只有當(dāng)資金的運(yùn)用是高效能時，企業(yè)才真正具有安度危機(jī)的基礎(chǔ)

對于一家企業(yè)來說，不管是危機(jī)還是繁榮時期，擁有良好現(xiàn)金流的能力都極其重要。只有當(dāng)資金運(yùn)用高效時，企業(yè)才真正具有安度危機(jī)的基礎(chǔ)。

2002年11月，微軟公布了自己的財務(wù)報表。從報表上看到，截至2002年9月30日，微軟的總資產(chǎn)為702.35億美元，其中現(xiàn)金及短期投資占58%?？鋸堻c講，微軟更像是一家投資公司，而非搞實業(yè)的軟件公司，大概其最不缺的東西就是錢了。

但這樣一家非常有錢的公司卻沒向股東分配現(xiàn)金紅利。微軟管理層說，保持現(xiàn)金及短期投資總額400億美元是為應(yīng)付戰(zhàn)略投資、并購以及股票回購計劃等的需要。比爾·蓋茨說，他通常對公司進(jìn)行保守式經(jīng)營，擁有大量現(xiàn)金可減少員工的擔(dān)心，公司也因此無須過分關(guān)注短期內(nèi)的利潤問題。

今天的微軟也許會遭遇到新技術(shù)更大的挑戰(zhàn)，但它在財務(wù)上一直都做好準(zhǔn)備，隨時接受行業(yè)變化或者技術(shù)變化、環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，人們都愿意談?wù)搫?chuàng)新，我也喜歡談創(chuàng)新，但我只擁護(hù)在經(jīng)營上、技術(shù)上以及產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新，因為不創(chuàng)新就會被淘汰。而在財務(wù)上，我則堅持必須保守。因為不保守就會被淘汰得更快。

其實，目前外部環(huán)境帶給我們的挑戰(zhàn)并沒有想象的那樣可怕，只要我們能確保產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。對于一家能夠確保自己的戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配的企業(yè)來說，危機(jī)也是機(jī)會。正因為很多企業(yè)忽略了戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配，沒能很快適應(yīng)環(huán)境，那些實現(xiàn)經(jīng)營方式與環(huán)境相匹配的公司才得到更大的市場空間和更多的發(fā)展機(jī)會。

1997年，亞洲金融危機(jī)下的韓國，眾多財團(tuán)艱難度日。生死邊緣的三星開始了痛苦的自我救贖。據(jù)三星原總裁樸根熙回憶，為壓縮開支，三星鼓勵管理層自己開車，以減少司機(jī)數(shù)量；免掉大型會議的聚餐；專務(wù)人員乘飛機(jī)只坐經(jīng)濟(jì)艙等，而這一切的目的只有一個，就是保住現(xiàn)金流。“要確保企業(yè)競爭力，就一定要挑戰(zhàn)極限式地降低成本。”

與此同時，三星也沒有忽略做“加法”。當(dāng)金融危機(jī)中的很多芯片廠商開始減少投資，縮短戰(zhàn)線，時任三星副會長的尹鐘龍卻加大對芯片廠的投資。其理由很簡單：在行業(yè)低潮時進(jìn)入，可以在將來行業(yè)回暖時獲得更高回報。也因此，三星終于獲得重生，并成長為全世界企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。

在危機(jī)之時，從內(nèi)部挖潛、挑戰(zhàn)自我去降低成本，是很多企業(yè)立即可以采用的方式。但在危機(jī)中依然需要非常清晰的方向判斷、足夠強(qiáng)的勇氣、抵抗風(fēng)險的能力以及理性的決策力。我們需要承認(rèn)，如果能在危機(jī)中找到一個明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長也是無法估量的。

2008年，席卷全球金融危機(jī)讓消費(fèi)品市場遭遇寒冬。但可口可樂當(dāng)年第三季度凈利潤卻實現(xiàn)同比上漲14%，總收益也增長9%。當(dāng)時，美國市場蕭條，可口可樂在北美市場銷售額下滑2%，而看準(zhǔn)新興市場會是拉動銷售增長的強(qiáng)大動力，可口可樂在海外市場進(jìn)行拓展以及豐富產(chǎn)品生產(chǎn)線的行動，實現(xiàn)海外市場銷售增長7%，尤其是在中國、土耳其、印度等國家的銷售量大漲，成為其抵擋金融海嘯的重要避風(fēng)港。

其實，可口可樂的戰(zhàn)略就是和顧客在一起，讓顧客“買得到，買得起，樂得買”。從可口可樂的發(fā)展歷程中，我們能夠得出一個讓企業(yè)保持旺盛生命力的真理：永遠(yuǎn)為顧客做投資。

所有投放到顧客的資源，顧客會給予回報，而顧客的回報可以讓企業(yè)保持增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長。因此，真正具有決定作用的是顧客。所以，在經(jīng)濟(jì)陷入困境時，要集中資金投資你的顧客，這將更快使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。