賀強(qiáng) 馬偉光

摘要：隨著社會(huì)的不斷發(fā)展進(jìn)步，建設(shè)完善的內(nèi)部控制體系逐漸成為現(xiàn)代高校發(fā)展的根本需求和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本文通過分析GD大學(xué)的內(nèi)部控制建設(shè)、運(yùn)行情況以及建設(shè)中存在的問題，結(jié)合內(nèi)部控制的框架和單位層面以及業(yè)務(wù)層面的建設(shè)要求，展開研究探討，并嘗試提出相應(yīng)的可行性改進(jìn)意見，力求進(jìn)一步完善高校內(nèi)控，以促進(jìn)教育事業(yè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：高校;內(nèi)部控制;現(xiàn)狀;對策

為了加強(qiáng)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系完善和制度建設(shè)，國家相繼出臺(tái)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）））《關(guān)于開展行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基礎(chǔ)性評價(jià)工作的通知》等文件。對于高校而言，通過內(nèi)部控制體系建立，有利于規(guī)范使用辦學(xué)資源、防范經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，使有限的教育資源發(fā)揮最大的事業(yè)效果。但是，高校在實(shí)際實(shí)施過程中還是存在著很多亟須解決的問題。因此，本文將對高校內(nèi)部控制體系建設(shè)的現(xiàn)狀與對策進(jìn)行深入研究，促進(jìn)建立一個(gè)健全的內(nèi)部控制管理體系，以此促進(jìn)我國高校的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、高校內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

（一）內(nèi)部控制管理意識不夠

高校相對于企業(yè)而言，內(nèi)部控制體系的建立起步較晚，對內(nèi)部控制制度重視程度較低，管理意識不夠。高校對于內(nèi)部控制體系的建立停留在完成報(bào)表任務(wù)，在“紙上文章”和應(yīng)付檢查的層面。內(nèi)部控制工作得不到高校的重視，不論是管理層還是基層教師們，對內(nèi)部控制的基本情況不甚了解，認(rèn)為內(nèi)部控制是個(gè)別職能部門的任務(wù)或只是起草幾份文件的事情，無法形成全員參加、全員監(jiān)督的內(nèi)部控制環(huán)境。甚至個(gè)別高校還片面地認(rèn)為內(nèi)部控制制度造成高校辦事流程繁瑣，不力于運(yùn)行效率的提高，使得高校的內(nèi)部控制制度的建立得不到重視，難以全面有效地開展工作。

（二）內(nèi)部控制人員業(yè)務(wù)能力缺失

內(nèi)部控制體系的建設(shè)和運(yùn)行依賴于教工的素質(zhì)，而教工的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)水平?jīng)Q定著高校內(nèi)部控制的好壞，教工的素質(zhì)與內(nèi)部控制是相輔相成的。目前，高校普遍將內(nèi)部控制工作放在財(cái)務(wù)處或黨政辦公室，而處室無法指定某人專職從事內(nèi)部控制工作，只能將該工作讓現(xiàn)有人員兼職完成。即使該人員認(rèn)真負(fù)責(zé)，但由于工作量大、可利用時(shí)間少、業(yè)務(wù)知識匱乏等各種原因的限制，無法系統(tǒng)性地學(xué)習(xí)和掌握內(nèi)部控制業(yè)務(wù)的理論知識，從而在內(nèi)部控制工作崗位上無法勝任或限制發(fā)揮其作用。即使能夠完成工作，也只是完成表面的任務(wù)，不能有效的實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制所預(yù)測的效果，直接導(dǎo)致內(nèi)部控制工作缺乏必要的力度，使內(nèi)部控制失效。

（三）內(nèi)部控制制度不健全

高?，F(xiàn)有的內(nèi)部控制體系所規(guī)范的范圍過于狹窄，一般主要涉及財(cái)務(wù)、采購、國有資產(chǎn)管理、基建等部門，較少涉及學(xué)校層面、招生、學(xué)生管理、科研等方面;內(nèi)部控制制度的內(nèi)容簡單按照各自的業(yè)務(wù)范圍所固有形式和現(xiàn)有情況，“依葫蘆畫瓢”地建立相應(yīng)的制度，相互獨(dú)立，沒有有效的聯(lián)系和制約，沒有將內(nèi)部控制的作用融入或鑲嵌到具體的規(guī)章制度里來，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度成為擺設(shè)的現(xiàn)象。此外，高校的內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)不具備獨(dú)立性，都是掛靠到某個(gè)部門。以GD大學(xué)為例，成立學(xué)校內(nèi)部控制規(guī)范工作領(lǐng)導(dǎo)小組，辦公室掛靠在財(cái)務(wù)處，行使內(nèi)部控制職責(zé)。一方面財(cái)務(wù)處涉及內(nèi)部控制許多業(yè)務(wù)內(nèi)容，如預(yù)算管理、收入管理、支出管理、債務(wù)管理、資產(chǎn)管理等，讓其負(fù)責(zé)內(nèi)部控制職責(zé)，使其成為既是“運(yùn)動(dòng)員”又是“裁判員”的角色，失去固有的監(jiān)督意義。另一方面，財(cái)務(wù)處與其他部門之間的關(guān)系是平行，缺乏獨(dú)立性，在實(shí)際工作中會(huì)受限于各種各樣的問題，使其無法充分發(fā)揮內(nèi)部控制職責(zé)。

（四）內(nèi)部控制監(jiān)督及評價(jià)不力

由于高校內(nèi)部控制體系的建立尚處于起步階段，也得不到各方面的重視，制度尚未建立完善，更提不上監(jiān)督和評價(jià)機(jī)制了。內(nèi)部控制度的監(jiān)督分為內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。外部監(jiān)督主要是指上級部門或外部獨(dú)立機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督，高校一般不會(huì)涉及外部獨(dú)立機(jī)構(gòu)的監(jiān)督;上級部門的監(jiān)督一般也是在完成工作，沒有起到真正的監(jiān)督作用。內(nèi)部監(jiān)督主要是指高校內(nèi)部的自我監(jiān)督，由于高校沒有相對獨(dú)立的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該職責(zé)，缺乏獨(dú)立性，無法有效地完成自我監(jiān)督職責(zé)，使得內(nèi)部控制制度流于形式。

根據(jù)《關(guān)于開展行政事業(yè)單位內(nèi)部控制基礎(chǔ)性評價(jià)工作的通知》的文件精神，高校在內(nèi)控評價(jià)中普遍采取報(bào)告制度。高校內(nèi)部控制評價(jià)工作由個(gè)別部門牽頭完成，也只是匯總完成，起不到任何評價(jià)作用。以G。大學(xué)為例，財(cái)務(wù)處牽頭開展工作，只是轉(zhuǎn)發(fā)上級文件要求，讓負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、采購、基建等部門各自填報(bào)，具體數(shù)據(jù)內(nèi)容是否全面、真實(shí)與否、是否依章行事，只能簡單評價(jià)，造成校級層面對各個(gè)責(zé)任部門的反饋流于書面形式，缺少定期跟蹤和全面監(jiān)督評價(jià)。

二、高校內(nèi)部控制體系建立的對策

（一）提高重視程度，完善內(nèi)部控制環(huán)境

高校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，不能一味地只注重教學(xué)水平的提升，應(yīng)格外注重高校內(nèi)部控制的實(shí)施情況這種重視程度應(yīng)貫徹落實(shí)到全校每一位教職員工的工作當(dāng)中，通過各種形式的培訓(xùn)、講座、宣傳，使教職員工充分理解到內(nèi)部控制的意義，提高內(nèi)部控制的整體意識。另外高校在有限的條件下，盡可能由相對獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制工作，減少各部門之間由于業(yè)務(wù)往來等原因造成的局限性，有利于工作的開展。

（二）提升內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)意識，加強(qiáng)內(nèi)部控制隊(duì)伍建設(shè)

加強(qiáng)內(nèi)控隊(duì)伍建設(shè)，是高校內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要基礎(chǔ)。高?，F(xiàn)有的人員結(jié)構(gòu)和專業(yè)素養(yǎng)難以勝任這一專業(yè)性較強(qiáng)的工作。短期內(nèi)集中培訓(xùn)校內(nèi)現(xiàn)有人員，雖然可以勉強(qiáng)完成任務(wù)，但也只是表面文章。建議有條件的高校適度引進(jìn)一批相對穩(wěn)定的高素質(zhì)的內(nèi)控人才或者通過購買服務(wù)，專門負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系的建立和實(shí)施。從目前情況的來看，高校普遍只想通過現(xiàn)有人員解決問題。建議高校至少在內(nèi)控工作的內(nèi)牽頭部門設(shè)置一名專職人員，盡量在其他（或重點(diǎn)）部門設(shè)置一名專職（至少是主要崗位職責(zé)）內(nèi)控人員，通過重點(diǎn)培訓(xùn)，提高內(nèi)部控制業(yè)務(wù)水平，確保內(nèi)控工作有效地開展。

（三）提高業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)性，建立有效的內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度是高校內(nèi)部建立的使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)互相聯(lián)系、互相制約的措施、方法和規(guī)程。高校應(yīng)該起草《內(nèi)部控制手冊）}，用于規(guī)范全校的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。以GD大學(xué)為例，學(xué)校首先成立了內(nèi)部控制規(guī)范工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由校長擔(dān)任組長，副書記（校長）為副組長，由牽頭部門組織編寫《GD大學(xué)內(nèi)控手冊》，該手冊包括單位層面內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制。單位層面包括組織架構(gòu)分工、內(nèi)控組織領(lǐng)導(dǎo)、決策內(nèi)控機(jī)制等。例如設(shè)立重大事項(xiàng)決策機(jī)制，出臺(tái)《GD大學(xué)關(guān)于貫徹“三重一大”決策制度的實(shí)施辦法》制度，對于屬于該范疇的事項(xiàng)，以及特殊、例外的事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)制度執(zhí)行，發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制包括預(yù)算管理、收入管理、支出管理、債務(wù)管理、資產(chǎn)管理等，認(rèn)真梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)流程和風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建章立制，完善這些業(yè)務(wù)控制的相關(guān)制度，使高校內(nèi)部控制管理工作有章可循、有法可依，從根本上避免高校內(nèi)部控制的缺失。

（四）強(qiáng)化內(nèi)部控制管理，激活內(nèi)部控制效應(yīng)

高校在建立健全內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上，要完善高校內(nèi)部控制制度的監(jiān)督和評價(jià)制度，建議該工作應(yīng)由相對獨(dú)立的審計(jì)部門負(fù)責(zé)，有條件的高?？梢晕兄薪闄C(jī)構(gòu)完成。為保證監(jiān)督和評價(jià)工作的獨(dú)立性，負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的部門不得負(fù)責(zé)內(nèi)部控制建設(shè)工作，這兩種工作所負(fù)責(zé)的部門應(yīng)適當(dāng)分離。

對于高校內(nèi)部控制工作的監(jiān)督與評價(jià)工作，首先，上級管理部門應(yīng)該加大對高校內(nèi)部控制管理工作的監(jiān)督檢查力度，定期到學(xué)校對各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展情況進(jìn)行檢查和評價(jià);其次，高校內(nèi)部要定期或不定期抽查各個(gè)部門內(nèi)部控制制度貫徹落實(shí)情況;最后，通過建立的科學(xué)合理評價(jià)指標(biāo)體系對高校年度內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性進(jìn)行全面評價(jià)，并出具評價(jià)報(bào)告。對高校內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中存在的設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷的問題和不足進(jìn)行改進(jìn)和完善，確保高校內(nèi)部控制體系構(gòu)建能夠得到有效執(zhí)行和必要約束。

三、結(jié)束語

綜上所述，高校內(nèi)部控制體系的建設(shè)是一個(gè)長期復(fù)雜而又艱巨的工作。為做好這項(xiàng)工作，高校領(lǐng)導(dǎo)的重視就顯得尤為重要，是整個(gè)內(nèi)控工作的保障;加強(qiáng)內(nèi)控人員隊(duì)伍建設(shè)，為建立適合高校自身的內(nèi)控制度打下良好人才基礎(chǔ);增強(qiáng)全校范圍內(nèi)的內(nèi)控意識，開拓創(chuàng)新、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，充分利用內(nèi)部控制體系促進(jìn)高?？茖W(xué)、健康、可持續(xù)地發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)我國教育事業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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課題項(xiàng)目：遼寧省教育會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)2019年研究課題（項(xiàng)目編號：190703）。

作者簡介：賀強(qiáng)（1981-），男，河北邯鄲人，碩士，高級會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)樨?cái)務(wù)管理;

馬偉光（1982-），男，山東壽光人，碩士，高級會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)轭A(yù)算管理內(nèi)部控制。