)在不同團(tuán)隊中進(jìn)行分配，讓不同團(tuán)隊的崗位成員的體現(xiàn)其自身價值;另一方面將支行客戶群體根據(jù)各個團(tuán)隊成員的實際情況分成若干個，由不同的營銷團(tuán)隊負(fù)責(zé)不同的客群并提供對應(yīng)的服務(wù)和營銷。全方位、立體化構(gòu)建客戶服務(wù)體系，讓各個團(tuán)隊各個崗位發(fā)揮效用，以確保完成工作任務(wù)，以體現(xiàn)團(tuán)隊合作價值，以促進(jìn)團(tuán)隊成員互信。

二是通過建立團(tuán)隊獎勵來促進(jìn)團(tuán)隊關(guān)系。團(tuán)隊獎勵關(guān)系主要是把團(tuán)隊績效與個人績效進(jìn)行關(guān)聯(lián)，讓團(tuán)隊成員在獲得獎勵時，讓他意識到個人取得的成績離不開團(tuán)隊的幫助，離不開團(tuán)隊其他成員的支持，以彰顯團(tuán)隊成員在團(tuán)隊中的自豪感、成就感，也進(jìn)一步增強(qiáng)了其對團(tuán)隊的熱愛。通過團(tuán)隊獎勵與個人獎勵掛鉤，建立共同評價體系，授權(quán)團(tuán)隊負(fù)責(zé)人進(jìn)行其團(tuán)隊內(nèi)部的績效分配和成員評價等，有助于促進(jìn)團(tuán)隊關(guān)系。

三是建立融洽的人際交往關(guān)系。在團(tuán)隊合作過程中，良好融洽的人際交往系是完成工作任務(wù)的催化劑，良好的人際關(guān)系是建立互信的基礎(chǔ)，有利于團(tuán)隊成員高效達(dá)成合作性目標(biāo)。通過開展多渠道的溝通和多樣化的活動，促進(jìn)建立內(nèi)部良好人際關(guān)系。

（四）高團(tuán)隊互動的質(zhì)量

團(tuán)隊互動的質(zhì)量是高效團(tuán)隊建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，建議從分配公平、團(tuán)隊高效狀態(tài)和有效互動三方面入手，具體如下：

一是團(tuán)隊績效分配公平。團(tuán)隊績效公平分配表現(xiàn)在績效分配過程中的分配標(biāo)準(zhǔn);讓團(tuán)隊成員感受到個人績效與團(tuán)隊績效掛鉤，通過團(tuán)隊合作能提高個人能力、提升個人價值;通過團(tuán)隊合作能夠獲得更高價值，團(tuán)體績效大于個體績效之和，真正實現(xiàn)利益最大化。總之，互動公平不僅體現(xiàn)在分配制度的公平，也體現(xiàn)在團(tuán)隊成員參與決策過程的公平。

二是保持團(tuán)隊成員高效的狀態(tài)。保持團(tuán)隊成員高效狀態(tài)，主要是通過團(tuán)隊成員的不斷學(xué)習(xí)，提升工作技能、提高專業(yè)能力，在關(guān)鍵時刻能夠互補(bǔ)，互幫互助;營造輕松、愉快的工作氛圍，鼓勵創(chuàng)新和獎勵創(chuàng)新;通過客戶評選“最美微笑員工、貼心服務(wù)員工”，讓團(tuán)隊成員保持積極、高效的狀態(tài)。

三是領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員的有效互動。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與成員有效互動，主持公平正義。如團(tuán)隊負(fù)責(zé)人是團(tuán)隊成員認(rèn)可并正式任命的;團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)不僅要關(guān)注優(yōu)秀成員，也要關(guān)注團(tuán)隊成員成長情況，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)實際情況對“搭便車”成員進(jìn)行教育、幫扶，定期總結(jié)工作進(jìn)展情況;在制定績效考核規(guī)則和分配標(biāo)準(zhǔn)的過程中，要求團(tuán)隊成員參與討論，尊重團(tuán)隊成員對團(tuán)隊決策的不同意見，允許其闡述不同觀點，并進(jìn)行充分討論論證其合理性。

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