李雪海

摘 要：汽車項目的復(fù)雜性需要科學(xué)高效的項目管理模式來推進，文章基于PMBOK項目管理知識體系，結(jié)合工作實踐闡述了整車全生命周期項目管理的實施流程和關(guān)鍵節(jié)點，總結(jié)出一些整車項目管理方法和技術(shù)經(jīng)驗。

關(guān)鍵詞：項目管理;全生命周期管理;整車開發(fā)流程

1 引言

PMBOK（Project Management Body of Knowledge）項目管理知識體系指出：項目管理就是將知識、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，通過周密計劃，管理好項目過程中的人、事、物，從而促進組織有效且高效的開展項目。汽車行業(yè)競爭日趨激烈，提升核心競爭力是維持可持續(xù)發(fā)展的重要保障。PMBOK項目管理模式，是公司標準化工作的重要組成部分，是提升企業(yè)核心競爭力、加速流程優(yōu)化、加強科學(xué)管理的重要手段。

2 PMBOK體系知識框架

PMBOK的49個過程按照時間順序劃分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程組。按照解決的項目管理問題分成十大知識領(lǐng)域，即整合管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理和相關(guān)方管理。

3 整車全生命周期管理

車型從規(guī)劃、量產(chǎn)上市、持續(xù)優(yōu)化到退出市場的整個過程稱為產(chǎn)品的全生命周期，包括4個階段：產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、新產(chǎn)品項目管理、產(chǎn)品生命周期維護、產(chǎn)品退市管理。

3.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃階段

產(chǎn)品規(guī)劃是以當前年份為基礎(chǔ)年份，規(guī)劃公司未來十年所有產(chǎn)品的全生命周期，定義了全新車型投產(chǎn)、車型改款升級以及停產(chǎn)退市的時間。最終經(jīng)執(zhí)管會批準形成產(chǎn)品滾動規(guī)劃文件，是公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。在制定車型產(chǎn)品規(guī)劃時，必須要考慮公司的戰(zhàn)略目標、品牌定位、市場發(fā)展趨勢，還要兼顧工廠產(chǎn)能布局和相關(guān)政策法規(guī)要求（比如排放法規(guī)、安全與碰撞法規(guī)等），充分開展項目可行性分析，確保新產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略及產(chǎn)品規(guī)劃需求并具備盈利性。

3.2 新產(chǎn)品項目管理階段

涵蓋從產(chǎn)品定義到量產(chǎn)上市的整個過程。大眾集團的產(chǎn)品誕生流程PEP持續(xù)48個月， 包括13個項目評審節(jié)點，如圖1。

PEP概括為3個階段：產(chǎn)品策劃階段（PM～PF）確認產(chǎn)品愿景、新車型建議分析、明確產(chǎn)品定義和項目前提、確認項目可行性，為后續(xù)批量研發(fā)做準備;產(chǎn)品研發(fā)階段（KE～BF），完成整車造型與方案開發(fā)、零部件結(jié)構(gòu)設(shè)計、樣車試制;起步階段（LF～SOP），通過工廠預(yù)批量試制過程，在實現(xiàn)整車質(zhì)量逐步提升、穩(wěn)定的同時，完成零部件和整車的試驗認可，實現(xiàn)新車型批量生產(chǎn)和上市。

3.3 產(chǎn)品生命周期維護階段

基于產(chǎn)品生命周期理論，分析產(chǎn)品在不同階段的特點，采取相應(yīng)的市場營銷組合策略，來增強產(chǎn)品競爭力。車型批量投產(chǎn)后通常經(jīng)歷7年的生命周期，量產(chǎn)后第4年有一次涉及車型外觀、內(nèi)飾和裝備較大范圍的中期改款，每2年會有年度車型升級，進行客戶相關(guān)的裝備提升和實施法規(guī)相關(guān)的技術(shù)更改，如圖2。

3.4 產(chǎn)品退市管理階段

綜合考慮市場需求、后繼產(chǎn)品開發(fā)等因素，合理規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)束生產(chǎn)EOP時間;并根據(jù)工廠布局規(guī)劃和零部件庫存情況，調(diào)整EOP時間，明確車型在退市過程中的生產(chǎn)、銷售、庫存處理、市場媒體溝通和退市后產(chǎn)品的服務(wù)/配件保障;總結(jié)產(chǎn)品在生命周期的市場表現(xiàn)和應(yīng)對措施，作為后續(xù)車型規(guī)劃中的參考輸入。

4 PMBOK在整車全生命周期管理中的應(yīng)用

4.1 范圍管理，明確變更范圍

范圍管理是基礎(chǔ)，確保項目做且只做所需的全部工作，不遺漏、不增加、不做錯，正確定義項目范圍至關(guān)重要。基于競品分析報告和裝備建議、技術(shù)可行性報告、經(jīng)濟性測算報告等，確定新車型更改范圍，創(chuàng)建WBS工作分解結(jié)構(gòu)，將項目工作分解成易管理、可衡量、責(zé)任人明確的步驟。

實施過程中，如因政策法規(guī)、技術(shù)升級等原因確需更改項目范圍的，應(yīng)嚴格遵循PMBOK變更管理流程。在生命周期不同階段，通過Aeko/MP/AeA等技術(shù)更改措施，確保所有相關(guān)方了解、評估更改可行性后再實施該變更請求，做到范圍清晰、流程合規(guī)。

4.2 進度管理，保證項目節(jié)點

進度管理要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目并交付相關(guān)方滿意的成果，是項目管理中最活躍善變的環(huán)節(jié)。整個PEP流程涉及眾多的進度計劃，如零件定點/開發(fā)認可進度、整車試驗進度、預(yù)批量生產(chǎn)計劃等，這些計劃之間相互關(guān)聯(lián)、互為影響。項目組統(tǒng)籌推進，在各個評審節(jié)點分別設(shè)置關(guān)鍵任務(wù)完成度檢查清單Checklist，共計595條，歸納為技術(shù)許可談判、項目需求、市場、財務(wù)、結(jié)構(gòu)設(shè)計、產(chǎn)品、生產(chǎn)供應(yīng)、合規(guī)認證等八大模塊，團隊共同評估任務(wù)狀態(tài)，制定應(yīng)對措施，確保進度實時可控。

4.3 成本管理，優(yōu)化產(chǎn)品盈利

成本管理是確保項目在規(guī)定預(yù)算內(nèi)完工。公司在產(chǎn)品規(guī)劃之初，就對涉及的各類費用進行多輪次優(yōu)化，確保營業(yè)利潤率符合公司戰(zhàn)略要求。最重要的一項措施是產(chǎn)品審核機制Workshop，調(diào)動中外方各個部門，從投資費用、材料成本、其它直接成本和售價四個方面，找出降本增效的方案。公司還通過材料成本論壇，在確保產(chǎn)品質(zhì)量的根本前提下，挖掘零件降本措施，提升產(chǎn)品經(jīng)濟性。

4.4 質(zhì)量管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量

質(zhì)量管理是確保項目成果符合客戶要求、提高用戶滿意度最重要的手段。質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量意識應(yīng)貫穿產(chǎn)品全生命周期的方方面面。質(zhì)保部建立了PEP全過程質(zhì)量管理體系，在新車型項目啟動階段，通過分析已有車型的質(zhì)量缺陷和用戶抱怨，以“質(zhì)保要求目錄”的形式，將中國用戶的特殊需求融合到新車型設(shè)計中，從而在產(chǎn)品開發(fā)的早期就使其設(shè)計更加符合中國用戶的使用需求，盡可能避免質(zhì)量缺陷、節(jié)約質(zhì)量成本。

基于供應(yīng)商質(zhì)量能力評審準則Formel-Q協(xié)助供應(yīng)商持續(xù)提升體系/過程/產(chǎn)品質(zhì)量;通過功能尺寸在線監(jiān)測、整車道路試驗、綜合匹配樣架、產(chǎn)品審核等措施確保批量生產(chǎn)質(zhì)量;基于新產(chǎn)品起步質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)和售后質(zhì)量信息系統(tǒng)，持續(xù)提升售后質(zhì)量。

4.5 資源管理，精益資源配置

項目資源包括實物資源和人力資源，資源管理可確保項目團隊在正確的時間、正確的地點使用正確的資源。實物資源方面，通過生產(chǎn)場地和產(chǎn)能規(guī)劃，布局新項目投產(chǎn)地點和生產(chǎn)節(jié)拍;通過產(chǎn)銷聯(lián)動平臺，動態(tài)分析與調(diào)整產(chǎn)能瓶頸或銷量偏差。人力資源方面，項目早期就搭建項目團隊，確保每項工作都可通過RASIC矩陣定義直接責(zé)任人。通過多種形式的人員激勵機制，充分滿足不同崗位、不同層次的員工發(fā)展需求，使個人的全面發(fā)展與企業(yè)的整體壯大處于雙向互動、良性循環(huán)的進取狀態(tài)[1]。

4.6 溝通管理，高效信息流轉(zhuǎn)

溝通管理本質(zhì)上是對以人為中心的信息管理，遵循正確、簡潔、清晰、連貫、可控的5C原則。

溝通管理在達成項目目標、提高項目效率、獲取領(lǐng)導(dǎo)支持等方面至關(guān)重要。如在項目可行性分析階段，要收集各方大量的評估數(shù)據(jù)，需要橫向采用矩陣結(jié)構(gòu)保證各職能部門的協(xié)同工作、縱向采用金字塔結(jié)構(gòu)保證基層信息和上級決策的及時上傳下達，最終實現(xiàn)有效率和有效果的溝通[2]。

4.7 風(fēng)險管理，前瞻化危為機

項目的特性決定了風(fēng)險必然存在。風(fēng)險包括對項目有積極影響的正面風(fēng)險（機會）和對項目有消極影響的負面風(fēng)險（威脅）。風(fēng)險管理就是提高正面風(fēng)險的概率和影響，降低負面風(fēng)險的概率和影響，從而提高項目成功的可能性。

創(chuàng)新性的采用交通警示燈和項目成熟度指標展示項目各節(jié)點狀態(tài)，對風(fēng)險進行定性和定量分析，通過敏感樹分析確定風(fēng)險的最大影響，然后制定風(fēng)險應(yīng)對策略，最后利用決策樹分析法在選擇最佳方案。

4.8 采購管理，最優(yōu)供貨保障

采購管理決定了車型項目過程采購什么、以什么標準采購、花多少錢采購、何時采購的關(guān)鍵問題。

汽車上越來越多的零件需要采購，采購部門基于PEP對零件詢價定點流程進行優(yōu)化，并通過采購優(yōu)化及年降，降低材料采購成本。針對與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)的零件，制定了特殊流程，保障零件在項目規(guī)定節(jié)點前的供貨需求。

4.9 相關(guān)方管理，共創(chuàng)雙贏局面

相關(guān)方管理更關(guān)注人的問題，遵循全部識別、重點管理、盡早參與的原則。應(yīng)盡早識別和分析各相關(guān)方的利益、參與優(yōu)先級、相互依賴性和對項目成功的潛在影響，引導(dǎo)相關(guān)方參與，以獲取或維持他們對項目的承諾。在整車全生命周期的不同階段，相關(guān)方可能發(fā)生變動，因此相關(guān)方管理是一個動態(tài)調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化的過程。

5 結(jié)論

汽車項目的復(fù)雜性需要科學(xué)、高效的項目管理模式來推進，PMBOK作為一套在全球范圍內(nèi)行之有效的項目管理知識體系，在整車全生命周期項目管理中的深入貫徹實施，必將助推汽車行業(yè)加快技術(shù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化的進程。

參考文獻：

[1]胡善龍，黃泓，徐廷睿等.上海大眾開發(fā)項目管理模式創(chuàng)新及其深層效應(yīng)綜述[J]. 上海汽車，2008（5）：24-28.

[2]吳慶文.汽車產(chǎn)品項目溝通與信息管理[J]. 汽車工程，2014，36（6）：768-772.