劉雄杰，王佳佳

（航天長征化學工程股份有限公司，北京 101111）

1 背景和現(xiàn)狀

煤化工是一個多學科交叉、業(yè)務(wù)復雜度高、知識密集、資金密集型行業(yè)。煤化工建設(shè)項目所涉設(shè)備種類多、專用性強、專業(yè)跨度大，單個企業(yè)難以全部自主生產(chǎn)。

C 公司是我國煤氣化領(lǐng)域一家擁有自己的煤氣化專利技術(shù)，同時具有工程設(shè)計、設(shè)備成套供應(yīng)及工程總承包能力的專業(yè)化工程企業(yè)，可以為客戶提供工程設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、工程施工、開車調(diào)試、運行維護的項目全生命周期服務(wù)。現(xiàn)階段C 公司主要以承接的煤化工工程項目為載體開展業(yè)務(wù)，項目竣工時以煤化工裝置的方式整體交付給客戶，項目建設(shè)過程中需交付和安裝大量化工設(shè)備產(chǎn)品，對專利產(chǎn)品或核心設(shè)備，C 公司選擇自主研發(fā)或主導研發(fā)，生產(chǎn)制造采用外協(xié)加工的方式，對于通用設(shè)備或一般產(chǎn)品則直接向市場外購，并通過供方入網(wǎng)認證、供方選擇和動態(tài)考核、產(chǎn)品保證要求納入合同管理等手段對外協(xié)外購供方進行管理，并把產(chǎn)品保證和驗收要求有效傳遞給供方。這可以使得公司內(nèi)部人工成本和制造費用相對有優(yōu)勢，有利于集中資源增強核心競爭力。經(jīng)過十年的蓬勃發(fā)展和持續(xù)創(chuàng)新，C公司已發(fā)展成為煤氣化領(lǐng)域的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

近幾年，煤氣化技術(shù)得到大力發(fā)展，不同技術(shù)路線的競爭日趨激烈，粗放式發(fā)展、享受豐厚利潤的黃金發(fā)展期即將結(jié)束，過去靠規(guī)模擴張及政策紅利帶來的粗放型增長的優(yōu)勢在新經(jīng)濟發(fā)展模式下難以再現(xiàn)，傳統(tǒng)的經(jīng)營邏輯與管理邏輯亟待突破。市場環(huán)境正在發(fā)生著深刻變化，與此同時，C 公司交付客戶的項目和產(chǎn)品接連曝出質(zhì)量問題，為其過去的產(chǎn)品運營和質(zhì)量保證模式敲響警鐘。

2 探索性思路

“市場力”、“創(chuàng)新力”是支撐企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。然而，企業(yè)要長期良性發(fā)展，“質(zhì)量力”也同等重要。伴隨企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)和人員的擴張，管理水平、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力也需要同步提升以與之匹配，否則容易變成“犧牲質(zhì)量換產(chǎn)值”?？傮w來說，C公司近年產(chǎn)品質(zhì)量問題集中出現(xiàn)的主要原因，是“質(zhì)量力”的提升未能跟上業(yè)務(wù)規(guī)模擴張的步伐。

產(chǎn)品質(zhì)量在設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、檢驗試驗的全過程中形成，同時又在這個過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)各方面、各部門、各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的綜合反映，任何一個環(huán)節(jié)，任何一個人員的工作質(zhì)量都會不同程度地直接或間接地影響著產(chǎn)品質(zhì)量，從高層管理者到一般員工都要履行好自己的質(zhì)量責任，即全員質(zhì)量管理。從企業(yè)縱向的組織管理角度來看，質(zhì)量目標的實現(xiàn)有賴于企業(yè)的上層、中層、基層乃至一線員工的通力協(xié)作。質(zhì)量成本管理是控制企業(yè)運營的經(jīng)濟性的前提，也是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。質(zhì)量管理的最終目的就是降低質(zhì)量成本，一方面要遏制質(zhì)量不足所帶來的損失，不斷削減不良質(zhì)量成本支出，尤其是質(zhì)量故障成本支出，另一方面也要防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費。

面對產(chǎn)品質(zhì)量提升的迫切需求，C公司人員深入科研設(shè)計生產(chǎn)一線，分解和研究產(chǎn)品形成的全過程，抓住產(chǎn)品在各環(huán)節(jié)當中的共性問題和突出癥結(jié)，綜合運用全面質(zhì)量管理思想、分類管理法和質(zhì)量成本管理的理論方法，從強化落實產(chǎn)品質(zhì)量責任制、推進外協(xié)過程質(zhì)量控制標準化、全面開展質(zhì)量分析和共性問題治理、建立質(zhì)量評定和質(zhì)量歸零機制、建立健全質(zhì)量考核獎懲激勵機制等方面進行探索和實踐，合理增加質(zhì)量保證資源投入，重點降低不良質(zhì)量成本支出，有效解決產(chǎn)品形成過程中存在的突出問題。

3 管理實踐

為積極應(yīng)對市場環(huán)境的深刻變化和外協(xié)外購產(chǎn)品質(zhì)量提升的迫切需要，C公司主動進行科研設(shè)計生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型升級，積極創(chuàng)新外協(xié)外購產(chǎn)品質(zhì)量管理方法，以產(chǎn)品形成過程當中的共性問題和突出癥結(jié)為突破口，綜合運用先進質(zhì)量管理思想和方法，通過采取一系列切實有效的措施，初步完成對C公司產(chǎn)品質(zhì)量管理模式的再構(gòu)建。

（1）強化落實產(chǎn)品質(zhì)量責任制。C公司項目建設(shè)實行專業(yè)/職能部室和項目部的矩陣式管理，專業(yè)/職能部室是常設(shè)性組織，是該專業(yè)的管理和技術(shù)中心，為項目實施提供專業(yè)人員和技術(shù)支持。項目合同簽訂后，C公司任命項目經(jīng)理，專業(yè)/職能部室派出專業(yè)人員，與項目經(jīng)理組成臨時性項目部，項目部成員在項目實施過程中接受項目經(jīng)理和專業(yè)/職能部室的雙重領(lǐng)導。

專業(yè)/職能部室與項目部是項目矩陣式管理中的兩大質(zhì)量責任主體。C 公司建立和完善產(chǎn)品質(zhì)量管理制度或規(guī)范，按照“業(yè)務(wù)誰主管，質(zhì)量誰負責”的原則，合理劃分和明確各部門、各級各類人員的質(zhì)量職能，使落實質(zhì)量責任有章可循、有據(jù)可依；在項目內(nèi)部建立項目質(zhì)量保證體系，通過明確項目質(zhì)量管理組織機構(gòu)及各崗位人員的質(zhì)量職責，強化全員質(zhì)量管理，并加強過程質(zhì)量監(jiān)督檢查，使各方人員各司其職，密切配合，以形成一個高效、協(xié)調(diào)、嚴密的質(zhì)量管理工作系統(tǒng)，如圖1所示。

（2）規(guī)范產(chǎn)品外協(xié)過程質(zhì)量控制。針對外協(xié)外購產(chǎn)品質(zhì)量特性的不同，對其進行分類管理；針對過去質(zhì)量控制工作存在的責任不清晰、工作內(nèi)容和要求不明確、監(jiān)督管理不到位等問題，明確主體責任和監(jiān)管責任、工作內(nèi)容和工作要求，既全面覆蓋，又突出重點，全面強化產(chǎn)品外協(xié)過程質(zhì)量控制：

①對照C公司典型EPC總承包項目產(chǎn)品目錄，運用分類管理法對數(shù)百種設(shè)備物資進行分類管理，從產(chǎn)品本身價值及對整個煤化工裝置之安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、長期生產(chǎn)運行的影響大小，分成三個類別：a）關(guān)鍵產(chǎn)品：C公司專利產(chǎn)品或核心設(shè)備；b）重要產(chǎn)品：質(zhì)量要求較高或?qū)ρb置生產(chǎn)影響較大的通用設(shè)備；c）一般產(chǎn)品：其他通用設(shè)備、材料。

圖1 矩陣式質(zhì)量管理組織結(jié)構(gòu)

明確每種產(chǎn)品的質(zhì)量主導專業(yè)為責任主體，對該產(chǎn)品的質(zhì)量狀況承擔主體責任；與之對應(yīng)，質(zhì)量主管部門負監(jiān)管責任。

②結(jié)合質(zhì)量保證需要和C公司實際，梳理出每種產(chǎn)品的關(guān)鍵生產(chǎn)工序和重要檢驗試驗環(huán)節(jié)，作為產(chǎn)品的質(zhì)量控制點（檢驗試驗點），主要包括原材料檢驗、中間檢驗、出廠檢驗、到貨驗收四類。根據(jù)產(chǎn)品特點和實際需要，中間檢驗可設(shè)置多個質(zhì)量控制點。質(zhì)量控制點按重要性或質(zhì)量后果影響程度分為報告點、見證點、停止點。每個質(zhì)量控制點明確驗證內(nèi)容、細化控制要求、確定驗證方式，人、事、要求一一對應(yīng)，實現(xiàn)對標管理。不同類別產(chǎn)品其質(zhì)量控制點設(shè)置的覆蓋范圍及檢驗方式見表1。

③檢驗人員依據(jù)質(zhì)量控制點要求對外協(xié)情況進行驗證，對供方進行評價和約束，保證產(chǎn)品交付質(zhì)量。出現(xiàn)不合格及時督促廠商整改，嚴格執(zhí)行不合格品的鑒別、隔離、控制程序。全面推行表格化管理，建立產(chǎn)品質(zhì)量檔案，保證檔案客觀、完整、可追溯，重大質(zhì)量信息及時反饋，作為供應(yīng)商動態(tài)管理的重要輸入。

④對產(chǎn)品外協(xié)過程質(zhì)量控制點和控制內(nèi)容要求予以固化和推廣，形成C公司質(zhì)量規(guī)范文件，為產(chǎn)品外協(xié)過程質(zhì)量控制工作的開展提供指導依據(jù)，有效實現(xiàn)C公司外協(xié)外購產(chǎn)品質(zhì)量對標管理。應(yīng)用到具體項目上時，結(jié)合業(yè)主要求和項目實際需要適度調(diào)整。

表1 產(chǎn)品分類控制表

（3）全面開展質(zhì)量分析和共性問題治理。調(diào)研和梳理C公司在科研生產(chǎn)、項目實施等過程中存在的共性突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，組織積極攻關(guān)、補齊短板，對典型、迫切的課題進行質(zhì)量改進立項并推進集中治理，有效解決存在的歷史遺留問題，同時激發(fā)全員參與質(zhì)量管理的熱情，推進全面質(zhì)量管理。

（4）建立質(zhì)量評定和質(zhì)量歸零機制。建立產(chǎn)品質(zhì)量評定議事規(guī)則，對質(zhì)量爭議事項進行相對客觀地評定，加強質(zhì)量歸零和舉一反三。針對爭議事項和質(zhì)量問題，挖掘管理和技術(shù)方面深層次問題，進行深入分析和評判，明確質(zhì)量責任，落實整改措施，完善規(guī)章制度和標準規(guī)范，形成質(zhì)量評定報告，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

（5）建立健全質(zhì)量考核獎懲激勵機制。制定質(zhì)量獎勵、考核等制度，建立考核獎懲機制，激勵質(zhì)量預(yù)防、技術(shù)改進和管理創(chuàng)新，追究質(zhì)量事故和質(zhì)量問題人為責任。對主動發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或隱患，積極實施質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量改進并取得實效的個人和團隊予以表彰獎勵；對產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、檢驗試驗等產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中發(fā)生的違規(guī)質(zhì)量行為進行責任考核；對造成質(zhì)量事故、重大質(zhì)量問題的，組織成立調(diào)查組，查明原因，追究到具體責任單位和責任人，發(fā)揮考核獎懲的引領(lǐng)激勵作用。

4 實施效果

新的產(chǎn)品質(zhì)量管理模式與C公司的項目全生命周期服務(wù)理念和戰(zhàn)略相契合，通過全面提升外協(xié)外購產(chǎn)品質(zhì)量管理水平，有效增強了C公司項目全生命周期保障能力。新模式應(yīng)用以來，各項措施有序推進并在應(yīng)用中逐步完善，新增產(chǎn)品質(zhì)量問題明顯減少，不良產(chǎn)品質(zhì)量成本顯著降低，為C公司帶來了經(jīng)濟效益。通過對產(chǎn)品的質(zhì)量狀況跟蹤對比來看，提升外協(xié)外購產(chǎn)品質(zhì)量的實踐取得了較為明顯的效果。

5 結(jié)束語

外協(xié)外購產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制是一項長期、艱巨的工作，同時也是EPC總承包企業(yè)質(zhì)量管理的難點、焦點。只有緊緊圍繞企業(yè)運營管理目標，不斷實踐、不斷總結(jié)、不斷創(chuàng)新，探索出更多先進有效的理論和方法，才能真正實現(xiàn)外協(xié)外購產(chǎn)品質(zhì)量的跨越式發(fā)展。