范鵬 于杰

在中國餐飲界，海底撈無疑是一個神奇的存在，創(chuàng)建于1994年，歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成長為國際知名的餐飲企業(yè)。截至2019年6月30日，海底撈服務顧客超過1.09億人次，平均翻臺率為5次/天，在北京、上海、香港、臺灣等100多個城市，以及新加坡、美國、韓國、日本、加拿大、澳大利亞、馬來西亞等國家，經(jīng)營593家直營門店，擁有4，380多萬會員和8萬多員工。更重要的是，我們?nèi)ト魏我患液５讚崎T店，第一印象就是“排隊”，甚至創(chuàng)造出“夏天排隊吃火鍋”的奇觀，足見消費者對海底撈的喜愛。更有一本暢銷書《海底撈你學不會》風靡全國。

只是，海底撈為什么其他企業(yè)學不會？它有著怎樣的護城河使得它一直難以被模仿？

你為什么學不會海底撈

說到海底撈，人們最先想到的競爭優(yōu)勢就是對外優(yōu)質(zhì)服務、對內(nèi)人性化管理和企業(yè)文化。這一內(nèi)一外的經(jīng)營管理模式，一度被認為是海底撈的護城河。事實真是這樣嗎？

“變態(tài)”的服務

海底撈的服務給所有餐飲品牌樹立了一個標桿，曾經(jīng)整個餐飲行業(yè)都在爭先恐后地模仿海底撈，為消費者提供人性化服務。

服務一直是海底撈的招牌，在服務細節(jié)上非常人性化。比如，顧客在等餐時可以免費美甲、擦鞋、玩棋牌游戲、打印照片等。服務員積極主動，會全程引導顧客到座位，詢問人數(shù)，準備飲料、圍裙、眼鏡布等，還有裝手機的透明密封袋、頭繩。如果顧客是一個人，他們還會在顧客對面的座位放上一個玩偶，讓顧客一個人吃火鍋不感到孤單。用餐過程中，服務員全程在旁，添茶水，添湯底，還單獨遞上蘸料。用餐后，服務員會全程引導顧客到電梯口，并按上電梯，等顧客走進電梯關門后才離開。門店洗手間有人用過，就會清潔一遍，洗手臺還備有洗發(fā)水、發(fā)膠等。顧客過生日，會有人專門唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預訂，服務好到“變態(tài)”?？傊?，海底撈的服務只有你想不到的，沒有它做不到的。

這樣的服務給海底撈帶來了口碑，帶來了人氣，更帶來了華麗的財務表現(xiàn)。財報顯示，2018年海底撈466家門店收入164.9億元，平均每家店月收入295萬元，一線城市超過500萬元，這些數(shù)字在行業(yè)內(nèi)絕無僅有，并且大幅領先。公開資料顯示，海底撈開一家新店的成本在800萬～1，000萬元，開業(yè)1～3個月實現(xiàn)盈虧平衡，6～13個月可以收回前期的支出成本，進入到穩(wěn)定的贏利狀態(tài)。更令同行咋舌的是它的翻臺率，平均高達5次/天，遠高于競爭對手，甚至超過快餐廳。

然而，優(yōu)質(zhì)的服務很少會形成護城河，盡管它確實能給企業(yè)帶來可喜的短期業(yè)績。事實上，對于海底撈擦鞋、美甲、送小吃等增值服務，以及送眼鏡布、陪客人聊天、唱生日歌等驚喜服務，都有大量餐飲企業(yè)在爭相效仿，雖然提升了一定的客戶滿意度，但也增加了運營成本，結果并沒有給門店帶來更高的利潤。模仿海底撈，卻迷失了自己，自以為找到的護城河卻沒有給自己帶來應有的核心競爭力?？梢?，海底撈的核心競爭力并不是我們?nèi)庋鬯姷膬?yōu)質(zhì)服務。

人性化管理和文化

海底撈的制度分為“人治”和“法治”，價值觀是“雙手改變命運”，講求晉升機制的通暢。在人治層面，通過案例、故事的方式滲透給員工，提倡家的文化和關懷，給員工以激勵和動力；總體上采取“賽馬不相馬”的模式，基本不采用空降領導，自己培養(yǎng)人才，通過微海咨詢進行人力管理，招聘成本下降。在法治層面，突出嚴格的管理制度，設定紅線，越線者立即開除，不再錄用?？己朔绞焦焦?，采取“三權分立”的模式。第一層考核標準是顧客滿意度，用顧客滿意度進行選拔和評分；第二層是小組考核，由領班負責，小組內(nèi)部自我管理；第三層是門店籌備層面的考核，不合格的員工被淘汰，送去海底撈大學回爐重造。

規(guī)?；藴驶?、食品安全這些問題，是餐飲業(yè)長期存在的痛點。海底撈給出的解決方案是“連住利益，鎖住管理”。一方面，把員工與公司利益綁定在一起，激發(fā)個體積極性，另一方面，向門店下放權力的同時，由總部控制系統(tǒng)性風險。師徒制和利益捆綁，是這套管理體制的核心。扁平化管理的海底撈在培訓機制上采用了師徒制。每個員工進入海底撈后都會配上一個師傅，二者的利益牢牢綁定。一個老店長帶出的徒弟，如果成了新店的店長，老店長會有兩種薪酬選擇方案。方案A是拿自己餐廳利潤的2.8%，方案B是拿自己餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。這種制度能夠激勵老店長為海底撈培養(yǎng)更多的新店長，也為海底撈快速拓店打下基礎。低客單價、碎片化、勞動密集的行業(yè)特征，讓餐飲業(yè)很難支撐起一個現(xiàn)代化的管理體系，這是海底撈董事長張勇對于餐飲行業(yè)的判斷。

然而，管理是權變的，文化是柔性的，一個現(xiàn)代化的管理體系需要大量的流程和制度來保證實施，而要實施這些流程和制度，又得建立更多的流程和制度。在流程和制度的不斷疊加中，很多企業(yè)往往會染上官僚主義、形式化這些大公司病。在齒輪快速轉(zhuǎn)動中，海底撈這艘巨輪越駛越快，但問題也接踵而來。去年，海底撈就被曝出老鼠滿地跑、用漏勺掏地溝等食品安全問題。有人說，海底撈正在變成用高薪酬刺激員工，在保證效率優(yōu)先、高速運轉(zhuǎn)中，變得越來越“冷酷”。這種“冷酷”在成就海底撈百億營收的同時，也在對它產(chǎn)生反噬作用。因此，管理方式不是護城河，也不可能塑造護城河。

那么，海底撈的護城河到底是什么呢？

品牌資產(chǎn)：看得見的外護城河

所謂護城河，就是說企業(yè)要有持續(xù)的競爭優(yōu)勢，它們就像城堡外寬闊的護城河，里面還有游弋的鱷魚，保護企業(yè)不受競爭的侵蝕?！栋头铺氐淖o城河》一書認為，護城河是企業(yè)能夠長期保持競爭優(yōu)勢的結構性特征，是競爭對手難以復制的品質(zhì)。該書提出了4種護城河模式。其中，品牌作為無形資產(chǎn)，是一種重要的護城河，而海底撈真正看得見的護城河正是其品牌資產(chǎn)。品牌看不見、摸不著，但價值非凡。餐飲業(yè)是一個紅海市場，消費者在茫茫餐館中為什么選擇你？基于消費者對你的信任，品牌就是植入消費者心智的認知。

“變態(tài)”服務、人性化管理和文化，還有百萬冊暢銷書背書，將海底撈打造成了火鍋行業(yè)第一品牌。一方面，海底撈的品牌知名度可以拉高購物中心的檔次，吸引更多的知名品牌入駐，進而吸引更多的消費者。另一方面，品牌也造就了海底撈遠高于行業(yè)平均水平的翻臺率和坪效，使成本結構進一步優(yōu)化。

事實上，市場競爭最終且最集中的表現(xiàn)就是品牌。作為企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成，品牌價值的漲跌凸顯的也正是企業(yè)市場競爭能力和增值能力的強弱趨勢。商場如戰(zhàn)場。從戰(zhàn)術上分析，對于消費品而言，品牌就是企業(yè)的護城河，質(zhì)量與技術就是品牌的生命。品牌屬性較強的企業(yè)具有較高的品牌溢價，體現(xiàn)在財報上就是會有較高的利潤率。白酒、家電等品牌類企業(yè)，以及很多服務行業(yè)的企業(yè)符合此類標準。無論是哪個目標群層的消費品企業(yè)，品牌力與市場占有度相關性很高，口碑和銷量是消費者決策的最好依據(jù)之一。至少可以推斷，未來無論是在哪個消費層級，龍頭品牌勝出的概率都較大。消費行業(yè)面臨的需求波動較小，品牌和渠道優(yōu)勢一旦建立起來，中長期的成長確定性就會比較高。

無疑，品牌給海底撈帶來了巨大的交易價值。然而，巨大的交易并不必然帶來巨大的財務價值。海底撈的服務帶來了更高的翻臺率和坪效，同時也大幅增加了運營成本。在海底撈2018年成本結構中，人工成本占到29.6%。（參見副欄“海底撈2018年成本結構及凈利率”）而一般火鍋店人工成本會控制在15%～20%。海底撈門店員工人數(shù)一般在150人，光員工住宿成本，一家店一年就高達50萬元。而一般1，000平方米的火鍋店，員工人數(shù)只有三五十人。

那么，是什么在守護海底撈的財務價值？答案是海底撈的成本結構。通過分析成本結構，我們可以發(fā)現(xiàn)海底撈看不見的內(nèi)護城河。

成本結構：看不見的內(nèi)護城河

原材料、人工和租金成本是餐飲企業(yè)最重要的成本結構。為了更好地分析海底撈的成本結構，我們選擇了同屬火鍋品類的呷哺呷哺作為比較對象。

首先是原材料成本。海底撈的原材料成本占比保持在40%左右，這與海底撈的中高客單價有很大關系。在食材選擇上，海底撈相對呷哺呷哺更加高端，所以成本更高。同時，為了保證品質(zhì)，海底撈不但在運輸過程中投入了很多資源，而且負責食品安全的員工也達到了500多名。但是，由于海底撈供應鏈中80%左右都是關聯(lián)公司，所以原材料價格更為穩(wěn)定，不會對贏利造成較大波動。（參見副欄“原材料成本：海底撈vs.呷哺呷哺”）

其次是人工成本。在人工成本占比上，海底撈和呷哺呷哺都呈現(xiàn)出逐年上漲的趨勢，但兩者相差保持在5個百分點左右。在整個火鍋行業(yè)，人工成本占比平均17%，所以，海底撈30%的占比屬于較高水平。但是，高占比帶來的卻是人均創(chuàng)收近22萬元的業(yè)界領先水平。雖然呷哺呷哺通過人員調(diào)整、精準排班、動線改進，在不斷提升人效，但人均創(chuàng)收僅11萬元，只有海底撈的一半?？梢?，海底撈在人員投入的使用效率上占有明顯優(yōu)勢。（參見副欄“人工成本：海底撈vs.呷哺呷哺”）

第三是物業(yè)租金。在這個方面，海底撈和呷哺呷哺有著顯著的差異，常年相差8個百分點左右。其實，呷哺呷哺12%左右的租金占比，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)算優(yōu)秀了，但跟海底撈比，就相形見絀了?？紤]到海底撈門店大都在比較不錯的商圈，能夠長期保持4%的水平，對任何一家餐飲企業(yè)來說都是令人嘆為觀止的。目前商業(yè)物業(yè)為了吸引客流，都在提高餐飲入駐的比例。而海底撈超高的排隊人數(shù)和翻臺率，正是每個商圈都看中的，這也就給了海底撈比較強的議價權，能拿到相對低的租金水平。同時，在最早期，海底撈并沒有選擇熱門的商圈，簽署的租約合同時間一般都較長，租金水平也較低。當然，除了租金本身比較低之外，由于翻臺率、坪效、客單價都較高，收入也很高，使得租金占收入的比重更小。（參見副欄“物業(yè)租金：海底撈vs.呷哺呷哺”）

通過上述成本結構的分析和對比，我們認為海底撈凈利率能保持在10%左右，比代表餐飲業(yè)中上水平的百勝中國6%的凈利率還要高，主要是因為海底撈有兩條看不見的護城河。

超低的租金占比

張勇曾在一次公開演講中幽默自黑：“如果想知道什么叫名不副實，你去海底撈看看就知道了。”隨著《海底撈你學不會》熱銷，以及海底撈快速走向全國，“變態(tài)”服務的盛名傳遍大江南北。這也正是前文講到的海底撈看得見的那條護城河。一時之間，很多行業(yè)掀起了學習海底撈的熱潮，特別是餐飲企業(yè)，更是將海底撈的制度照搬使用。但是，這股熱潮很快就消散了，那些有樣學樣的店鋪又都回歸了原樣。

服務從來不是一個技術門檻很高的環(huán)節(jié)，為什么大家學不會呢？從前文分析可以看到，高質(zhì)量服務最重要的源泉就是要有足夠的資本投入，高人工成本占比就體現(xiàn)了這一點。而傳統(tǒng)餐飲企業(yè)凈利率本來就不高，用于提升人工成本占比的空間也就不大。所以，其他企業(yè)學習海底撈，只是對服務員一味增加要求，卻沒有給予相應的激勵，因為給了激勵，企業(yè)很可能就虧損了。

而支撐海底撈高人工成本的就是其超低的租金占比。這也正是海底撈第一條看不見的護城河。海底撈4%的租金占比，比其他中餐低了近15個百分點，比西式快餐更是低了近30個百分點。低租金帶來的費用節(jié)約，讓海底撈在培訓、福利、薪酬等方面有了充足的操作空間，從而使一線服務員能夠獲得充分的激勵，全心全意為顧客服務。

我們知道，海底撈之所以在各地商圈擁有較大的議價權，是因為它具有強大的引流能力。顧客愿意到海底撈排隊就餐，不僅因為菜品的質(zhì)量和口味，更因為服務員貼心、用心的服務。而這種服務又會提高顧客的復購率。隨著復購率和翻臺率的上升，不僅讓海底撈的收入水平進一步提升，也使得海底撈的引流能力進一步加強，進而鞏固了與商圈的議價能力。

一個不斷反饋加強的良性循環(huán)由此形成，這才是海底撈能夠在快速開店的同時，保持服務質(zhì)量穩(wěn)定的重要原因，而低租金占比是這個循環(huán)最重要的動力。（參見副欄“一個自我加強的良性循環(huán)”）

高效可控的供應鏈

對連鎖餐飲來說，要擴張，最常見的瓶頸就是供應鏈。由于大部分餐飲企業(yè)都選擇與外部供應商合作，企業(yè)在高速擴張時，上下游企業(yè)的產(chǎn)能往往無法跟上需求。如果原有的供應鏈合作伙伴無法擴大產(chǎn)能，企業(yè)往往會增加合作伙伴，但是，新的合作伙伴如何保證穩(wěn)定的供應質(zhì)量，又會成為困擾企業(yè)擴張的另一個問題。

為了解決上述兩個常見的問題，海底撈從2005年開始實行相對“重”的供應鏈管理方式，自建供應鏈的各個環(huán)節(jié)。這樣一來，海底撈制訂明確的擴張計劃后，關聯(lián)公司可以同步執(zhí)行，配合建廠，擴大產(chǎn)能。同時，關聯(lián)公司對供應鏈的相關環(huán)節(jié)進行管理，保障全程質(zhì)量的穩(wěn)定性。

關聯(lián)公司蜀海集團主要負責食材的采購和配送，在全國部署了多個蔬菜、牲畜的種植養(yǎng)殖基地、加工中心、物流中心，配合海底撈在不同區(qū)域的擴張節(jié)奏。在品控方面，公司組建了近百人的專門團隊。為了配合不同環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌和發(fā)展需求，公司還研發(fā)了倉儲管理系統(tǒng)（WMS）、訂單管理系統(tǒng)（OMS）、運輸管理系統(tǒng)（TMS）、供應商關系管理（SRM）、客戶關系管理（CRM）等多個信息化系統(tǒng)。截至2016年底，蜀海分布于全國各地的七大多溫區(qū)物流中心已經(jīng)全部投入運營，總面積達18萬平方米，日吞吐量達900噸。

頤海國際主要負責海底撈火鍋底料、蘸料的供應，同時也向第三方提供服務。到2021年，海底撈門店數(shù)量預計將突破1，000家。為了配合海底撈的擴張計劃，目前，頤海已布局華北、華中和華東，建設霸州、馬鞍山和漯河三個生產(chǎn)基地，預計產(chǎn)能將達到70萬噸。

蜀韻東方為海底撈提供裝修和后續(xù)翻新服務，打造了一支專注于連鎖企業(yè)“全鏈一站式”工程管理的專業(yè)化運營團隊，幫助海底撈在擴張過程中保持高效的裝修速度和穩(wěn)定的裝修質(zhì)量。

成立于2015年的微海咨詢負責海底撈的人力資源工作，包括招聘、培訓等，為海底撈在高速擴張中保持引以為傲的服務質(zhì)量，提供了源源不斷的人才。

從財務數(shù)據(jù)看，海底撈原材料成本中約有85%是與關聯(lián)公司交易產(chǎn)生的。蜀海以低于同行業(yè)13%左右的價格向海底撈提供肉制品，頤海向海底撈提供的底料等產(chǎn)品價格也低于對第三方的定價。2018財年數(shù)據(jù)顯示，在各方面食材成本不斷上漲的市場環(huán)境下，海底撈逆勢將原材料成本占比從2015年的45.2%下降至2018年的40.8%。

原材料是餐飲行業(yè)最重要的成本波動來源。雖然上述供應鏈結構無法讓海底撈像呷哺呷哺一樣利用規(guī)模優(yōu)勢擠占供應商的利潤，但為海底撈提供了相對穩(wěn)定的成本結構。有了穩(wěn)定的成本結構，海底撈在增加財務杠桿時就降低了不確定性，從而能夠更好地對財務結構進行部署，為高速擴張?zhí)峁┢ヅ涞馁Y金。所以，高效可控的供應鏈，就成了海底撈第二條看不見的護城河。

綜上所述，海底撈的護城河并非我們直接可見的優(yōu)質(zhì)服務，而是依靠優(yōu)質(zhì)服務打造品牌資產(chǎn)、全產(chǎn)業(yè)鏈保證菜品品質(zhì)和低成本、低租金保證凈利潤，這一體兩翼搭建起來的內(nèi)外護城河。（參見副欄“海底撈的內(nèi)外護城河”）

其實，回歸生意的本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)好生意需要同時解決兩個問題：價值創(chuàng)造和價值獲取。價值創(chuàng)造就是借助品牌、專利等提升交易價值，但是，如果創(chuàng)造的價值無法獲取，這個生意就很難說是好生意。既有價值創(chuàng)造，又能實現(xiàn)價值獲取的模式，才是好生意。同時，價值獲取=交易價值-交易成本，要想持續(xù)獲取價值，就要不斷提升交易價值，同時降低交易成本。

所以，真正好企業(yè)都有兩條護城河。第一條外護城河通過提升交易價值筑成，第二條內(nèi)護城河通過優(yōu)化交易結構來實現(xiàn)，一內(nèi)一外，一明一暗，才能筑牢企業(yè)的競爭壁壘。