周丹丹
摘 要:績效管理是縣級公立醫(yī)院管理中的重點難點,良好的績效管理助于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升,醫(yī)療盈余率的提高。實施績效管理要成立專門的績效組織、績效目標要和戰(zhàn)略目標相吻合,注重績效指標的導(dǎo)向作用,通過專業(yè)的績效管理方法、合理的選擇設(shè)置績效指標、抓住時機、做好績效效輔導(dǎo)、遵循漸進、平穩(wěn)過渡。
關(guān)鍵詞:績效管理 ?績效指標 ?績效考核
醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)在人們的生活中和我們每個人直接相關(guān),公立醫(yī)院是這一行業(yè)的主體。目前公立醫(yī)院面對競爭日益激烈的醫(yī)療服務(wù)市場、有限的財政拔款以及醫(yī)保的總額支付、取消藥品、耗材加成等諸多政策的實施,使公立醫(yī)院的生存成為問題。而公立醫(yī)院要想在如此嚴峻的環(huán)境下實現(xiàn)長久發(fā)展同時堅持醫(yī)院的公益性、只能依靠自身的經(jīng)營管理、醫(yī)院需要積極轉(zhuǎn)變長久以來的傳統(tǒng)管理模式,建立適合醫(yī)院自身情況的科學(xué)的績效管理體系。良好的績效管理體系,有助于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量及安全、醫(yī)德醫(yī)風的提升,患者投訴率的降低、以及醫(yī)院盈余率的提高,能讓醫(yī)院保持持久穩(wěn)固的發(fā)展。
一、績效管理的含義
績效管理指醫(yī)院通過績效管理工具和管理方法而讓科室目標和醫(yī)院的目標保持一致的管理手段。
醫(yī)院績效,一方面是指科室或員工的工作數(shù)量、質(zhì)量。比如門診醫(yī)生的診治人數(shù)、診治收入、診治的效果……。另一面指基于科室的工作量、收入、成本、質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長、病人滿意度、診治規(guī)范等績效的考核而發(fā)放的獎金。
二、效管理實施需注意的問題
(一)設(shè)置強大的績效管理領(lǐng)導(dǎo)組
強大的績效管理機構(gòu)是績效管理有效開展、順利實施的基礎(chǔ)??冃Ч芾硎歉邔記Q策、領(lǐng)導(dǎo)層要足夠認識、院領(lǐng)導(dǎo)要親自抓。成立以院領(lǐng)導(dǎo)為首的績效管理領(lǐng)導(dǎo)組,院長為第一責任人,院領(lǐng)導(dǎo)的其他成員為副組長,負責總領(lǐng)院內(nèi)績效管理的政策和方向,各部門負責人為成員。組長、副組長負責日??冃Чぷ髦械臎Q策,及特別情況下的績效決策。為了更有效率地開展工作,由人事、財務(wù)、信息、經(jīng)管等部門組成績效管理辦公室,負責日??冃Чぷ鞯慕M織、協(xié)調(diào)、實施、監(jiān)督。
(二)要和醫(yī)院的的戰(zhàn)略相吻合
醫(yī)院根據(jù)所處的內(nèi)、外部環(huán)境制定醫(yī)院的長遠規(guī)劃、把戰(zhàn)略目標按照醫(yī)院實際情況制定下來,按照醫(yī)院的總體目標和各個科室的目標分級別、分層次制定績效管理目標,具體到科室和個人。
(三)充分發(fā)揮績效分配的導(dǎo)向作用
績效分配有很強的導(dǎo)向作用,比如在以前收支結(jié)余的績效分配模式下,科室看重的往往是經(jīng)濟效益,即收入的提高和成本的節(jié)約。我們想讓大家往哪個方向努力,就加大哪方面的指標權(quán)重,或者給予較高的績效點數(shù)……,比如為提高醫(yī)療業(yè)務(wù)工作內(nèi)涵質(zhì)量,醫(yī)院可在臨床科室績效分配中將疑難危重風險作為調(diào)控因子,調(diào)整相應(yīng)的基本工作量、按照調(diào)整后的工作量計入科室的績效目標值,比如:區(qū)分手術(shù)級別、不同級別的手術(shù)績效目標值不同。
(四)績效管理中的后勤管理
績效管理關(guān)系到單位的每一個科室、每一個員工。端正的工作態(tài)度、良好的工作風氣、都是醫(yī)院長久發(fā)展的基礎(chǔ)。這就要求我們必須做好管理,考核指標盡可能量化、將考核結(jié)果與人員聘用,晉升、獎金掛鉤。道德品質(zhì)、能力、出勤表現(xiàn)、工作業(yè)績是我們評判員工的標準。醫(yī)、護、技、藥、后勤不同崗位有所差異,后勤科室工作難以量化、若不加強管理就會有吃大鍋飯,遲到早退、消極怠工的現(xiàn)象。后勤科室我們要定崗定編,4個人可以完成的工作,絕不用5個人,讓每一個員工發(fā)揮應(yīng)有的作用,做到人盡其才。另一方面可施行打卡上下班,阻止散慢??梢暂啀彽膶嵤┹啀?、利于減少閑人、增加職工滿意度。
(五)遵循漸進、平衡過渡
績效優(yōu)化和績效改革會涉及到醫(yī)院的方方面面,會涉及到在醫(yī)院工作的每一個員工,績效如是打破原有的分配模式,以及績效考核方式的優(yōu)化或變更,會使得部分人員原有的利益受到影響,也可能會因為改革的步伐過大引起部分員工的抵觸、這些都不利于新績效管理方案的實施。在設(shè)計和實施新方案時、要抓住實施的有利時機,做好績效輔導(dǎo)、上下結(jié)合,全員參與、盡可能的降低新績效管理方案實施的阻力。
三、常用的績效管理方法
(一)平衡計分卡(BSC)
平衡積分卡,指的是以組織目標為導(dǎo)向,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、四個方面把目標按照部門分解為具體可操作的目標,而這些目標之間相互制衡的,從這些目標出發(fā),進行組織績效管理的方法。四個方面相互制衡,使得績效指標不再單一、更加合理。
(二)關(guān)鍵績效指標法(KPI)
關(guān)鍵績效指標,是在眾多的考核指標中對醫(yī)院或科室績效影響力巨大,對醫(yī)院或科室的發(fā)展至關(guān)重要的指標。關(guān)鍵績效指標是在某一方面的眾多指標中、選擇的最具代表性的,數(shù)量不可過多,控制在10個以下,數(shù)量過多不好掌控,也失去了關(guān)鍵績績效指標的引領(lǐng)作用。此方法可單獨使用,也可結(jié)合其他方法一起使用。
(三)以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率
RBRVS是以醫(yī)生在每次工作中所耗用的時間和腦力、知識技能、技術(shù)、體力及承擔風險的壓力、展業(yè)成本的消耗、機會成本的補償,確定每次服務(wù)的價值。
(四)DRGs
DRGs是以病種為付費標準。比如闌尾炎住院病人:不管病人年齡、性別、住院時間長短、手術(shù)耗時多少……統(tǒng)一個付費價格。不同的病種確定上不同的支付標準、醫(yī)保根據(jù)病種支付標準付費給醫(yī)院。
四、績效考核指標體系
(一)績效考核指標的選擇
考核指標是一項重要因素,能否合理客觀的選取它,決定了績效管理的效能、能否有良好的影響。醫(yī)院管理涉及績效指標眾多,以下僅列舉部分指標。
1、醫(yī)療質(zhì)量
(1)手術(shù)患者并發(fā)癥發(fā)生率 ?(2)門診人次、急診人次 ?(3)出院人數(shù) ?(4)門診和住院中死亡人數(shù) ?(5)藥物不良反應(yīng)報告次數(shù) (6)醫(yī)療糾紛人次數(shù) ?(7)健康教育單宣教情況 ?(8)健康教育評價情況 ? (9)更換抗生素病歷分析 ? ?(10)用藥適應(yīng)癥情況 ?(11)處方中醫(yī)診斷情況 ……
2、運營效率
(1)醫(yī)療盈余率(2)資產(chǎn)負債率(3)人員經(jīng)費占比(4)萬元收入能耗占比……
3、收入結(jié)構(gòu)
(1)西藥成藥占總收比(2)醫(yī)療服務(wù)收入占總收入比(3)耗材收入占總收入比(4)草藥收入占總收入比 (5)中藥處方占比……
4.持續(xù)發(fā)展
(1)人員結(jié)構(gòu):①中醫(yī)醫(yī)師占醫(yī)生比②醫(yī)生護理比③后勤人員占總?cè)藛T比例……
(2)學(xué)科建設(shè):①人才經(jīng)費投入占比②??颇芰Α?/p>
4、滿意度評價
(1)患者滿意度
(二)績效指標權(quán)重及目標值
績效指標權(quán)重是指某一指標在整體指標中所占的份額、它反映出某一指標在整體指標中的重要性及地位,權(quán)重的大小直接決定某一指標發(fā)揮引領(lǐng)作用的大小。單項績效指標權(quán)重一般設(shè)定在5%-30%之間,對于有些特別重要的考核評價指標,我們可以提高其在整個體系的權(quán)重。在績效評價指標中,有時會出現(xiàn)“一票否決”項,這通常是指,在科室或部門中,某項指標特別關(guān)鍵,會影響整個科室或部門的整體價值。如果這類型的重要指標沒有完成,就算其他評價指標都完成了,也將被評為未完成績效目標。
那么怎么來確定各項績效評價指標的權(quán)重呢?我們一般采用了兩種方法,分別是主觀賦權(quán)法和客觀賦權(quán)法,這兩種方法可以分別使用,也可以結(jié)合使用。主觀賦權(quán)法也稱專家法,它是利用專家的知識、經(jīng)驗來確定指標的權(quán)重??陀^分析法是先調(diào)查各項指標的數(shù)據(jù),然后運用統(tǒng)計學(xué)知識,分析數(shù)據(jù)來確定權(quán)重的方法,主成分分析法、均方差法是有代表性的兩種方法
(三)績效指標設(shè)置應(yīng)遵循的原則
績效指標設(shè)置應(yīng)遵循SMART原則
S,即Specific,是“具體”的意思,其含義是在工作中,績效考核要有明確的考核目標。
M 可度量指績效指標可以用確切的數(shù)據(jù)來衡量,且這些數(shù)據(jù)信息是可以獲得的。績效指標不量化就難以度量、很容易流于形式難以發(fā)揮績效指標應(yīng)有的作用。工作中我們可以用量化的指標替代定性指標,比如患者滿意度,就可以用患者的投訴量來替代。
A代表可以達到的,指績效目標值在付出努力的情況下可以實現(xiàn)。在設(shè)置績效指標值時盡量合理,不可過高也不可過低,指標過高時員工無論怎么努力都無法達到,會使員工的積極性受挫、且會導(dǎo)致員工放棄努力。指標過低、員工無需努力就可以達到,便失去了績效的引領(lǐng)作用。
R即Relevant,是“相關(guān)性”的意思,其含義是設(shè)置績效管理目標時,要讓績效管理目標與被考評者的工作相關(guān)。
T指時限性,指在一定的時段內(nèi)完成績效目標。
五、結(jié)束語
公立醫(yī)院績效管理專業(yè)性強、涉及面廣、是一個科學(xué)的、系統(tǒng)的過程,它需要醫(yī)院全員的參與以及長期持續(xù)的努力才能成功,目前我國還沒有統(tǒng)一的績效管理模式。每個醫(yī)院面臨的內(nèi)外部環(huán)境各不相同、比如說醫(yī)院發(fā)展方向、科室情況、醫(yī)院文化、財務(wù)狀況、當?shù)卣叩鹊?。我們只有結(jié)合醫(yī)院自身實際情況,設(shè)計能夠促進醫(yī)院健康發(fā)展、提高員工積極性、提高醫(yī)療護理質(zhì)量及安全、提升患者滿意度、經(jīng)濟效益的提升、同醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相一致的績效管理體系。隨著醫(yī)院的發(fā)展、內(nèi)外部環(huán)境的變化、以及醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,績效管理也要進行進一步的優(yōu)化和完善,以適應(yīng)醫(yī)院的發(fā)展需求。
參考文獻
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