張盛喬

[摘 要]20世紀90年代末，平衡計分卡首次被提出，經(jīng)過20余年的發(fā)展，成為企業(yè)業(yè)績管理的重要評價體系。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)數(shù)量不斷增多，規(guī)模不斷擴大，企業(yè)越來越需要一種全面的績效管理工具。一方面，平衡計分卡的發(fā)展使企業(yè)的業(yè)績評價從傳統(tǒng)的單一財務(wù)指標逐漸發(fā)展為全面的綜合指標;另一方面，平衡計分卡不僅是戰(zhàn)略規(guī)劃目標，還是一個戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。這種情況下，平衡計分卡恰好滿足了企業(yè)績效管理的需求。本文主要介紹平衡計分卡理論以及平衡計分卡在我國的應(yīng)用情況，分析平衡計分卡的優(yōu)缺點，對企業(yè)運用平衡計分卡實施績效管理提出建議。

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡;業(yè)績評價;戰(zhàn)略實施

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.021

[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）16-00-02

0? ? ?引 言

平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)維度（解決股東如何看待我們）、顧客維度（回答顧客如何看待我們）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度（解決我們的優(yōu)勢是什么）、學習和成長維度（解決我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值）等4個維度將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。平衡計分卡既包含財務(wù)指標也包含非財務(wù)指標，可以更綜合地考察企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，更加細致地制定和執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略。

1? ? ?平衡計分卡的理論介紹

1.1? ?平衡計分卡與企業(yè)績效管理

1.1.1? ?財務(wù)維度績效指標

盡管平衡計分卡包含4個方面的指標，但是財務(wù)維度的指標依然是平衡計分卡中最重要的指標。其他3個非財務(wù)指標應(yīng)該為財務(wù)指標服務(wù)。通過分析財務(wù)指標，提升企業(yè)的財務(wù)業(yè)績，進而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。衡量財務(wù)維度績效管理的關(guān)鍵指標有：①總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量了企業(yè)的營運能力，“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/總資產(chǎn)×100%”;②經(jīng)濟增加值是一個絕對數(shù)，能夠衡量一個企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，“經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-加權(quán)平均資本成本×總資產(chǎn)”;③資產(chǎn)負債率衡量了企業(yè)的償債能力，“資產(chǎn)負債率=總負債/總資產(chǎn)×100%”;④權(quán)益凈利率衡量了企業(yè)的盈利能力，“權(quán)益凈利率=凈利潤/所有者權(quán)益×100%”。

1.1.2? ?顧客維度績效指標

企業(yè)想要持久經(jīng)營，就要與源源不斷的客戶合作，因此，企業(yè)對客戶層面的分析至關(guān)重要，平衡計分卡恰好包含這一方面。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營方面需要不斷提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量，盡可能地讓客戶滿意。衡量顧客維度績效管理的關(guān)鍵指標如下所示。①“市場份額=某種商品的銷售量/該商品的市場銷售總量×100%”，市場份額越高，表明企業(yè)的競爭能力越強。②客戶滿意度是反映客戶對企業(yè)產(chǎn)品滿意度的定性指標，該指標可以衡量企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌形象。③“客戶保持率=期末剩余老客戶數(shù)/期初客戶數(shù)×100%”，客戶保持率越高，表明客戶對企業(yè)的產(chǎn)品認可度越高，該指標業(yè)也間接地反映了客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。

1.1.3? ?內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度績效指標

企業(yè)在經(jīng)營過程中除了受外部因素影響，更重要的是提高企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。分析平衡計分卡內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度績效指標可以找出企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的短板，迅速反應(yīng)改進，達到提升自身競爭力的目的。內(nèi)部運營維度指標主要涉及企業(yè)改進、創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)過程。衡量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度績效管理的關(guān)鍵指標有：①交貨及時率反映了企業(yè)內(nèi)部控制效率的情況，“交貨及時率=按時交付訂單數(shù)/訂單總數(shù)×100%”;②存貨周轉(zhuǎn)率反映了企業(yè)存貨變現(xiàn)的速度，“存貨周轉(zhuǎn)率=營業(yè)收入/存貨×100%”;③售后滿意度是反映客戶對售后服務(wù)滿意程度的定性指標，企業(yè)要重視售后，更好地服務(wù)客戶，讓客戶滿意;④研發(fā)費用率反映了企業(yè)的創(chuàng)新研究能力，“研發(fā)費用率=研究開發(fā)費用/銷售收入×100%”。

1.1.4? ?學習和成長維度績效指標

對于企業(yè)來說，人才是企業(yè)發(fā)展源源不斷的動力。企業(yè)員工只有不斷加強學習，才能不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。因此，學習和成長維度也是驅(qū)使企業(yè)獲得成功的動力。學習和成長維度指標涉及員工自身的素質(zhì)、信息系統(tǒng)能力和激勵、授權(quán)與相互配合等。衡量學習和成長維度績效管理的關(guān)鍵指標有：①新產(chǎn)品開發(fā)周期反映了企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)到投產(chǎn)的時間，該指標衡量了企業(yè)的創(chuàng)新能力以及企業(yè)員工的工作效率;②員工滿意度是反映企業(yè)內(nèi)部員工對企業(yè)工作環(huán)境滿意程度的定性指標，該指標可以反映員工對企業(yè)的忠誠度以及企業(yè)是否能留住人才;③員工保持率反映了企業(yè)對員工的投入情況，“員工保持率=期末剩余老員工數(shù)/期初員工數(shù)×100%”。

1.2? ?平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理

①財務(wù)層面的戰(zhàn)略管理要求管理者在選擇業(yè)績評價的指標時應(yīng)該考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標。不同的戰(zhàn)略目標在選取業(yè)績指標時有所差別。企業(yè)在實施財務(wù)戰(zhàn)略時，應(yīng)該考慮長期與短期戰(zhàn)略的平衡。②客戶層面的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)重視客戶需求，將客戶的整體需求與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，對顧客實施差異化的價值主張。③內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)有效整合與分配內(nèi)部資源，價值由公司內(nèi)部流程創(chuàng)造，在戰(zhàn)略管理的指導下，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。④學習與成長層面的戰(zhàn)略管理要求企業(yè)在發(fā)展過程中不斷學習，學習與成長層面的戰(zhàn)略管理將人力資源、信息資本和組織資本劃為無形資產(chǎn)，通過整合無形資產(chǎn)，可以促進企業(yè)長遠發(fā)展，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。

2? ? ?平衡計分卡在我國的應(yīng)用情況

進入21世紀以來，我國成為世界上發(fā)展最快的國家。在平衡計分卡包含內(nèi)部與外部的平衡、結(jié)果與導致結(jié)果出現(xiàn)的驅(qū)動因素的平衡、財務(wù)和非財務(wù)的平衡、長期和短期的平衡。這4方面的平衡滿足企業(yè)對業(yè)績管理工具的需要，平衡計分卡逐漸被我國企業(yè)學習和應(yīng)用。平衡計分卡經(jīng)過一段時間的發(fā)展，已經(jīng)逐步普及并成為企業(yè)業(yè)績管理的重要工具。例如，在美國《財富》期刊評選出來的世界前1 000名公司中得到廣泛應(yīng)用。西方發(fā)達國家使用平衡計分卡進行績效管理使企業(yè)業(yè)績得到顯著提升，使平衡計分卡逐漸在我國企業(yè)在業(yè)績管理過程中也開始運用平衡計分卡。但是由于平衡計分卡存在一定的局限性，在我國企業(yè)的應(yīng)用過程中并非一帆風順。一方面，由于實施平衡計分卡的成本高、工作量大等，導致一些小型企業(yè)無法實施平衡計分卡;另一方面，由于企業(yè)高管缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃以及平衡計分卡的認識和了解，導致我國一些企業(yè)沒有應(yīng)用平衡計分卡進行業(yè)績管理。在我國應(yīng)用平衡計分卡進行績效管理的企業(yè)大多數(shù)是一些大型的上市企業(yè)，例如：中國移動、中國電信、聯(lián)想集團、華為、萬科等。這些企業(yè)都是在管理經(jīng)驗和管理方法上比較先進的企業(yè)。因此，想要在我國廣泛應(yīng)用平衡計分卡，相關(guān)單位還要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況和經(jīng)濟發(fā)展狀況改進平衡計分卡，實現(xiàn)靈活應(yīng)用。

3? ? ?平衡計分卡的優(yōu)缺點

3.1? ?優(yōu)點

①平衡計分卡的4個方面互為因果，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供服務(wù)。平衡計分卡的體系將戰(zhàn)略目標分解為互為因果的4個維度的績效指標和戰(zhàn)略方案，通過分析4個維度的指標，找出企業(yè)存在的具體問題，并加以改進，幫助企業(yè)實現(xiàn)短期和長期的戰(zhàn)略目標。②平衡計分卡不僅有業(yè)績衡量的指標，還有具體衡量指標的驅(qū)動因素。平衡計分卡不僅要計算指標，還要找出衡量指標的驅(qū)動因素，進而找出企業(yè)存在的問題，為企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標服務(wù)。③將學習與成長作為一個維度，有利于企業(yè)的長期發(fā)展和遠期規(guī)劃。平衡計分卡的特色就在于加入了對員工的管理和評價，這樣可以使員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將企業(yè)目標和個人目標相聯(lián)系，推動企業(yè)不斷進步，為企業(yè)創(chuàng)新和競爭提供動力。

3.2? ?缺點

①平衡計分卡操作復雜，工作量大，實施成本高，不適用于中小型企業(yè)。平衡計分卡要求企業(yè)的高級管理者具有豐富的戰(zhàn)略管理經(jīng)驗，企業(yè)的中層管理者和員工有較強的執(zhí)行力。大量平衡計分卡的指標使企業(yè)在運算和實施方面需要耗費大量的人力和物力，導致中小企業(yè)難以應(yīng)用平衡計分卡進行業(yè)績管理。②非財務(wù)指標的量化比較困難。平衡計分卡的某些指標是涉及主觀因素的定性指標，難以按照統(tǒng)一標準進行量化，這樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計可能由于主觀因素導致數(shù)據(jù)產(chǎn)生偏差，不利于企業(yè)制訂合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、做出決策。

4? ? ?運用平衡計分卡的建議

4.1? ?根據(jù)企業(yè)自身的情況合理選擇指標、制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

不同的企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境和設(shè)定的經(jīng)營目標都不同，企業(yè)需要結(jié)合自身情況，具體問題具體分析，制訂業(yè)績指標和戰(zhàn)略規(guī)劃。任何事物都不是一成不變的，企業(yè)想要發(fā)揮平衡計分卡的作用，就要增強戰(zhàn)略管理能力，不斷完善平衡計分卡。只有這樣，企業(yè)才能實現(xiàn)長遠穩(wěn)定發(fā)展。

4.2? ?建立組織員工培訓和與員工有效溝通相結(jié)合的溝通機制

平衡計分卡最大的優(yōu)點是包含學習和成長層面的考核，因此，企業(yè)想要發(fā)揮平衡計分卡的作用，應(yīng)該將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的個人目標相結(jié)合，使員工和企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)共贏。一方面，通過溝通與培訓，可以使員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，明確員工自己處在平衡計分卡的哪個位置，更好地為企業(yè)服務(wù)。另一方面，通過溝通與培訓，提高員工的素質(zhì)，了解員工的發(fā)展目標，減少員工工作的抵觸心理。

4.3? ?完善信息系統(tǒng)

平衡計分卡在實施過程中需要計算大量的數(shù)據(jù)、匯總并處理大量的信息，在這種情況下，企業(yè)應(yīng)擁有完善的信息系統(tǒng)。平衡計分卡的信息系統(tǒng)應(yīng)該將系統(tǒng)處理的數(shù)據(jù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，使信息系統(tǒng)處理的數(shù)據(jù)可以為戰(zhàn)略規(guī)劃所用，為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略打下堅實的基礎(chǔ)。

5? ? ?結(jié) 語

企業(yè)在開展業(yè)績評價工作時應(yīng)用平衡計分卡，將戰(zhàn)略管理目標分解為一個個具體的指標，再對指標的驅(qū)動因素進行分析，找出企業(yè)的短板，并規(guī)劃和改進戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠在激烈的競爭中脫穎而出，實現(xiàn)長遠發(fā)展。平衡計分卡已經(jīng)成為企業(yè)業(yè)績管理方法不可或缺的部分。企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時，應(yīng)該結(jié)合自身情況靈活應(yīng)用，切忌生搬硬套。平衡計分卡具有巨大的發(fā)展?jié)摿?，在今后的發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)該改進平衡計分卡的缺點，取長補短，使平衡計分卡成為企業(yè)績效管理的有效方法。

主要參考文獻

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