龍金戈

[摘 ? ?要] 文章通過(guò)分析華為公司股權(quán)激勵(lì)的案例來(lái)展示股權(quán)激勵(lì)如何解決委托代理問(wèn)題。華為公司的股權(quán)激勵(lì)涉及價(jià)值分配和利益分配，通過(guò)各個(gè)階段的股權(quán)激勵(lì)將利潤(rùn)分配之后進(jìn)一步激發(fā)員工的工作熱情和提高工作效率，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大利潤(rùn)。通過(guò)股權(quán)的紐帶將企業(yè)和激勵(lì)對(duì)象捆綁成一對(duì)利益共同體，可以說(shuō)華為公司是少數(shù)真正做到員工當(dāng)家做主的企業(yè)。文章從華為的股權(quán)激勵(lì)模式出發(fā)，探討在特殊背景下股權(quán)激勵(lì)模式不斷調(diào)整改革的應(yīng)用效果和實(shí)施動(dòng)因。

[關(guān)鍵詞] 股權(quán)激勵(lì);利益分配;激勵(lì)模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 021

[中圖分類(lèi)號(hào)] F276.6 ? ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] ?A ? ? ?[文章編號(hào)] ?1673 - 0194（2020）23- 0047- 02

0 ? ? ?前 ? ?言

股權(quán)激勵(lì)的效果就是研究如何將物質(zhì)資源和人力資源相結(jié)合，通過(guò)股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，股權(quán)分配和股權(quán)激勵(lì)，將創(chuàng)業(yè)者、合伙人、核心員工、外部投資者等利益相關(guān)者的責(zé)任、權(quán)力和利益凝結(jié)在一起，創(chuàng)造合理的頂層設(shè)計(jì)，撬動(dòng)更多的隱形資源，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

1 ? ? ?研究意義

股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)就是研究如何滿(mǎn)足員工的各種需要，調(diào)動(dòng)員工的積極性，正確地看待員工與公司的關(guān)系。如果每個(gè)人都是正義無(wú)私，那就不需要研究股權(quán)激勵(lì)了，激勵(lì)就喪失其存在的意義了，因?yàn)闆](méi)有激勵(lì)，員工依然可以做到為企業(yè)奉獻(xiàn)終身。華為公司的員工人數(shù)何其龐大，能夠把這么多人有效地管理不僅是華為成功的基礎(chǔ)，同時(shí)也是公司制企業(yè)未來(lái)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。華為公司通過(guò)給予員工股權(quán)激勵(lì)讓員工具有主人翁意識(shí)，把員工個(gè)人利益和企業(yè)公共利益長(zhǎng)期捆綁在一起。股權(quán)激勵(lì)的作用在于改善公司治理結(jié)構(gòu)，降低委托代理成本、吸引人才，融資作用等等。

2 ? ? ?華為股權(quán)激勵(lì)模式

華為公司取得令人矚目的成就一個(gè)重要的因素就是它獨(dú)特的股權(quán)激勵(lì)模式。華為公司截至2018年，全部員工約18萬(wàn)人，參與持股的個(gè)體員工達(dá)到8萬(wàn)人，占據(jù)了華為公司99%的股份。

在創(chuàng)業(yè)初期，華為公司擁有大量的股權(quán)可供分配，從正常的商業(yè)融資過(guò)程來(lái)看，初期的公司由于市場(chǎng)業(yè)務(wù)的拓展和自身規(guī)模的發(fā)展壯大亟需大量融資，同時(shí)任正非為了迅速建立品牌的市場(chǎng)占有量，加大了前期科研投入，但受限于1990年前后民營(yíng)中小企業(yè)找銀行借款困難。因此，華為公司選擇依靠?jī)?nèi)部融資。畢竟以實(shí)際配股為代表的內(nèi)部融資沒(méi)有付息壓力，基本不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且早期的股權(quán)太過(guò)集中不利于華為公司的分權(quán)決策，同時(shí)為了激發(fā)員工工作的積極性，實(shí)際配股成了這一階段的主要股權(quán)激勵(lì)的手段。1990年，華為首次提出員工持股的模式。當(dāng)時(shí)員工參股的價(jià)格為每股10元，以公司稅后利潤(rùn)的15%作為股權(quán)分紅。早期，華為員工的薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成。其中主要用來(lái)進(jìn)行股票配售的條件是在員工必須工作一年之后，依據(jù)員工的各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行配股。員工的部分工資和獎(jiǎng)金就以這種形式形成了內(nèi)部融資，而且華為公司高瞻遠(yuǎn)矚采用曲線(xiàn)救國(guó)的形式，讓員工去找銀行借款來(lái)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)，從而得到了豐厚的外部融資。

在網(wǎng)絡(luò)泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，以華為為代表的通信行業(yè)受到了極大的沖擊。華為公司的融資出現(xiàn)空前困難。此時(shí)華為公司為了度過(guò)危機(jī)，實(shí)行虛擬受限股這一股票期權(quán)。虛擬受限股票是公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，跟傳統(tǒng)意義上的股票有很大不同。被激勵(lì)對(duì)象只享受受限股所帶來(lái)的分紅權(quán)和股價(jià)公允價(jià)值的變動(dòng)所帶來(lái)的增值權(quán)，但是沒(méi)有所有權(quán)，從而也沒(méi)有表決權(quán)，公司嚴(yán)格規(guī)定受限股不能轉(zhuǎn)讓和出售，為了約束員工，還規(guī)定了員工在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。在用股權(quán)進(jìn)行融資的同時(shí)，在初期的老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股，在受限股的收益結(jié)構(gòu)中，華為員工從期權(quán)中獲得收益的主要部分不再是早期的固定分紅，而是期股所帶來(lái)的增值部分，而這一部分主要來(lái)源于公司的業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)規(guī)模量，從而進(jìn)一步地激勵(lì)了華為的員工。

鑒于2003年非典的影響，華為公司的出口市場(chǎng)受到嚴(yán)重的影響，外在的產(chǎn)權(quán)官司也在嚴(yán)重影響華為的國(guó)際市場(chǎng)。由此華為展開(kāi)了新一輪的股權(quán)配售，這一次的配售不同以往的配售，是自下而上的配售方式，激勵(lì)員工主動(dòng)將薪酬留存于華為內(nèi)部，用降薪的形式購(gòu)買(mǎi)股權(quán)，而公司的定價(jià)也大幅下降，滿(mǎn)足被激勵(lì)對(duì)象的購(gòu)股需要。受激勵(lì)的員工只需要拿出所需購(gòu)股資金的15%，其余部分由公司做擔(dān)保，向銀行貸款。這一次的配股有嚴(yán)重的核心傾向，著重向核心管理層傾斜，具體表現(xiàn)在于核心層員工的配售股數(shù)遠(yuǎn)超普通激勵(lì)員工。此次配股在借鑒了前期配股的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，設(shè)置了3年的鎖定期，在購(gòu)股之后的3年內(nèi)禁止兌現(xiàn)，同時(shí)被激勵(lì)員工在3年內(nèi)離職，則所配的股票無(wú)效。

華為每一次采用新的模式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)都有特定的時(shí)期背景，2008年美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)造成了世界級(jí)的危機(jī)。華為當(dāng)然也不能幸免，面對(duì)2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和新技術(shù)達(dá)到瓶頸期間，華為采用了新的股權(quán)激勵(lì)措施來(lái)實(shí)現(xiàn)融資的同時(shí)度過(guò)經(jīng)濟(jì)危機(jī)。華為此次配股根據(jù)員工的工作級(jí)別規(guī)定了不同的持股數(shù)量，總體上設(shè)置了 13 級(jí)到 23 級(jí)等不同層級(jí)，每一級(jí)下設(shè)三個(gè)層次，不同的級(jí)別最主要的區(qū)別在于薪酬的收入。員工的級(jí)別不同，所可以配售的股權(quán)數(shù)量也不同，這是一種隱形的激勵(lì)方式，刺激員工努力奮進(jìn)，實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)務(wù)成績(jī)。這次的配股方式與之前的配股融資有類(lèi)似之處，華為公司依然以公司做擔(dān)保幫助員工向銀行借款。

在華為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的方針下，華為采用主動(dòng)展開(kāi)股權(quán)激勵(lì)的形式來(lái)刺激員工，提出了單位時(shí)間計(jì)劃，單位時(shí)間計(jì)劃最顯著的特點(diǎn)在于摒棄了之前所使用的虛擬受限股，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，將涉及外籍人員的激勵(lì)，而受限于法律規(guī)定，外籍人員不能享受虛擬受限股。同時(shí)，在華為內(nèi)部，虛擬受限股的激勵(lì)效果逐漸飽和，需要新的模式來(lái)刺激員工的績(jī)效。首先獲得激勵(lì)單位時(shí)間計(jì)劃的資格本身就是一種激勵(lì)，因?yàn)榇擞?jì)劃規(guī)定了級(jí)別和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)此計(jì)劃是一個(gè)5年為周期的中長(zhǎng)期持股激勵(lì)計(jì)劃，在5年之后，期權(quán)會(huì)回到華為公司，而不是繼續(xù)留在員工手中，這是華為公司在新時(shí)期下所做出的戰(zhàn)略性股權(quán)激勵(lì)模式的調(diào)整，起到了顯著的效益。

3 ? ? ?華為股權(quán)激勵(lì)效果分析

3.1 ? 制衡股東關(guān)系

委托代理問(wèn)題所衍生出來(lái)的問(wèn)題就是公司制衡問(wèn)題，股權(quán)激勵(lì)如果采用實(shí)股配售，則會(huì)增加股東數(shù)量，分散控制權(quán)，起到制衡的效果，甚至像華為公司這樣，99%的股票由員工所持，徹底改變了傳統(tǒng)公司制下的股權(quán)結(jié)構(gòu)。由于用于股權(quán)激勵(lì)的大部分股權(quán)來(lái)源于股東出讓?zhuān)怨蓶|制衡中也是因?yàn)槔褐髁x的存在，制衡只是暫時(shí)的，他們迫切想要完成的是擴(kuò)大股權(quán)，實(shí)際控制公司。勢(shì)微的股東必須聯(lián)合起來(lái)爭(zhēng)取權(quán)益對(duì)抗大股東，大股東又急于擴(kuò)張股權(quán)，這樣的前提逐漸演化成股東集團(tuán)形式的對(duì)抗與博弈，并最終形成一個(gè)一超多強(qiáng)或者平均制衡的局面，股權(quán)在這樣的情況下博弈，就會(huì)埋下商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)的種子，為了規(guī)避這樣的情況出現(xiàn)，利用股權(quán)激勵(lì)來(lái)分散控制權(quán)尤為必要。

3.2 ? 管控委托代理成本

公司治理結(jié)構(gòu)是多層級(jí)的，幾乎每一層都會(huì)與其他層級(jí)發(fā)生委托代理的情況，在公司內(nèi)部受到股權(quán)激勵(lì)的員工獲得一定權(quán)力來(lái)參與公司決策，成功地將自己的身份從員工轉(zhuǎn)向企業(yè)利益直接聯(lián)系人，能夠把委托代理問(wèn)題中的信息不對(duì)稱(chēng)和利己主義的危害降到最低，實(shí)現(xiàn)公司利益與個(gè)人目標(biāo)的綁定，從而激發(fā)員工和經(jīng)營(yíng)者的工作熱情，使企業(yè)的績(jī)效更加優(yōu)秀，降低各個(gè)層級(jí)之間委托代理所造成的監(jiān)督和管理所耗用的成本，進(jìn)一步降低了企業(yè)自身的人力資源成本。

3.3 ? 解決外部融資困難問(wèn)題

華為的虛擬受限股開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新時(shí)代，在企業(yè)初創(chuàng)期間，想要取得外部投資的難度可想而知。內(nèi)部融資成了解決這一問(wèn)題的主要手段，股權(quán)融資減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合華為公司來(lái)看，金融機(jī)構(gòu)一直以來(lái)對(duì)民營(yíng)企業(yè)尤其是初創(chuàng)期的民營(yíng)企業(yè)有很高的融資門(mén)檻，使得這類(lèi)企業(yè)往往不能有效獲得擴(kuò)張的資金，而采取讓員工購(gòu)買(mǎi)公司股票的方式，就在籌資結(jié)構(gòu)上解決了籌資問(wèn)題。

3.4 ? 約束員工

股權(quán)激勵(lì)的主要作用是激勵(lì)，但是還有一個(gè)隱藏的效果就是通過(guò)年限和績(jī)效的達(dá)標(biāo)來(lái)約束員工。具體的表現(xiàn)在風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，員工不能輕易離職，把個(gè)人的利益與公司的利益趨同，公司長(zhǎng)期利益與個(gè)人短期利益進(jìn)行權(quán)衡，起到約束作用。激勵(lì)股權(quán)的期權(quán)行權(quán)有效期或者限制性股票的解鎖期，一般不得超過(guò)五年，華為公司的實(shí)際操作也是沒(méi)有超過(guò)5年的計(jì)劃期，大致與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施周期保持一致。如果激勵(lì)周期過(guò)短激勵(lì)對(duì)象會(huì)產(chǎn)生投機(jī)念頭，企業(yè)利益就會(huì)受損，如果激勵(lì)周期過(guò)長(zhǎng)就弱化激勵(lì)效果，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性。為了使員工的心里預(yù)期有效促進(jìn)工作效率，所以激勵(lì)周期必須處于一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間段。

3.5 ? 激勵(lì)作用

股權(quán)激勵(lì)的宏觀作用是解決委托代理問(wèn)題，細(xì)化到每一個(gè)員工，就是為了培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度和業(yè)務(wù)技能。通過(guò)績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)股權(quán)的認(rèn)購(gòu)權(quán)，對(duì)員工提升自己業(yè)務(wù)是一個(gè)極大的激勵(lì)，激勵(lì)員工為自己的工作投資，承擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn)。忠誠(chéng)度必須建立在企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的基礎(chǔ)上，輔之以必要的實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，優(yōu)秀的員工要對(duì)企業(yè)文化和短期薪酬有需求，但更多的是公司要對(duì)員工足夠的尊重，讓員工產(chǎn)生歸屬感，給予員工股票股權(quán)就是把員工由雇傭轉(zhuǎn)化為傳承，這種辦法往往能讓員工產(chǎn)生額外的動(dòng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。華為公司就是如此，無(wú)論在什么階段，華為公司不可或缺的都是人力資本。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，人力資源成了各行各業(yè)最不可或缺的資源，其作用甚至超過(guò)資金這一基礎(chǔ)資源。團(tuán)隊(duì)需要靈魂人物，擁有對(duì)企業(yè)起至關(guān)重要的作用的人，可以減少很多不必要的支出，可以少走很多彎路，更快更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此留住這樣的人力資源需要采用股權(quán)激勵(lì)的辦法。

主要參考文獻(xiàn)

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