摘要：隨著酒店業(yè)競爭的不斷加劇，市場上各企業(yè)收入總體已趨于平穩(wěn)，尤其是對于運營期較長的成熟型酒店，收入已無較大發(fā)掘潛力，所以，現(xiàn)代酒店效益上的競爭歸根結底還是成本之間的較量。本文首先分析了酒店業(yè)成本的構成情況，然后針對酒店業(yè)成本管理的現(xiàn)狀進行了充分分析，指出酒店業(yè)普遍存在缺乏成本管理理念、成本控制體系不健全、人工成本控制不力、設施設備維護成本過高等問題，最后提出了改進對策，以期進一步提高行業(yè)競爭力，進而提高其管理效率。

關鍵詞：酒店業(yè);成本管理;經(jīng)濟效益

一、酒店成本管理項目的構成

酒店成本費用的構成主要有四大部分，分別是營業(yè)成本、銷售費用、管理費用、財務費用。其中，按占比來說，比重較大的主要是人工成本、能源成本、客房成本和餐飲成本。下面就此四類成本進行簡要說明。

（一）人工成本

按照酒店行業(yè)慣例，根據(jù)崗位設置的不同，可劃分為服務崗（需三班倒）、營銷崗和管理崗三大類別。但現(xiàn)實中仍存在很多不同性質(zhì)的崗位，如小時工用工、勞務派遣用工等。以客房餐飲為主的酒店標準配置，通常員工數(shù)量為客房數(shù)量的1.5倍，因此，龐大的員工規(guī)模必然導致人工成本過高，有些酒店甚至占到營業(yè)收入的40%以上，加上固定的折舊攤銷等費用，幾乎占了收入的大半江山，利潤根本無法保障。另外，隨著社?；鶖?shù)的不斷上調(diào)及全員參保的政策性要求，除了每年必要的工資漲幅之外，社保費用也出現(xiàn)逐年遞增態(tài)勢。

（二）能源成本

酒店能源成本主要包括水費、電費、燃氣費、熱力費等費用支出，大約占到營業(yè)收入的5%-12%左右，產(chǎn)生差異的原因主要是酒店的地理位置與建筑特點。一般綜合體高層建筑酒店位于市中心，樓體較高，建筑群落比較單一，能源空間相對封閉，制冷和供暖效果明顯，故能耗占比較低。而樓層建筑不規(guī)則的園林式酒店因占地面積廣，公攤面積較大，固定能源消耗基數(shù)大，且一般距離主城區(qū)較遠，基礎能源供應附加費較高，加之園林式酒店開放出口較多，保溫制冷難度較大，因此整體能耗較高，這些客觀因素均制約著酒店能源管理水平的有效發(fā)揮。

（三）客房成本

客房成本主要包括一次性用品等物耗、維修費用、人工成本、布草等。其中客房折舊為固定費用，不在標準成本范圍內(nèi)。在收入比例較合理的酒店，客房收入約占酒店收入的50%-60%左右，利潤率一般會達到客房收入的70%-80%，因此，客房利潤率的高低直接影響到酒店的整體經(jīng)濟效益。有效控制客房成本，提高客房利潤率成為酒店成本管理的關鍵環(huán)節(jié)。

（四）餐飲成本

餐飲成本主要包括原材料成本、人工成本、玻瓷銀器等低值易耗品等，其中，餐飲部可把控的成本主要是原材物料成本。餐飲收入約占酒店收入的40%左右，餐飲成本費用約占餐飲收入的70%，因此，餐飲總成本大約占到酒店收入的30%左右。加強餐飲成本控制也是酒店經(jīng)營管理的重中之重。

二、酒店成本管理存在的問題

（一）成本控制薄弱，缺乏成本管理理念

對于酒店業(yè)來說，營運部門中層管理人員及基層人員普遍缺乏成本控制理念，他們通常認為自己只負責產(chǎn)品產(chǎn)出及服務管理，成本控制是領導層及財務部門的事情。實際上，財務部門只能根據(jù)數(shù)據(jù)進行事后分析，提供合理化建議，成本控制的重點仍在營運部門。其具體程序必須從基層、中層做起，如果中層管理者不夠重視，那基層員工更感受不到上層領導對成本控制的重視程度，成本控制就無從談起。而如果僅通過財務部門進行硬性的指標控制，不結合實際經(jīng)營情況具體分析，所做出的決策也無法做到客觀合理，最終會影響到整體運營效果的實現(xiàn)。

（二）成本控制體系不健全，未設立定額標準

一般酒店企業(yè)對成本管理的開展和研究都不夠重視，認為在日常操作中注意節(jié)約就算是控制，卻沒有對標準用量做到“心中有數(shù)”，無法實現(xiàn)對全員控制行為的約束，沒有健全的控制體系來加以規(guī)范，也沒有完善的績效制度作為考核支撐，成本管理無法真正落地。在成本核算中，大部分酒店沒有標準成本概念，僅實行“倒軋法”進行業(yè)務處理，即根據(jù)月末存貨金額來倒推成本，使得成本率忽高忽低，無法實現(xiàn)成本按日調(diào)控。而科學標準成本法下的定額管理，因流程復雜，且需要嚴格的計量程序及處理工藝，使得一些部門對此避之不及。使用部門對合規(guī)流程的推廣應用配合力度不夠，使得財務部門在監(jiān)管上也無法發(fā)揮應有的作用。

（三）人工成本控制不力，結構性缺員現(xiàn)象普遍存在

在已有的員工控制體系下，企業(yè)往往都想通過較低的人力成本換來較高的經(jīng)濟效益，但現(xiàn)實中存在著諸多問題。一是酒店用工規(guī)模問題。對于酒店行業(yè)來說，為保證24小時的運營，提供優(yōu)質(zhì)服務，就必須有足夠數(shù)量的員工，但在收入淡旺季有著顯著區(qū)別的酒店業(yè)，人員比例就難以權衡。旺季需要人員較多，而淡季會出現(xiàn)部分崗位閑置的現(xiàn)象，如一直保持人員數(shù)量不變，就勢必會加大企業(yè)人工成本壓力，如緊縮員工規(guī)模，則會造成服務質(zhì)量的下降。二是結構性缺員問題?，F(xiàn)代服務業(yè)需要年輕化、專業(yè)化、職業(yè)化的員工隊伍，但服務業(yè)普遍為年輕人所不能接受，大量達標員工流動性大，部分核心崗位人才出現(xiàn)斷層，而年齡大、學歷低的人員卻積累過多，出現(xiàn)了人員總數(shù)較多，但優(yōu)質(zhì)員工較少的結構性問題。三是員工入口緊縮。目前“用工荒”已成為社會公認的問題，服務行業(yè)由于臨時用工較多，工資水平較低，時間也多不固定，因此該類問題更加突出。

（四）設施設備維護成本過高，節(jié)能意識淡薄

酒店設備設施維護成本過高的基本原因有兩個，一是酒店設計和建設時期的缺陷問題，這種遺留問題不僅牽一發(fā)而動全身，且耗時較多，另外酒店也沒有多余的現(xiàn)金流來支撐如此大規(guī)模的投入，在經(jīng)營過程中無法實現(xiàn)整改。二是經(jīng)營過程中的過度損耗問題，員工及客人野蠻使用設施設備，造成設備使用壽命大大縮短。三是經(jīng)營過程中專業(yè)人員對設備設施保養(yǎng)維護力度不足，任何工作均以不出大問題為前提，無預判防范意識，小事變大事，大事變難事，惡性循環(huán)，不僅造成能源浪費，也給酒店造成較大的維修成本投入。

此外，能源管理與創(chuàng)新也是一大難題。一是員工節(jié)能意識不足，不能從點滴做起，對節(jié)能抱著事不關己的態(tài)度。二是受傳統(tǒng)思維模式影響，因循守舊，不注重科技應用和創(chuàng)新，對新技術和新材料過分排斥，無法實現(xiàn)酒店節(jié)能技術的突破。三是酒店管理者對能源設施投入有畏難情緒。因節(jié)能設備投入回報周期相對較長，一些酒店只考慮當前經(jīng)濟效益，忽略長遠發(fā)展，抱著能用就用的心理，設備長期帶病運營，不僅會造成能源供應的突發(fā)中斷，也會無形中造成能源的浪費。

三、解決酒店成本管理問題的對策

（一）加強全員成本控制意識

酒店的全體員工是成本控制的主體，財務部門和領導層只是起到引導和監(jiān)督的作用。要想使酒店的成本得以控制，必須將成本觀念貫徹到全員、全過程、全方位，將成本控制作為企業(yè)文化的一部分加以推廣宣傳。培養(yǎng)各級管理人員的成本控制意識，定期對管理人員進行培訓，明確成本控制方法與意識，提高成本控制水平。

管理者在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，要時刻圍繞成本管理的目標，以預算為指引，合理進行成本分配，摒棄以往市場優(yōu)先、銷售優(yōu)先的思想，把重點轉移到成本控制上來。

（二）建立完善的成本控制體系及定額標準

財務部門需要在酒店范圍內(nèi)成立成本控制小組，按月組織相關部門召開成本分析會，分析單位產(chǎn)品的成本耗量及變化趨勢，尋找與預算差異的原因，并按季進行成本費用清查，及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，使得相關人員能及時補救，進而有效推進成本控制工作的開展。

針對酒店的成本預算體系，要加強對酒店內(nèi)部員工的培訓工作，使每個員工都對酒店經(jīng)營全過程有詳細的了解。同時，要根據(jù)酒店的實際情況，細化成本預算方案，保障成本預算的合理性和科學性。

酒店財務部門對原材物料的管理也是成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。首先，從價格上要嚴控采購成本，根據(jù)每月耗用量大小進行排序，由財務部、采購部、餐飲部等部門組成采購小組，定期對用量大的原料進行周邊市場詢價，完善定價與三方比價機制，保證物品供應成本在可控范圍內(nèi)。其次，要強化貨品驗收制度、物品破損制度、存貨管理制度執(zhí)行力度，實現(xiàn)原材物料從來源、存續(xù)到報廢的全生命周期管理，并加強對采購必要性的審查，做到物盡其用，從源頭上避免資源浪費。

對于客房成本及餐飲成本，要注重其定額管理與標準制定。按照酒店的等級規(guī)格，接待能力，客房入住率、餐飲上座率高低等來制定原材物料的消耗定額，將標準成本法加以規(guī)范應用。對物品領用，要落實到個人，做好物品收發(fā)登記，以便對每個人所管轄的消耗品數(shù)量進行對比和考核。酒店可以建立績效獎罰制度并嚴格實施，減少浪費行為，激發(fā)員工成本控制的參與性和積極性。

（三）加強人才梯隊建設，解決結構性缺員問題

酒店結構性缺員問題是在經(jīng)營過程中逐步產(chǎn)生，問題是動態(tài)的、可變的。改善結構性缺員問題要出組合拳來治理，即把握好規(guī)劃管理、人才引進、薪酬激勵、培訓培養(yǎng)、退出機制之間的內(nèi)在關系。

首先，要分析內(nèi)部人員結構，酒店可以采取強制正態(tài)分布或人崗匹配方法，對現(xiàn)有人員進行分類和摸底，通過優(yōu)化組合或競聘上崗方式把人才放到更適合的崗位中去。其次，酒店管理層要注重人才引進，給企業(yè)注入新鮮血液，并結合業(yè)務需求、地域及管理模式等相關因素，建立各專業(yè)典型配置標準。根據(jù)淡旺季增加靈活用工方式，如可采取校企合作的方式解決臨時用工問題。再次，注重薪酬績效激勵。酒店員工基本屬于城市收入的最低層，家庭負擔重，對崗位的珍惜程度較高，建立高標準績效體系，能對減少優(yōu)秀人才流失和提高員工價值創(chuàng)造力起到關鍵作用。最后，要注重對員工的培養(yǎng)培訓，做好職業(yè)規(guī)劃，拓展多種職業(yè)發(fā)展及晉升渠道，增強員工責任感和使命感。另外，還要有合理退出機制，減少酒店冗余人員，以減輕不必要的人工成本壓力。

（四）加強能耗控制及節(jié)能創(chuàng)新，提高設施設備運行效率

工程部作為酒店能源管理的職能部門，要制訂出行之有效的能源節(jié)約計劃及舉措，并對各能源使用部門的節(jié)能情況進行監(jiān)督、檢查和考核。在各區(qū)域安裝獨立電表、水表，制定最低用量標準，把能耗考核落實到班組和個人，并結合實際發(fā)生額編制差異表，及時將結果反饋至各部門加以改進，并完善配套獎懲制度。

做好設備的技術改造和維護保養(yǎng)工作，是節(jié)能降耗的又一重要途徑。工程部的管理人員、技術人員在設備運營過程中要不斷發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，做好設備的日常維護。另外，熟練掌握業(yè)務知識，借鑒同行節(jié)能的成功經(jīng)驗，并加以改進引用。成立節(jié)能創(chuàng)新工作組，與科研單位深入交流合作，開展全酒店范圍內(nèi)的綠色節(jié)能發(fā)明評先樹優(yōu)工作，充分激發(fā)員工積極性創(chuàng)造性。

在現(xiàn)代酒店日益激烈的市場競爭當中，必須要提高酒店自身的綜合實力，對酒店的綜合成本進行有效的管理和控制，加強酒店的財務管理水平。在酒店內(nèi)部，可圍繞成本管理控制開展相關工作，培養(yǎng)酒店人員的成本控制意識，建立內(nèi)控機構，完善成本控制制度，結合市場實際情況對預算編制進行適時調(diào)整，在成本管理實踐中不斷取得效益突破，以促進現(xiàn)代酒店行業(yè)的發(fā)展。

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作者簡介：

初雪燕，泰安魯能投資開發(fā)有限公司東尊華美達大酒店。