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(1.首都醫(yī)科大學附屬北京友誼醫(yī)院改革與績效管理辦公室,北京 100050;2.首都醫(yī)科大學附屬北京同仁醫(yī)院院辦公室,北京 100730)

醫(yī)院職能部門是醫(yī)院上下信息傳遞和人、財、物的保障部門，為醫(yī)院臨床工作提供專門職能指導、執(zhí)行監(jiān)控和服務(wù)支持，屬服務(wù)性部門，是醫(yī)院的重要組成部分，其工作水平直接決定醫(yī)院整體的運行水平[1]。臨床科室考評體系已日趨完善的今天，構(gòu)建科學全面的醫(yī)院職能部門考評體系，對其工作能力和業(yè)績進行合理考評，并通過“以評促建”不斷提升職能部門的工作水平，已成為醫(yī)院“科室一級”考評工作新的熱點。

1 公立醫(yī)院職能部門考評現(xiàn)存問題

1.1 普遍缺乏重視國內(nèi)很多公立醫(yī)院的醫(yī)院管理者均來自臨床，以醫(yī)院重點學科帶頭人身份兼任醫(yī)院管理者，從事醫(yī)院管理工作。由于普遍缺乏醫(yī)院管理學及相關(guān)學科的系統(tǒng)培訓，導致其對醫(yī)院管理的認識水平參差不齊，部分醫(yī)院管理者主觀上對醫(yī)院行政管理工作的重要性認識不足，并因職能部門未能直接為醫(yī)院帶來經(jīng)濟效益而輕視其部門及相應(yīng)的管理工作，更不用說對其工作進行科學考評。

1.2 難以形成相應(yīng)考評體系缺乏職能部門考評體系也是由職能部門自身工作性質(zhì)決定的。由于職能部門的工作存在職責范圍廣、工作內(nèi)容差異大、工作難以量化、計劃性差、臨時工作多、多部門合作工作多、成果顯現(xiàn)周期長、工作結(jié)果可控性差等特點，所以一直沒有一個可以被廣泛應(yīng)用的職能部門考評體系，可以說對職能部門進行考評一直是個難點[1-2]。

1.3 為考評而考評 缺乏正向引導作用職能部門考評工作的主要目的不應(yīng)僅僅為考評而考評，更重要的是在考評過程中發(fā)現(xiàn)被考核部門存在的不足，并通過樹立先進典型，引導后進部門改進工作作風和工作方法，從而不斷提高管理水平。但是醫(yī)院對職能部門的考評，往往簡單地將考評工作理解為考評打分的簡單行為，僅注重考評的最終分數(shù)，致使考評工作流于形式，形成“評價—打分”的單向流動，忽視考評的最終反饋與溝通，不能使被考核部門認識工作的不足之處，最終改進工作態(tài)度和方法[3]。另一方面，由于沒有量化考評指標而普遍采取主觀考評方式，其結(jié)果往往難以令人信服。在這種情況下，為避免部門矛盾，考評結(jié)果往往難以與職稱晉升、薪酬激勵產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。

2 公立醫(yī)院職能部門考評現(xiàn)狀

近年來，國內(nèi)已有一些醫(yī)院開始嘗試對職能部門進行考評。例如，為了凸顯職能部門間的不同以便使考評更有針對性和公平性，有的醫(yī)院將職能部門按照工作內(nèi)容分為“服務(wù)保障類科室、技術(shù)管理類科室、戰(zhàn)略運營管理類科室”3類并分別進行考評[4]。有的醫(yī)院將職能部門按照功能分為“目標中心、效率中心、任務(wù)中心”3類[5]。有的醫(yī)院將職能部門分為“政策執(zhí)行、業(yè)務(wù)管理、后勤保障”3類[2]。在考評內(nèi)容上，考慮到職能部門工作差異大，有的醫(yī)院通過建立共性指標和個性指標兩大板塊來對職能部門進行考評[2]。有的醫(yī)院采用“關(guān)鍵KPI(關(guān)鍵績效指標)、廉潔自律醫(yī)德醫(yī)風、行為規(guī)范”等3個維度對職能部門進行考評[6]。有的醫(yī)院采用“管理能力、工作業(yè)績、可持續(xù)發(fā)展、滿意度”等4個維度指標對職能部門進行考評[4]。有的醫(yī)院采用“職責履行情況、季度重點工作目標完成情況、專項指令性任務(wù)完成情況、醫(yī)院領(lǐng)導測評、臨床醫(yī)技科室主任與護士長測評”等5個維度指標對職能部門進行考評[7]。有的醫(yī)院專門針對財務(wù)相關(guān)部門設(shè)計季度和年度考評指標[8]。有的醫(yī)院采用“二維分析法”，通過工作復雜程度和工作貢獻度計算評比來建立職能部門考評體系[9]?？傮w來講，各醫(yī)院建立職能部門考評體系的理論依據(jù)有以下幾點，且往往綜合使用。

2.1 以考評中層代替考評部門最典型的主觀考評操作就是以“德、能、勤、績、廉”為考評體系，定期對職能部門中層干部進行述職考評，以干部考評代替部門考評。

2.2 “360 度評估”考評法為使主觀考評的結(jié)果足夠客觀，各醫(yī)院往往采取“360度評估”這種擴大考評主體以穩(wěn)定考評結(jié)果的考評方式。具體操作通常以院領(lǐng)導、臨床科室主任、其他職能部門主任和職工對該職能部門工作進行打分的形式進行，是一種“主觀滿意度”的考評方式。其優(yōu)點是，由于考評主體的來源廣泛且數(shù)量大，導致其對考評對象打分的均值(或中位數(shù))具有一定穩(wěn)定性，可以在一定程度上反映考評對象的工作水平。缺點是容易把“選能人”變成“選好人”，甚至出現(xiàn)“一團和氣”的結(jié)果，不利于評比；此外，在實際操作中還容易出現(xiàn)把“部門的業(yè)績水平”誤解為“部門的重要性”，或因擔憂影響未來部門合作而不敢實事求是打分的情況。

2.3 “目標管理法”考評法目標管理法(MBO)，是指由領(lǐng)導和員工共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式，獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。屬于結(jié)果導向型的考評方法，以實際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果[10]。該方法的優(yōu)點是可以充分調(diào)動被考評對象的積極性。缺點是合理制定目標有一定難度；由于職能部門工作內(nèi)容差異大，導致最終形成的各部門目標不便于橫向比較；以結(jié)果為導向的評估容易導致一些內(nèi)容難以涵蓋在內(nèi)(過程指標、公益性指標等)；過于強調(diào)可及目標容易忽視長遠目標等。

2.4 “關(guān)鍵績效指標(KPI) ”考評法關(guān)鍵績效指標(KPI，key performance indicator)，是以德魯克的目標管理理論為基礎(chǔ)，通過目標篩選確定能夠反映工作的、能夠量化考評的、操作性強的指標作為考評指標[11]。具體指標篩選過程中堅持“二八定律”和“SMART原則”[12]。優(yōu)點是使績效考評目標內(nèi)容更具有關(guān)鍵性、現(xiàn)實性、具體性、可操作性，缺點是不同部門由于工作內(nèi)容差異大，其KPI指標必然不同。由于考評主體無法深入了解各部門具體工作，所以在制定KPI指標時必然要借助考評對象的幫助，使考評對象對KPI的理解水平對指標的合理性產(chǎn)生影響。既有可能使指標被制定得根本不具關(guān)鍵性，也有可能非常容易達成，還有可能根本無法實現(xiàn)[13]。

2.5 “平衡計分卡”考評法平衡計分卡是一種體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的績效管理工具，其將組織的戰(zhàn)略目標分解為四個維度，通過促進多個維度的協(xié)調(diào)發(fā)展和平衡推進來提高組織績效。這四個指標分別是“財務(wù)類指標、客戶類指標、內(nèi)部管理流程類指標、學習與成長類指標”[14]。優(yōu)點是平衡財務(wù)與非財務(wù)指標，有助于醫(yī)院發(fā)現(xiàn)管理短板和重點，從而促進綜合經(jīng)營狀況的改善。缺點是指標體現(xiàn)過多，確定并動態(tài)維護指標的工作量很大；較難確定非財務(wù)指標。

3 某公立醫(yī)院職能部門考評實踐

3.1 指標體系初步建立“日常管理指標、管理創(chuàng)新舉措、任務(wù)完成情況”3個維度的考評體系(百分制，具體分值分布每年根據(jù)工作重心進行調(diào)整)，對職能部門工作進行考評。

3.1.1 日常管理指標 日常管理指標部分充分吸收“360 度評估”的考評方法，主要采取現(xiàn)場考評形式，以各部門中層干部先述職后考評的方式進行。考評主體為院領(lǐng)導、職能及臨床管理專家。要求各部門主任結(jié)合年初工作計劃的完成情況，向與會專家進行述職。專家結(jié)合述職結(jié)果與日常溝通協(xié)作印象，對考評對象進行打分。為便于部門間橫向比較，要求各中層干部述職時除介紹科室日常管理工作外，重點介紹“上級部門下達的績效考評指標完成情況”和“醫(yī)院年度重點工作完成情況”等涉及職能部門較多的任務(wù)。例如2019年，醫(yī)院重點選取“醫(yī)耗聯(lián)動綜合改革、改善醫(yī)療服務(wù)行動計劃、國慶七十周年等”3項活動，要求部門干部在述職時重點介紹各自部門在這些年度重點任務(wù)中的表現(xiàn)。

3.1.2 管理創(chuàng)新舉措 為促進職能部門主動思考“如何去創(chuàng)新管理、創(chuàng)新服務(wù)”，打破僵化陳舊的管理模式，醫(yī)院建議各部門以建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度為指導方針，每年自主申報1項已實施并產(chǎn)生正向成效的部門管理創(chuàng)新舉措，提交院領(lǐng)導進行打分考評。例如，2019年便有21個職能部門踴躍申報，其中醫(yī)院保衛(wèi)處申報的“引入人臉識別智能安防系統(tǒng)”管理創(chuàng)新項目(以醫(yī)院目前已有的號販子“黑名單”為基礎(chǔ)，依托人工智能與高精度人臉識別技術(shù)，通過識別行為特征，不斷發(fā)現(xiàn)仍在活動的號販子，并自主擴充號販子(嫌疑人)庫，從而優(yōu)化醫(yī)院安保隊伍工作方式)，因方法創(chuàng)新并實現(xiàn)落地(已有效覆蓋醫(yī)院及周邊區(qū)域，保衛(wèi)處已通過該系統(tǒng)抓獲多名號販子)，在本維度評比時拔得頭籌。

3.1.3 完成任務(wù)情況 為轉(zhuǎn)變職能部門辦事作風，提高工作效率，促使其主動為臨床解決難題，醫(yī)院設(shè)立“完成任務(wù)情況”維度，該維度主要考察各職能部門落實“辦公會決議、臨床科室在運行月報中所提的訴求建議、院領(lǐng)導行政查房時交辦的任務(wù)”等幾類督辦事項的情況。并設(shè)計“辦理數(shù)量、辦結(jié)率、高難度督辦單占比、按期辦結(jié)督辦單比例、‘臨床滿意’反饋占比”等多維度、多檔位，對職能部門辦理情況進行考評打分(表1)。以上打分體系具有很大的靈活度，每年年初僅公布打分維度；具體得分檔位則視醫(yī)院當年各部門督辦事項的最終完成程度，于當年年底再確定并公布。

表1 職能部門任務(wù)完成情況(以2019年為例)

這一設(shè)計有效避免各部門因提前了解得分標準，為了拿到滿分而采取功利主義做法，從而確保各部門全年均保持督辦事項的辦理活力；又促進各部門腳踏實地，去追求高難度督辦單的準時辦結(jié)率和臨床滿意度(督辦單的難度需通過醫(yī)院運行管理委員會定期開會商討確認，該會議還負責審核督辦單的按時辦結(jié)情況和臨床滿意度)，切實為臨床解決發(fā)展難題，避免各部門過去僅僅攀比辦理數(shù)量或辦結(jié)率，卻忽視辦理難度、辦理時限、臨床滿意度等，更關(guān)鍵、更實質(zhì)內(nèi)容的情況。

3.2 分類考評針對有職能部門提出“不同部門之間工作內(nèi)容差異較大，集中評比不公平”的問題，醫(yī)院將職能部門按照工作性質(zhì)、服務(wù)對象等方面劃分為“黨建管理部門、行政管理部門、醫(yī)療管理部門、基礎(chǔ)運行部門”4類(表2)。僅對同類別的職能部門進行內(nèi)部評比，類別間不作比較。

表2 醫(yī)院職能部門分類情況

3.3 考評結(jié)果目前，該考評體系已被應(yīng)用于醫(yī)院職能部門年度考核與評優(yōu)評先工作，2018年與2019年共計19個部門榮獲醫(yī)院年度管理優(yōu)秀獎。其中，保衛(wèi)處、離退辦、醫(yī)患辦等部門通過加強管理和服務(wù)創(chuàng)新，使考評成績有了巨大的進步；同時，有6個2018年獲獎部門2019年未能獲獎；在全體職能部門得分大排名中，名次變動5名及以上的部門共有14個?？傮w來講，雖然醫(yī)院各部門的管理水平帶有一定穩(wěn)定性，但此考評體系仍展現(xiàn)良好的替代率，避免“部門業(yè)績考評”演變?yōu)椤安块T重要性考評”，變?yōu)獒t(yī)院強勢部門的自娛自樂，有效調(diào)動全體職能部門加強管理、探索創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)的工作積極性。

4 討 論

4.1 “以評促建”是開展職能部門考評的最終目的對職能部門進行考評，可以被分解為“對部門內(nèi)部每名職工進行考評”和“對部門整體進行考評”兩個維度。前者是醫(yī)院人力資源管理的范疇，后者則是本文所要探討的重點。根據(jù)現(xiàn)代管理理論，考核是對管理過程的控制，其核心目標是通過評估員工、團隊等的績效和通過對結(jié)果的反饋，分析績效差距等，把員工的著眼點放在工作質(zhì)量和效率的提升上，最大限度地保證醫(yī)院目標的實現(xiàn)[3]。簡而言之，能否通過考評調(diào)動各部門的積極性，促進管理行為改進，是考評是否成功的最核心評價標準。該院通過充分借鑒外院先進經(jīng)驗，結(jié)合自身發(fā)展要求，制定一套多維度、主客觀評價相結(jié)合的考評體系，并應(yīng)用于醫(yī)院職能部門的年終考評中，有效促進各職能部門加強業(yè)務(wù)管理、探索服務(wù)創(chuàng)新、主動貼近臨床的積極性和主動性，實現(xiàn)通過考評促進職能部門轉(zhuǎn)變管理行為、逐步提高管理服務(wù)水平這一考評初衷。

4.2 對職能部門進行考評需要全院上下通力合作對職能部門進行考評絕不僅僅是某一部門的工作，而是需要全院上下包括臨床在內(nèi)的多部門共同協(xié)作完成。在實踐中，由于該項工作復雜，牽涉部門眾多，稍有不慎容易造成部門間的矛盾，所以院級層面的堅定支持是開展職能部門考評工作的基礎(chǔ)。并且，由于公開透明的考評形式是考評成功的關(guān)鍵因素，所以在正式開始考評前就應(yīng)充分征求各部門的意見，達成最廣泛共識，并在考評中盡量以事實和數(shù)據(jù)說話，這樣可有效降低因考評帶來的部門矛盾。同時，與信息部門合作，借助信息化可極大減少考評中的人工工作量，并通過豐富準確的數(shù)據(jù)，推動考評形式從集中考評走向日?？荚u[15]。此外，考核前培訓、考核中溝通、考核后反饋等交流過程均非常重要，因為充分溝通既是教育干部職工、加深大家對考評認同與理解的過程，也是促進作風行為轉(zhuǎn)變的動因。最后，考評小組內(nèi)部各部門應(yīng)達成共識，對職能部門開展考評工作雖然困難，但考評體系總會不斷完善起來，即使前期該體系并不全面，但相較于“平均獎、大鍋飯”也是進步，從而在面對阻力時能夠有決心和信心將考評工作持續(xù)推進。

4.3 建立科學完善的考評體系是一個逐步完善的過程事實上，任何醫(yī)院都無法建立一套一勞永逸且放之四海皆準的內(nèi)部考評體系，而是需要結(jié)合宏觀政策與醫(yī)院發(fā)展需要，不斷地調(diào)整完善指標體系及其權(quán)重[16]。在考評體系仍不完善時，醫(yī)院可先采取主客觀考評相結(jié)合(例如主觀考評為主、客觀考評為輔)、小范圍應(yīng)用考評結(jié)果(例如單獨劃撥資金用于獎勵考評等級為優(yōu)秀的部門)等軟性措施，以避免因考評體系無法一步到位而使考評工作無法順利實施。待考評體系逐漸完善后，可嘗試將受到上級部門表揚或批評情況、負性事件(違法違紀、安全事故、勞動紀律、行風問題、負面輿情等)、資源消耗(水電氣暖、辦公用品等)、學術(shù)產(chǎn)出(論文專利、科研課題、人才項目、獲獎表彰、學術(shù)兼職等)等內(nèi)容納入考評，并依托醫(yī)院各委員會，分別成立考評小組，分頭組織職能部門考評工作，從而不斷豐富和發(fā)展職能部門考評體系。這樣，可使那些因工作內(nèi)容窄(例如沒有督辦任務(wù)可辦、也不好創(chuàng)新)、在現(xiàn)有考評體系下略顯吃虧的部門，能夠通過在新的考評維度中積極表現(xiàn)爭取更好的排名，進一步釋放所有職能部門的工作積極性。