彭宇濤 呂欣璐
現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克將知識型員工定義為“掌握和運用符號和概念,運用知識或信息工作的人”。知識型員工在心理需求、行為方式、工作特性上有著與傳統(tǒng)制造業(yè)員工不同的特征。如何有效地管理知識型員工,也就成為高技術產業(yè)人力資源管理的重要課題。
美國學者肯尼思·克洛克與瓊·戈德史密斯曾在合著的《管理的終結》中指出,管理的終結不應是強迫式的管理,即利用權力和地位去控制他人愿望,而應是“自我管理”。尤其對知識型員工的管理,由“被管理”變?yōu)椤白怨芾怼?,才能更好地發(fā)揮知識型員工的主動性和創(chuàng)造性。
知識管理專家瑪漢·坦姆仆的研究結果表明,知識型員工所注重的激勵因素主要包括四個方面,其中個體的成長排在首位(33.74%),其他三個因素依次是工作自主(30.51%)、業(yè)務成就(28.69%)、物質財富(7.06%)。
知識型員工往往受過系統(tǒng)的高等教育,擁有較高的學歷,掌握一定的專業(yè)知識和技能。他們大多具有較高的素質、開闊的視野,對新知識、新技術有著強烈的渴望和持續(xù)的學習能力。知識員工的優(yōu)勢并不在于他們掌握了哪些知識,而是他們具有在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)學習的能力。因此,知識型員工也非常注重通過持續(xù)學習來實現(xiàn)個體的成長。如果企業(yè)能為知識型員工提供更多的學習機會,或者為其提高能力提供方便,那么他們一定會在業(yè)務上有更好的表現(xiàn)。
當今許多高技術企業(yè)主動為知識型員工的成長創(chuàng)造條件,如選派員工參加本專業(yè)領域的高層次學術會議,安排員工參加新技能培訓,為員工設立學習基金等。杭州某科技公司就非常鼓勵員工進修,就連即將退休的老員工也不輟學習,在領導的推動下,不僅嘗試線上辦公,還考取了數字化管理師證書,從而延長了職業(yè)生涯,繼續(xù)留在職場上發(fā)揮作用。正如這家公司老板所言,“企業(yè)不能光想著讓員工幫你掙錢,也想想公司能給員工帶來什么。員工值錢了,公司也就值錢了”。
許多大企業(yè)還創(chuàng)立了企業(yè)大學,通過完善的學習平臺為員工拓寬學習渠道,以強大的學習平臺體系來滿足員工多層次、多維度的學習需要。企業(yè)大學深刻理解并把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向,根據企業(yè)發(fā)展的趨勢、重點、優(yōu)勢和瓶頸,為知識員工量身定制既具備前瞻性又符合知識員工需要的學習發(fā)展體系,為知識員工的自我成長創(chuàng)造條件。
知識型員工的自我意識很強,他們忠實于自己的事業(yè)和職業(yè)而不是所服務的組織,即使離開特定組織,他們也可以憑借出色的專業(yè)知識和技能實現(xiàn)自己的價值。與傳統(tǒng)的勞動者出于維持個人基本生活為目的而工作相比,知識員工一般不限于滿足基本生活需求,他們很大程度上是為了獲得成就感和實現(xiàn)個人價值而工作。
位于美國西雅圖的華盛頓大學曾經發(fā)生過這樣一個故事:校方準備在校內的華盛頓湖畔修建一座體育館。消息一經傳出,立即引起了教授們的強烈反對,原來即將修建的體育館恰巧擋住了窗外的美麗湖光。而該校教授們的薪資與美國一般院校的薪資相比要低20%左右,他們之所以甘愿接受較低的薪資留在華盛頓大學執(zhí)教,很大一部分原因是留戀這里的湖光山色,天氣晴朗時還能欣賞到壯觀的雷尼爾雪山。最終校方順從了教授們的意愿,取消了在湖畔修建體育館的計劃。
雷尼爾效應告訴我們,當薪資達到了一定的程度后,物質對于知識型員工的吸引力起不了決定性作用。組織可以通過給知識型員工創(chuàng)造更好的“軟福利”來吸引和留住他們。如采用彈性工作制,營造舒適愜意的辦公環(huán)境,提供豐盛可口的工作餐,舉辦層次較高的沙龍論壇等。
與傳統(tǒng)制造業(yè)相比,在高技術產業(yè)中,智力資本所創(chuàng)造的價值遠超貨幣資本、生產資料、勞動工具所創(chuàng)造的價值。知識型員工作為智力資本的載體,無疑是組織當中最為重要的生產要素。對他們的管理,往往以自我管理、自我控制為主。
所謂自我管理,就是讓員工按照自己的意愿、方式對時間和空間進行統(tǒng)籌,從而完成工作的管理模式。自我管理的模式很適合知識型員工高創(chuàng)意、高創(chuàng)造性和高主觀能動性等工作特點,不僅能使他們獲得最大限度的尊重,更有助于他們將智慧和創(chuàng)意最大限度地發(fā)揮出來。此外,自我管理也能讓知識型員工產生被委以重任的滿足感和成就感,使他們的工作熱情高漲。所以,管理者應充分授權給知識型員工,使他們能夠充分地發(fā)揮專長。如果靠施加壓力和加強控制來管理知識型員工,不僅會降低他們的工作熱情和積極性,而且也會極大地扼殺他們的創(chuàng)意和才能。
十幾年前,華為曾招聘了一位俄羅斯的數學科學家,這個俄羅斯小伙子非常不善于交際,一心撲在數學研究上,因此他入職華為十幾年,幾乎天天都在玩電腦,沒人知道他在做什么。一天,這位俄羅斯小伙子突然跟任正非說,他已經突破了從2G到3G的技術瓶頸。經過測試,新技術的運算速度整整比當時的通信霸主愛立信快了一倍多。打通算法后,華為的產品搶占了技術上的競爭優(yōu)勢,此后又憑借這一優(yōu)勢迅速占領了通信產品市場??梢哉f,對知識型員工的充分授權使得華為實現(xiàn)了2G到3G的技術突破,進而獲得了市場競爭力。
以創(chuàng)造性活動為主的知識型員工往往是通過創(chuàng)作、創(chuàng)新和創(chuàng)意來創(chuàng)造價值,遵循程序和執(zhí)行強制性的命令往往會扼殺他們的創(chuàng)造性,成為他們工作中致命的束縛。知識型員工更多地依賴知識、技能、創(chuàng)意,而不是工具、資源、規(guī)程來工作,他們往往比自己的上級領導更了解自己所從事的工作,更有能力做出正確的決策。他們傾向于自主性較高的工作環(huán)境,樂于自我管理、自我激勵、自我決策,不愿接受上級的指揮。如果能夠給他們提供更自由的空間,讓他們按自己的方式完成工作,會使他們在工作中享受到更多創(chuàng)造的樂趣和滿足感。
作者單位 大連市檢驗檢測認證技術服務中心