林桔

摘 要：隨著以“90后”為代表的新生代員工進(jìn)入職場，如何激發(fā)其工作熱情，使其在工作中發(fā)揮能動(dòng)性與積極性，成為管理者和人力資源部門聚焦的課題。在職場面臨變革的同時(shí)，以正面管教為代表的教育理念正在許多家庭中掀起一場養(yǎng)育方式的變革，更多家庭正在使用“不驕縱、不懲罰”與“和善而堅(jiān)定”的育兒理念替代傳統(tǒng)的“控制+懲罰”的傳統(tǒng)養(yǎng)育方式。該教養(yǎng)方式是否可以借鑒到職場環(huán)境幫助新生代員工融入企業(yè)，并產(chǎn)生穩(wěn)定的績效？筆者試圖從社會(huì)和家庭環(huán)境理解新生代員工的成長背景，以阿德勒個(gè)體心理學(xué)的核心理念予以解讀，并用正面管教的理念和方法闡述企業(yè)如何賦能新生代員工，助力其個(gè)人發(fā)展，并為組織貢獻(xiàn)其價(jià)值。

關(guān)鍵詞：新生代員工 ?人力資源 ?賦能 ?正面管教 ?和善與堅(jiān)定并行

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）07（a）--03

隨著“90后”，乃至“00后”進(jìn)入職場，許多管理者都意識(shí)到，一場管理革命正在展開。這些新生代員工特例獨(dú)行、思維活躍、難于管理、績效不穩(wěn)定，傳統(tǒng)的“獎(jiǎng)懲制度”對(duì)于他們似乎并不奏效。同時(shí)，又很有潛力：身為互聯(lián)網(wǎng)的“原住民”，他們對(duì)崛起的年輕消費(fèi)行為有著直接的體驗(yàn)和洞察;其中的一些人頗有創(chuàng)新精神，他們個(gè)性化和多元的存在，讓企業(yè)富有活力。如何調(diào)動(dòng)并賦能新生代員工，用適合他們的管理方法和企業(yè)文化激發(fā)其工作熱情，讓他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮能動(dòng)性與積極性，成為亟待解決的課題。

1 理解新生代員工，是管理和賦能的第一步

新生代員工泛指出生在1990年以后，正在陸續(xù)進(jìn)入職場的年輕人。“90后”員工進(jìn)入職場已有7～8年時(shí)間，但如何高效管理新生代員工，許多企業(yè)仍然面臨很多問題。對(duì)于他們個(gè)性和工作表現(xiàn)，很多管理者給出了諸如“不敬業(yè)”“不服從”“不靠譜”“沒擔(dān)當(dāng)”“敢裸辭”等許多負(fù)面標(biāo)簽。要管理他們，首先從理解他們的成長環(huán)境開始，這也是管理者轉(zhuǎn)變思維的開始。

“90后”員工的確是一個(gè)很特殊的群體，他們出生在改革開放以后經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展時(shí)期的中國，大多數(shù)來自寵溺有加的獨(dú)生子女家庭。不同的時(shí)代特征與不同的家庭結(jié)構(gòu)造就了他們對(duì)自己、他人和社會(huì)的不同理念。相較于1990年前出生的職場前輩，他們中的多數(shù)人有以下特點(diǎn)。

（1）以自我為中心。正因?yàn)樗麄兩钤凇?-2-1”的家庭結(jié)構(gòu)中，從小就是家里“唯一”的孩子，也是所有人關(guān)注的中心。

（2）心理承受力偏弱。在父母寵愛中長大的一代，他們的確很少有機(jī)會(huì)經(jīng)歷挫折或失敗，甚至很少自己動(dòng)手做家務(wù)。

（3）思維活躍。他們是互聯(lián)網(wǎng)的“原住民”?；ヂ?lián)網(wǎng)的海量信息，充分分工的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，多元的社會(huì)思想文化與價(jià)值取向，造就了他們活躍的思維和多樣化的個(gè)性。

（4）重視私人空間與精神生活。他們生活在改革開放取得豐碩成果、物質(zhì)生活與精神生活均趨向富足的時(shí)代，對(duì)于諸多個(gè)性和愛好的追求，加之經(jīng)濟(jì)壓力的減小，讓他們將更多注意力放在私人生活方面，而非工作。

2 正面管教緣起何處，有何核心理論

正面管教由簡·尼爾森和林·洛特基于阿爾弗雷德·阿德勒與魯?shù)婪颉さ吕卓怂梗ò柛ダ椎隆ぐ⒌吕眨ˋlfred Adler，1870-1937），個(gè)體心理學(xué)創(chuàng)始人，人本主義心理學(xué)的先驅(qū)，現(xiàn)代自我心理學(xué)之父。魯?shù)婪颉さ吕卓怂梗≧udolfDreikurs，1897-1972），著名兒童心理學(xué)家、精神病醫(yī)生、教育家）的思想創(chuàng)立的。簡·尼爾森并不是一個(gè)學(xué)院派的學(xué)者，她更像是一個(gè)被養(yǎng)育問題困擾而積極探索解決方案的母親，是阿德勒教育理念的積極實(shí)踐者，以及最佳實(shí)踐的傳播者（簡·尼爾森（Jane Nelsen），教育學(xué)博士，心理學(xué)家、教育家，“美國正面管教協(xié)會(huì)”創(chuàng)始人。她是7個(gè)孩子的母親，22個(gè)孩子的祖母或外祖母。自2013年起，在北京、上海、深圳等地公開演講，受到了中國父母的熱烈歡迎）。因而，阿德勒個(gè)體心理學(xué)（個(gè)體心理學(xué)，意指“每個(gè)人都是不可分割的整體”，每個(gè)人都是作為一個(gè)整體發(fā)揮作用的“個(gè)體”。阿德勒心理學(xué)不是與社會(huì)心理學(xué)的對(duì)抗，她艱辛個(gè)體與社會(huì)是相互依賴的。（他所在的時(shí)代，很多心理學(xué)家，如弗洛依德，強(qiáng)調(diào)分裂的人格，一個(gè)人的某些部分在個(gè)體內(nèi)存在的沖突））的核心理念構(gòu)成了正面管教的理論基石。阿德勒認(rèn)為，包括以下四點(diǎn)。

2.1 所有人都是社會(huì)性的

人的行為取決于其所處的社會(huì)環(huán)境，人們對(duì)于自己的看法，以及如何行事，與他們?nèi)绾慰创约号c他人的關(guān)系，以及他們認(rèn)為別人怎樣看待自己息息相關(guān)。一個(gè)人越多地尊重別人并從別人那里獲得尊重，他的自信心和社會(huì)興趣就越強(qiáng)。

2.2 人的行為往往都是“有目的”的

行為是以一定社會(huì)環(huán)境中想要達(dá)到的目的為基礎(chǔ)。只有理解個(gè)人的目標(biāo)，才能理解其行為的含義。需要注意的是，并不是所有人都要對(duì)達(dá)到的目的有清醒地認(rèn)識(shí)，比如兒童和部分新生代員工，他們對(duì)于如何達(dá)到目的并無清醒地認(rèn)識(shí)，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)“好心辦壞事”的現(xiàn)象。

2.3 追求歸屬感和價(jià)值感是人類行為的基本目的

人的基本目的都是在社會(huì)共同體中獲得自己的歸屬感和位置。共同體可以是多種維度的，嬰兒時(shí)期，共同體是家庭。隨著一個(gè)人的社交范圍越來越大，他的歸屬感可以是組織，乃至整個(gè)人類。如果一個(gè)人認(rèn)為自己沒有價(jià)值、沒有位置，那么他會(huì)把自己的精力傾注在尋找一個(gè)位置上。一個(gè)人如何評(píng)價(jià)自己在組織里擁有的歸屬感和價(jià)值感成為其設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的基礎(chǔ)。

2.4 社會(huì)平等與相互尊重

阿德勒認(rèn)為，無論在家庭還是社會(huì)環(huán)境中，有效的人際關(guān)系的基礎(chǔ)是平等。當(dāng)人們認(rèn)為自己有尊嚴(yán)、有價(jià)值，并得到尊重時(shí)，通常能以平靜的方式來解決分歧，并輸出比較積極的工作結(jié)果;一旦認(rèn)為自己在階層和價(jià)值上低于對(duì)方，沒有受到尊重，就容易產(chǎn)生不快，甚至沮喪情緒。

3 正面管教有何方法幫助新生代員工融入企業(yè)環(huán)境，產(chǎn)生穩(wěn)定績效

簡·尼爾森在阿德勒心理學(xué)基礎(chǔ)上進(jìn)一步構(gòu)建了正面管教思維方式加實(shí)踐方法。她反對(duì)“控制+懲罰”的教育方法，因?yàn)槠鋵?duì)于人才培養(yǎng)和企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期目標(biāo)無利而有害;她倡導(dǎo)以相互尊重和合作為基礎(chǔ)，培養(yǎng)自我控制和各項(xiàng)技能。她特別強(qiáng)調(diào)這些理念就像是一整塊大拼圖中的各個(gè)拼板，他們需要結(jié)合起來看待，在解釋和修正不良行為時(shí)，他們需要配合在一起工作才能發(fā)揮最佳的效果。這些理念和實(shí)踐包括以下幾方面。

3.1 和善與堅(jiān)定并行

和善與堅(jiān)定并行是正面管教的核心所在。在正面管教理念中，“和善”的重要性在于表達(dá)管理者對(duì)員工的尊重，“堅(jiān)定”的重要性是管理者尊重自己，尊重所在情形的需要。專斷的方式通常缺乏“和善”，驕縱的方式則缺少堅(jiān)定。

在做法層面，由于新生代員工的自我為中心，他們非常強(qiáng)調(diào)自己的感受，故而透過語言表達(dá)對(duì)員工感受理解尤為重要，這就是“和善”。如果配合使用激勵(lì)言語，去表達(dá)信任他們會(huì)經(jīng)得起挫折，可以培養(yǎng)出他們對(duì)自己的信心?！皥?jiān)定”是要求他們尊重管理者的管理角色，尊重他們所面對(duì)的共同挑戰(zhàn)，尊重現(xiàn)實(shí)情況下的資源和條件。

值得注意的是，和善與堅(jiān)定并行，通常需要雙方處在較為理性的前提下。如果溝通時(shí)情緒正在升級(jí)中，管理者應(yīng)該掌控溝通的節(jié)奏，積極要求暫停，待到雙方可以相互尊重且平靜討論時(shí)，再去解決問題。從建立信任與良好的合作關(guān)系角度來看，這種等待是值得的。

3.2 關(guān)注于解決問題，并在問題解決中激勵(lì)員工建立歸屬感和價(jià)值感

傳統(tǒng)的管理和賦能方式往往是管理者（或老員工）告訴新員工，做什么、如何做。但隨著市場環(huán)境及技術(shù)變革，許多問題的解決方式并不存在唯一正確答案。與其手把手教新員工老方法，不如視員工和具體任務(wù)的情況，給予授權(quán)。在溝通清楚項(xiàng)目目標(biāo)和基本原則的前提下，讓新生代員工自主去思考、充分調(diào)研、形成自己的思路和解決問題的方法。這樣可以讓他們充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，做整個(gè)過程的積極參與者，而非被動(dòng)接受者。

當(dāng)他們專注于解決問題時(shí)，他們會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感，主動(dòng)學(xué)習(xí)，快速成長，這整個(gè)過程，既是企業(yè)創(chuàng)新的可能路徑，也是員工被賦能的直接方法。而管理者只有跳出前線指揮員的角色，才能將更多的時(shí)間投入到最需要管理者的戰(zhàn)略制定和更高要求的工作上。如何在授權(quán)中確保項(xiàng)目保質(zhì)保量地完成？管理者需定期和員工溝通進(jìn)展，在聆聽中給予反饋和教練。這個(gè)過程中，管理者要掌控授權(quán)的限度與頻次，避免過于細(xì)節(jié)管理，讓員工覺得束手束腳;也要避免過于放權(quán)，讓員工感到遠(yuǎn)離關(guān)注和支持。具體溝通的頻次和方式，可以讓員工自主提出，并給予雙方按照?qǐng)?zhí)行質(zhì)量調(diào)整的空間。

在解決問題的過程中，管理者亦被賦能，這是個(gè)絕佳的培養(yǎng)管理者洞察力、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力與教練技巧的機(jī)會(huì)，對(duì)管理者的長期發(fā)展有所裨益。

3.3 一個(gè)行為不當(dāng)?shù)娜?，是一個(gè)喪失信心的人

在新生代員工自主推進(jìn)項(xiàng)目的時(shí)候，難免會(huì)有些“不當(dāng)”的行為，讓管理者擔(dān)憂。從正面管教的理論來看，排除能力和制度的盲區(qū)等原因，不當(dāng)行為往往在告訴管理者，員工尚未感受到歸屬感或自我價(jià)值，并且對(duì)如何得到歸屬感和價(jià)值感沒有找到正確的路徑。從思想上理解到這一點(diǎn)，是管理者幫助團(tuán)隊(duì)成員的重要一步，這促使管理者去從團(tuán)隊(duì)成員角度理解他們所犯下的“錯(cuò)誤”，其實(shí)是為贏得歸屬感和價(jià)值感作出的并未奏效的努力。管理者可以通過溝通和輔導(dǎo)，使其回歸到正確貢獻(xiàn)價(jià)值的正途。

正面管教進(jìn)一步闡述了在尋找自己在組織內(nèi)的位置時(shí)，人們可能會(huì)設(shè)立的四種錯(cuò)誤行為目的，具體包括以下內(nèi)容。

（1）尋求過度關(guān)注：抱有這種錯(cuò)誤行為目的人，認(rèn)為只有獲得他人的關(guān)注才有價(jià)值和歸屬感。

（2）追求權(quán)力：在獲得關(guān)注失敗時(shí)，他們追求支配他人，以證明自己的優(yōu)越感。

（3）報(bào)復(fù)：當(dāng)追求權(quán)力失敗時(shí)，有些人會(huì)感到沮喪和受傷，他們?cè)噲D尋求傷害別人來達(dá)到追求優(yōu)越的目標(biāo)，他們通常挫敗感極強(qiáng)，不相信自己是被接納和被需要的，有可能采取極端手段來表明他的重要性。

（4）自暴自棄：有些報(bào)復(fù)失敗的人，不通過任何努力會(huì)扭轉(zhuǎn)情況，他們不再進(jìn)行任何外向的嘗試以獲得組織內(nèi)的地位和價(jià)值。

意識(shí)到這四種錯(cuò)誤行為的目的，可以很好地幫助管理者去理解員工所處的困境與可能的私人邏輯，變換角度與員工展開溝通、開展輔導(dǎo)，就是幫助他們建立工作的信心，并且在管理者和員工之間，乃至新員工和團(tuán)隊(duì)之間建立信任和情感賬戶，幫助他們更好地融入企業(yè)。

3.4 犯錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)

阿德勒認(rèn)為，我們都是不完美的，但我們中的很多人卻在用完美來要求自己和周圍的人，包括我們的孩子和團(tuán)隊(duì)成員。當(dāng)管理者就團(tuán)隊(duì)成員的“錯(cuò)誤”傳達(dá)負(fù)面信息時(shí)，時(shí)常伴有指責(zé)、威脅、埋怨（盡管他們的出發(fā)點(diǎn)是好的），而使接收者有“恐懼”“被羞辱”“被放棄”的感受，進(jìn)而導(dǎo)致接收者喪失信心，績效不穩(wěn)定。此時(shí)管理者需要改變對(duì)“不完美”的信念，改用積極心態(tài)面對(duì)“錯(cuò)誤”，因?yàn)檫@并非是壞事，而是學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)，這讓員工承擔(dān)責(zé)任變得更加容易，增加了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的透明度，有益于團(tuán)隊(duì)建立信任。更重要的是，建立可以容錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)氛圍，在某種意義上，就是營造一個(gè)安全的團(tuán)隊(duì)文化，讓員工敢于放開手腳地去發(fā)現(xiàn)可供改進(jìn)的空間，發(fā)揮他們的批判性思維和多元的背景，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)可供開拓的新商業(yè)機(jī)會(huì)和內(nèi)部提升效率的可能空間。

綜上所述，正面管教理念有助于管理者拋開對(duì)于新生代員工的種種偏見，從擁抱多樣性的角度去歡迎他們帶著全新的視角和價(jià)值觀加入企業(yè)。在與他們的合作中，平等、尊重地對(duì)待他們，在工作中制造或利用可能的授權(quán)機(jī)會(huì)，讓他們?cè)诠ぷ髦姓业綒w屬感和價(jià)值感。管理者在觀察、反饋和教練中，幫助新生代員工意識(shí)到他們的能力、責(zé)任感，在組織的平臺(tái)和幫助下有所提升，從而建立相互促進(jìn)、彼此信任的正循環(huán)，贏得新生代的敬業(yè)度和穩(wěn)定績效。

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