無論多大風(fēng)浪來臨，最好的應(yīng)對之策就是把平常的功夫做足

2020年到底有多長？是6個月、9個月還是11個月？

關(guān)于這個問題，每個企業(yè)的答案并不一樣。有的企業(yè)在今年前兩個季度停掉了相當(dāng)于一個季度的產(chǎn)能，還有的企業(yè)訂單同比減少三四成。但同時，也有企業(yè)在疫情之下仍然獲得了逆勢增長。

顯然，面對疫情沖擊，企業(yè)分化嚴(yán)重，應(yīng)對的招數(shù)也并不相同。而從最新公布的中國經(jīng)濟情況來看，二季度國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增長3.2%，高于預(yù)期，呈現(xiàn)向好勢頭。按照全年5%的經(jīng)濟增長預(yù)期，現(xiàn)在只剩下不到6個月的增長期，并且種種不確定性仍然存在。

這對于企業(yè)發(fā)展來說，將是非常嚴(yán)峻的一年。企業(yè)的土地租金、銀行貸款都是按365天計算，如果前期收入減少了6個月，所有的成本就要拿后續(xù)6個月的收入來分?jǐn)偂Ｋ?，在此情況下，很多企業(yè)要重新劃起跑線，重新突圍、重新進入競爭狀態(tài)。

經(jīng)過一段時間的企業(yè)調(diào)研，我最深的感受是無論多大風(fēng)浪來臨，企業(yè)最好的應(yīng)對之策就是把平常功夫做足。

疫情期間，華興玻璃集團有限公司分布在全國的30多個工廠沒有一家停產(chǎn)。它是怎么做到的？華興玻璃的“獨門功夫”是，讓市場需求適應(yīng)企業(yè)產(chǎn)能，而非產(chǎn)能變動適應(yīng)市場。

企業(yè)發(fā)展幾十年來，雖然市場需求在變、價格在變、對手在變、環(huán)境在變，但華興玻璃始終堅持把分散的需求管理起來，每年做10～12個不同的需求，研究這些需求在不同季節(jié)、不同經(jīng)濟高峰低峰之間的對沖、平滑，永遠(yuǎn)不把自己的產(chǎn)能集中在一個區(qū)域，注重均衡管理，從而安然渡過疫情沖擊。

所以，讓企業(yè)陷入危機的并不是危機本身，而應(yīng)對危機只有靠平常功夫，企業(yè)要在外部沖擊沒發(fā)生之前練好日常功夫，有機會就改進，把企業(yè)的健康運作融入日常管理中。

在疫情沖擊面前，企業(yè)布局也很重要?！吧脐囌卟粦?zhàn)”，企業(yè)局布得好，仗不打就贏。比如投資，很多企業(yè)都是“熱”起來時才去投資，但投資需要周期，可能錢還沒賺到，市場就轉(zhuǎn)“冷”了。選擇在“冬天”投資，所有地方政府都?xì)g迎你，各類投資成本都低，等到經(jīng)濟回暖的時候，如果企業(yè)產(chǎn)能已經(jīng)上來了，馬上就可以占領(lǐng)市場。

企業(yè)還要善于選標(biāo)、對標(biāo)、學(xué)標(biāo)，這是企業(yè)做強的一條路。7月13日，華為公布財報，今年上半年實現(xiàn)營收4 000多億元。但華為的這一體量也不是一蹴而就的，在幾億元營收、幾十億元營收甚至幾百億元營收的時候，它做對了相應(yīng)的決策才會有后來的發(fā)展壯大。企業(yè)可以照此對標(biāo)，畢竟大家都是從勞動密集型企業(yè)或是技術(shù)含量較低型企業(yè)一步步改進才走到今天。只要企業(yè)善于對標(biāo)，并且把自己放進去，想解決問題，那么就一定能在中國找到對應(yīng)的標(biāo)桿與榜樣。

此外，企業(yè)還要時刻武裝自己、裝備自己，不要被動地等別人給你賦能，因為你不給自己賦能，別人就很難給你賦能。

比如互聯(lián)網(wǎng)在一開始其實是免費的，但很多企業(yè)家認(rèn)為這跟生意無關(guān)。因為他們不懂技術(shù)，也不知道信息成本的節(jié)約是什么意思。直到有一批人在其中解決了問題，并且打拼出來了，讓產(chǎn)業(yè)界都能看懂的時候，這時企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒法能追趕上了。

而我們錯過了消費互聯(lián)網(wǎng)，絕不能再錯過產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，尤其這次疫情帶來最正面的效果，就是極大普及了互聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在沒這個手段，很多事情做不成。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，已經(jīng)不是你用上它可以比別人走得更快，而是你不用它，就會沒有立足之地。

從今往后看，雖然疫情是一次意想不到的沖擊，但是突圍后，我們還要繼續(xù)攀登品質(zhì)革命的一個又一個高峰。