趙小鳳

摘 要：基于對財務(wù)共享服務(wù)模式下集團企業(yè)資金管理的研究，首先，闡述財務(wù)共享服務(wù)模式基本內(nèi)容。然后，分析集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀與基于財務(wù)共享模式下資金管理的優(yōu)勢。最后，為促使集團企業(yè)能夠在財務(wù)共享服務(wù)模式下，更好展開資金管理工作，給出加強資金管理流程優(yōu)化、構(gòu)建資金管理框架體系等措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)模式;集團企業(yè);資金管理

資金管理是集團企業(yè)發(fā)展過程中的重點工作，有效的資金管理可以在很大程度上提升資金利用率，避免出現(xiàn)資金浪費情況。同時也可以增強集團企業(yè)在社會市場中的競爭地位，實現(xiàn)集團企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)今財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)在很多集團企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，因此，資金管理工作的展開，要在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)之上進行完善。所以，本文將針對基于財務(wù)共享服務(wù)模式的集團企業(yè)資金管理相應(yīng)內(nèi)容進行闡述。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式基本概述

財務(wù)共享服務(wù)模式是一種新型的財務(wù)管理模式，因為具備眾多優(yōu)勢，被廣泛應(yīng)用在許多集團企業(yè)中。財務(wù)共享服務(wù)模式主要是對集團企業(yè)中的各項業(yè)務(wù)進行整合，同時將子公司的業(yè)務(wù)進行集中，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心，對各項業(yè)務(wù)展開集中處理工作。但財務(wù)共享服務(wù)模式并不是單純對財務(wù)業(yè)務(wù)進行集中，而是通過對業(yè)務(wù)流程以及會計核算流程的優(yōu)化與再造，為集團企業(yè)節(jié)省更多人力資源、財力資源與物力資源。財務(wù)共享服務(wù)模式無論是在賬戶集中管理、還是在資金統(tǒng)一結(jié)算中，都有著一定的優(yōu)勢。因此，在集團企業(yè)的發(fā)展過程中，對財務(wù)共享服務(wù)模式需要有正確認識，從而將財務(wù)共享服務(wù)模式作用與價值充分發(fā)揮。

二、集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

資金管理工作對集團企業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生很大影響，在當今社會市場企業(yè)激烈競爭背景下，集團企業(yè)要通過資金的高效運行，增強自身在社會市場中的競爭地位。但是，目前我國集團企業(yè)的發(fā)展過程中仍然存在許多問題。

（1）集團企業(yè)資金管理流程有待規(guī)范，管理路程不規(guī)范，會出現(xiàn)資金利用不合理情況，造成資金緊張，嚴重影響企業(yè)規(guī)模的拓展。

（2）如果集團企業(yè)規(guī)模較大，那么通常都會有下屬子公司。在不同的下屬子公司中，都有著相應(yīng)的收付款賬戶。眾多的收付款賬戶，使得集團企業(yè)資金沉淀與資金浪費情況較為嚴重。另一方面，融資成本的增加，也使得企業(yè)資產(chǎn)負債率偏高。加之缺乏有效資金管理框架體系，會出現(xiàn)資金項目占用、管理工作無法順利展開等一系列問題，影響集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。集團企業(yè)資金管理現(xiàn)狀不容樂觀，加強資金管理工作刻不容緩，這樣才能為企業(yè)發(fā)展提供更好的保障。

三、基于財務(wù)共享模式下資金管理的優(yōu)勢

基于財務(wù)共享模式下資金管理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾點中：

（1）為集團企業(yè)節(jié)省更多人工成本。在傳統(tǒng)集團企業(yè)的發(fā)展中，財務(wù)部門會應(yīng)用超過百分之八十的人力資源，展開簡單的財務(wù)記錄工作以及活動控制工作，這是對人力資源的浪費。但是，在實行財務(wù)共享后，能夠?qū)⒐ぷ魅藛T安置在適應(yīng)其發(fā)展的工作崗位中，防止重復(fù)工作與重復(fù)崗位情況產(chǎn)生。

（2）節(jié)省更多管理成本。在財務(wù)共享過程中，能夠?qū)ο鄳?yīng)業(yè)務(wù)流程與準則進行規(guī)劃與完善，使得許多多余、重復(fù)工作被消除。工作效率與工作質(zhì)量得到提升，所以，間接為集團企業(yè)節(jié)省更多管理成本。

四、基于財務(wù)共享服務(wù)模式的集團企業(yè)資金管理措施

（一）加強資金管理流程優(yōu)化

（1）加強資金的控制管理。在財務(wù)共享服務(wù)模式之下，集團企業(yè)會對各項會計業(yè)務(wù)進行集中，通過不同方式對集團企業(yè)的資金進行調(diào)度與應(yīng)用，比如，通過賬務(wù)集中管理方式、資金結(jié)算統(tǒng)一處理等，從而提升資金的利用率。由財務(wù)共享中心建立專門的賬戶，將各分子公司的現(xiàn)金統(tǒng)一進行管理。在保證集團內(nèi)部資金流動的情況下，由集團統(tǒng)一對資金調(diào)動和支配，實行統(tǒng)收統(tǒng)付，可有效減少閑置資金，提高資金的使用效率。

（2）加強資金的預(yù)算管理。資金預(yù)算是企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容之一，實行預(yù)算有利于企業(yè)對投融資及日常經(jīng)營業(yè)務(wù)做合理的統(tǒng)籌與安排。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，集團企業(yè)在對年度預(yù)算進行編制過程中，要盡量將預(yù)算指標細化到不同的下屬機構(gòu)中，并將工作落實到相關(guān)負責任人身上。這樣可以在更好完成資金預(yù)算基礎(chǔ)上，保證現(xiàn)金流與業(yè)務(wù)之間的匹配度。對預(yù)算資金審批程序進行完善，尤其是重點項目預(yù)算，更要加強監(jiān)督管理工作的展開。對超預(yù)算資金的追加審批流程，要結(jié)合實際情況對其進行完善。構(gòu)建相應(yīng)資金預(yù)算預(yù)警機制，也就是說對不同指標設(shè)置語境界線，比如，貨物周轉(zhuǎn)、資產(chǎn)收益以及效益成本等。對不可計量的風險因素進行合理預(yù)測，這樣才能將風險問題控制在合理范圍內(nèi)。

（二）構(gòu)建資金管理框架體系

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，為更好實現(xiàn)資金管理工作，可以構(gòu)建資金管理框架體系。在實際資金管理框架體系的構(gòu)建中，可以從以下幾點展開：

（1）構(gòu)建信息化資金管理平臺。財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用，實際上是從集團企業(yè)自身實際情況與管理需求出發(fā)的。通過加強對信息技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)對各個子公司賬戶的監(jiān)督與管理，從而實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一籌劃與調(diào)用。企業(yè)要對傳統(tǒng)資金管理方式進行轉(zhuǎn)變，要在財務(wù)共享服務(wù)模式下，構(gòu)建資金管理信息化平臺。與金融機構(gòu)之間，要簽訂相應(yīng)的直聯(lián)協(xié)議，使得虛擬賬戶能夠承擔職能，比如，資金調(diào)撥職能以及資金歸集職能等，實現(xiàn)對收入與支出的分類管理。

（2）除此之外，集團企業(yè)對資金管理系統(tǒng)功能要進一步完善，實現(xiàn)資金預(yù)算科目與融資臺賬管理、資金結(jié)算之間的有效銜接。這樣資金信息才能在財務(wù)共享服務(wù)平臺中實現(xiàn)共享與應(yīng)用，促使資金管理工作有序進行。

（3）構(gòu)建資金集中管控體系。對于資金集中管控體系的構(gòu)建，需要集團企業(yè)能夠給予更多關(guān)注與重視。通常情況下，資金集中管理體系包含兩部分，分別是資金結(jié)算中心與內(nèi)部銀行（如圖1）。資金結(jié)算中心主要負責的工作是資金流轉(zhuǎn)工作、資金轉(zhuǎn)賬工作、籌資工作以及融資工作等。與此同時，還要負責集團企業(yè)與子公司之間的資金往來工作。資金結(jié)算中心實際上是對資金管理職能進行分化或者集中，通過資金管理工作的展開，降低資金沉淀情況的產(chǎn)生，不斷提升資金利用率。

（4）從人員方面進行資金集中管理體系的建設(shè)，對管理會計人員進行統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)。對于管理會計人員，要對其進行集團企業(yè)的各項業(yè)務(wù)工作以及投融資工作的指導(dǎo)。如果從賬戶設(shè)置層面中構(gòu)建資金集中管理體系，那么要在收支兩條線背景下，下屬機構(gòu)成員要設(shè)置相應(yīng)的專用付款賬戶以及專用收款賬戶。同時對于與集團企業(yè)結(jié)算中心相對接，這樣可以防止資金體外循環(huán)情況產(chǎn)生。

五、結(jié)束語

綜上所述，在集團企業(yè)發(fā)展中，要意識到資金管理工作的重要作用。在這一過程中，企業(yè)人員對財務(wù)共享服務(wù)模式要有正確認識。能夠在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，對資金管理工作進行調(diào)整與完善。提升資金利用率，實現(xiàn)集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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