鄭序镃

（福建省新閩科生物科技開發(fā)有限公司，福建 福州 350108）

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的加劇，市場競爭越來越激烈，中小企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理模式和方法上還趨于傳統(tǒng)落后，特別在成本管理控制理念和方法上相對滯后。價值鏈管理作為一種全新的企業(yè)管理理論，在產(chǎn)、供、銷等各個層面對企業(yè)生產(chǎn)成本進(jìn)行科學(xué)合理的控制管理，有利于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營綜合能力和經(jīng)濟(jì)效益[1]，因此做好價值鏈管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用十分必要。

一、價值鏈概述

哈佛商學(xué)院教授邁克爾?波特1985年首次在其撰寫的《競爭優(yōu)勢》中提出“價值鏈”理論。他認(rèn)為企業(yè)的一系列經(jīng)營生產(chǎn)活動都是為了生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品而產(chǎn)生，任何一個企業(yè)都無法單獨完成生產(chǎn)經(jīng)營過程，企業(yè)中的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、維護(hù)產(chǎn)品的過程構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部價值鏈，而企業(yè)和上游供應(yīng)商和下游銷售商形成縱向價值鏈，涵蓋原材料購買——生產(chǎn)——銷售——售后等一系列活動[2]。而與供應(yīng)鏈處于相同地位的其他企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)形成了橫向價值鏈。以上多個基本價值鏈單元整體上構(gòu)成了整個企業(yè)價值鏈脈絡(luò)，其中企業(yè)的價值活動因素構(gòu)成企業(yè)的基本價值鏈，主要分兩方面的因素，一是企業(yè)基本活動因素，如生產(chǎn)作業(yè)、進(jìn)出貨作業(yè)、市場營銷和售后服務(wù)等，一是企業(yè)輔助活動因素，如企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理等。這些基本價值鏈因素都是為了提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，最終達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)價值增值的目的[3]。因此企業(yè)為了使各項價值活動得到增值，提高經(jīng)濟(jì)效益，必須對各個價值鏈單元活動進(jìn)行系統(tǒng)化管理并做好優(yōu)化區(qū)分，剔除不增值作業(yè)以降低生產(chǎn)產(chǎn)品的綜合成本，優(yōu)化傳統(tǒng)意義上的供、產(chǎn)、銷單一生產(chǎn)經(jīng)營模式。中小企業(yè)要想在價值鏈管理中得到更好的應(yīng)用，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，必須處理好庫存和銷售這兩個成本消耗中的重要因素問題。

二、價值鏈管理在中小企業(yè)中的應(yīng)用意義

第一，有利于完整價值鏈的構(gòu)建。分析企業(yè)每一環(huán)節(jié)的價值鏈將企業(yè)各部門和作業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的價值都放在了同等位置，企業(yè)應(yīng)用價值鏈系統(tǒng)來應(yīng)用與優(yōu)化價值鏈過程中，需要將作業(yè)環(huán)節(jié)中的價值鏈與價值活動進(jìn)行正確識別，同時將價值高和價值低的作業(yè)區(qū)分開來，隨后將價值低的部分價值鏈進(jìn)行精簡與優(yōu)化，進(jìn)而達(dá)到重組作業(yè)環(huán)節(jié)讓其形成較為系統(tǒng)的價值鏈的目的[4]。第二，實現(xiàn)價值鏈的重構(gòu)。價值鏈重構(gòu)的目的在于將整體企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行改變。基于對已有價值鏈進(jìn)行識別的前提下重新構(gòu)建企業(yè)價值鏈，有效優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、作業(yè)流程組合以及業(yè)務(wù)流程進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)活動價值的增加。采取該系統(tǒng)能夠讓企業(yè)的綜合競爭能力以及成本優(yōu)勢持續(xù)提高。相較于以往的成本管理而言，價值鏈系統(tǒng)可以將成本管控的優(yōu)點不斷放大，有利于成本架構(gòu)的根本轉(zhuǎn)變，大幅降低中小企業(yè)的競爭成本，有利于其綜合競爭優(yōu)勢的提升。第三，可以將中小企業(yè)的競爭范圍確定下來。通過價值鏈視角來明確中小企業(yè)價值鏈范圍過程中，要求能夠正確分析產(chǎn)業(yè)價值鏈，將其視為一個整體并將其整體利潤率計算出來。接著進(jìn)行產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解，細(xì)分價值鏈為各個階段，并對其供應(yīng)商、顧客以及產(chǎn)業(yè)利潤率，自身價值鏈利潤率等相應(yīng)利潤率實施評估與比較，有利于中小企業(yè)選出最佳的戰(zhàn)略決策，將自身投資范圍或是參與價值鏈上的競爭范圍縮小，實現(xiàn)競爭針對性、有效性的提升。

三、價值鏈管理在中小企業(yè)應(yīng)用中存在的問題分析

1.缺乏良好的應(yīng)用環(huán)境

價值鏈管理的優(yōu)勢雖然被廣大企業(yè)認(rèn)可，但對于我國大多數(shù)中小企業(yè)來說，應(yīng)用環(huán)境不佳和應(yīng)用成本大成為主要障礙。我國中小企業(yè)很大一部分是家族式經(jīng)營模式，規(guī)模小，能耗大，生產(chǎn)經(jīng)營水平有限，對于價值鏈等先進(jìn)管理理念接受和應(yīng)用不足。對于價值鏈的橫縱向因素不具有主動性，如只能被動接受上游供應(yīng)商和下游銷售企業(yè)的報價，在成本管理上沒有較強(qiáng)的主動權(quán)，從而導(dǎo)致生產(chǎn)成本、銷售成本的增加，不利于企業(yè)發(fā)展。同時價值鏈應(yīng)用具體體現(xiàn)在對生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的動態(tài)管理，如對企業(yè)進(jìn)出貨、市場營銷、售后服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和基礎(chǔ)設(shè)施管理等各個作業(yè)活動的數(shù)據(jù)采集是一個龐大工程，工作成本大，對于只關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益的中小企業(yè)來講，并不能優(yōu)先投入大量人力物力財力。因此在相關(guān)價值鏈管理財會人員理念認(rèn)知上會存在較大差異性，中小企業(yè)缺乏專業(yè)的價值鏈管理財會人員，在相關(guān)財務(wù)管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集、成本控制等工作上處于被動。

2.企業(yè)內(nèi)部部門系統(tǒng)間缺乏有效溝通，信息系統(tǒng)落后

一是中小企業(yè)沒有建立企業(yè)內(nèi)部各部門各系統(tǒng)之間有效的溝通聯(lián)系。價值鏈管理涉及到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，作業(yè)成本法管理、業(yè)財融合機(jī)制等企業(yè)管理方法并沒有在中小企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，從而導(dǎo)致各部門系統(tǒng)間脫節(jié)，溝通聯(lián)系不緊密。外部的原材料供給、物流、各企業(yè)間的資源交流等沒有形成有效鏈接，造成資源不能有效優(yōu)化配置。二是中小企業(yè)沒有構(gòu)建價值鏈信息共享平臺，信息系統(tǒng)落后。價值鏈管理主要體現(xiàn)在成本控制，核心部門是財會，此外涉及到企業(yè)上下游資源、供應(yīng)商和客戶之間的聯(lián)系以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，目前中小企業(yè)沒有建立信息化價值鏈信息共享平臺，特別是財務(wù)信息系統(tǒng)上還是傳統(tǒng)的模式，容易導(dǎo)致信息共享不及時通暢，各部門各企業(yè)各環(huán)節(jié)不能及時共享信息，造成信息資源浪費。

3.忽視外部價值鏈和隱性成本

中小企業(yè)大部分還是注重內(nèi)部價值鏈，偏注重內(nèi)部成本如原料成本、產(chǎn)品開發(fā)、銷售、售后等方面的控制，對于與上下游供應(yīng)商、銷售商形成有效外部價值鏈，忽略了有效控制隱性成本如周邊環(huán)境、企業(yè)文化、員工素質(zhì)、信息成本、溝通成本等，這樣不能充分發(fā)揮價值鏈管理的優(yōu)勢。

4.上下游企業(yè)對其成本控制產(chǎn)生較大影響

對于中小企業(yè)而言，其往往在議價中占據(jù)著較為被動的地位，部分大企業(yè)為實現(xiàn)銷售業(yè)績的增長往往會采取降價促銷的方式，而中小企業(yè)對于供貨商以及零售商的要價往往只能被動接受，缺乏有力的還價手段。不僅如此，相對來說中小企業(yè)的規(guī)模都偏小，生產(chǎn)能力不足，因此其生產(chǎn)經(jīng)營范圍較為有限，基于整體行業(yè)的層面實施價值鏈分析，某一行業(yè)同樣屬于一個生產(chǎn)價值鏈，中小企業(yè)在其中僅占一小部分，其價值流動不單局限在企業(yè)內(nèi)，而且還存在于整體行業(yè)價值鏈當(dāng)中，所以對于采購、生產(chǎn)以及營銷能力偏低的中小企業(yè)而言，往往僅能夠按照上下游產(chǎn)業(yè)的要求來生存并參與到激烈的市場競爭當(dāng)中。

5.價值鏈分析流程體系不夠完善

由外部市場環(huán)境看來，受到貿(mào)易保護(hù)主義、國際單邊主義以及新冠疫情的影響，中小企業(yè)無論是在價值鏈原材料的供應(yīng)或是銷售商品等階段均在不同程度遭受影響。由內(nèi)部層面看來，不少中小企業(yè)都是站在內(nèi)部角度來實施成本管理，僅對某部分項目實施局部管理，沒有一個較為完善的價值鏈分析流程體系。而且中小企業(yè)往往將成本管理的重點放于自身重要業(yè)務(wù)與增值作業(yè)上，難以實現(xiàn)成本管理的立體化。因為缺乏健全的分析流程，使得中小企業(yè)的輸送、儲存與交貨等環(huán)節(jié)成本上升，其在于成本管理規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化、全面化以及制度化方面均需進(jìn)一步優(yōu)化。

四、加強(qiáng)中小企業(yè)價值鏈成本管理的策略

1.轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，構(gòu)建良好的價值鏈管理應(yīng)用環(huán)境

一是企業(yè)管理層應(yīng)從全局利益和整體角度出發(fā)，重視價值鏈在企業(yè)經(jīng)營活動中的內(nèi)外部聯(lián)系中的應(yīng)用。首先樹立價值鏈管理理念，在企業(yè)財務(wù)管理、成本控制等方面加大價值鏈理念的有效應(yīng)用，并加大宣傳力度，使企業(yè)上下共同參與到價值鏈管理理念應(yīng)用中。二是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)境，建立企業(yè)內(nèi)部和上下游企業(yè)的聯(lián)系。一方面中小企業(yè)要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門的融合，緊密聯(lián)系，特別是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門，要建立現(xiàn)代化的業(yè)財融合財務(wù)管理模式，確保價值鏈理念在財務(wù)管理中得到有效應(yīng)用，財會人員對價值鏈管理理念更好的貫徹執(zhí)行。企業(yè)要加大在財務(wù)管理人員價值鏈管理模式下財務(wù)管理綜合業(yè)務(wù)能力和管理水平的培訓(xùn)工作，組建專業(yè)的價值鏈管理模式的財務(wù)信息化管理工作團(tuán)隊。另一方面中小企業(yè)要加強(qiáng)構(gòu)建企業(yè)外部的價值鏈，加強(qiáng)上下游企業(yè)聯(lián)系。中小企業(yè)在應(yīng)用價值鏈管理的往往受阻于“成本”和“銷售”兩大戶，因此在注重企業(yè)自身成本控制的基礎(chǔ)上，中小企業(yè)還要關(guān)注與上下游企業(yè)和競爭對手的聯(lián)系，利用各種社會資源間的優(yōu)勢互補(bǔ)，提升企業(yè)價值鏈中的增值環(huán)節(jié)，促進(jìn)中小企業(yè)生產(chǎn)成本的有效控制，提升中小企業(yè)的競爭優(yōu)勢[5]。

2.嚴(yán)格遵循價值鏈管理的運(yùn)用原則

要想能夠在中小企業(yè)中高效運(yùn)用價值鏈管理，并且實現(xiàn)自身傳統(tǒng)管理模式的轉(zhuǎn)變，則應(yīng)當(dāng)要嚴(yán)格遵循其運(yùn)用原則，為后續(xù)管理的良性化以及動態(tài)化開展夯實基礎(chǔ)。首先，系統(tǒng)性原則。堅持該項原則能夠有利于管理一體化的實現(xiàn)，讓中小企業(yè)能夠結(jié)合具體的市場變動來及時調(diào)整相關(guān)策略，確保市場與客戶的需求都能得到滿足。在中小企業(yè)財務(wù)管理中運(yùn)用價值鏈管理，要求能夠把提高企業(yè)市場價值來作為重要發(fā)展目標(biāo)，建設(shè)起全面、系統(tǒng)的流程架構(gòu)，促使每一部門均可以參加到為企業(yè)價值的提高而奮斗的工作當(dāng)中。其次，合作性原則。中小企業(yè)在應(yīng)用價值鏈管理過程中因為具有極強(qiáng)的實踐性，所以必須要能夠充分聯(lián)系其內(nèi)部的每一部門，讓其得以及時、順暢的進(jìn)行交流和溝通，通過部門間的高效協(xié)作來不斷提高財務(wù)管理質(zhì)量，促使企業(yè)價值的逐步提升。再者，實效性原則。企業(yè)在開展財務(wù)管理時能夠合理把控時間，對于價值鏈中的運(yùn)營問題應(yīng)當(dāng)要能夠在第一時間進(jìn)行解決，運(yùn)用動態(tài)管理手段來將該類問題對企業(yè)的運(yùn)營管理工作的影響減小。例如在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行產(chǎn)品的交付、工資的發(fā)放等均能夠提高財務(wù)管理的有效性，從而更好的呈現(xiàn)出價值鏈管理的效用。

3.搭建中小企業(yè)價值鏈信息支持系統(tǒng)

中小企業(yè)要充分讓價值鏈管理得到有效應(yīng)用，必須要建設(shè)成本管理信息支持系統(tǒng)，主要體現(xiàn)在財會管理工作上要實現(xiàn)價值鏈理念信息化模式。主要是中小企業(yè)在成本管理、財務(wù)管理工作上必須走信息化道路。財會管理應(yīng)實現(xiàn)核算電算化、財務(wù)辦公自動化，財務(wù)管理的軟硬件設(shè)施都要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息化，應(yīng)建立現(xiàn)代的信息與再生技術(shù)、感測與識別技術(shù)等。同時中小企業(yè)還應(yīng)建立價值鏈信息共享平臺。由于供應(yīng)商、客戶和銷售企業(yè)等外部價值鏈環(huán)境因素和中小企業(yè)內(nèi)部各部門在成本、資金、收入、債務(wù)等信息上處于不同板塊，不利于中小企業(yè)在控制成本、做好預(yù)算編制時能高效率、高精準(zhǔn)處理各類信息，因此應(yīng)建立集預(yù)算、結(jié)算、核算資產(chǎn)管理等全面預(yù)算信息系統(tǒng)如ERP系統(tǒng)，使企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制可以精準(zhǔn)計算資源消耗數(shù)量和價值增長變化，以便中小企業(yè)能更準(zhǔn)確的了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，及時調(diào)整有效的執(zhí)行方案和計劃，使價值鏈管理更加有效。

4.注重開發(fā)新價值鏈，做好成本控制

中小企業(yè)在處理好內(nèi)部價值鏈環(huán)境的同時，還需要處理好外部價值鏈環(huán)境，在加強(qiáng)企業(yè)管理制度，建立完善各種規(guī)章制度的同時，和上下游企業(yè)建立良好、互信的合作關(guān)系，特別是加大對新價值鏈的開發(fā)，拓寬中小企業(yè)應(yīng)用價值鏈管理的空間。此外在顯性成本價值鏈的基礎(chǔ)上，開發(fā)隱性成本價值鏈，從而為企業(yè)的成本制創(chuàng)造出比較優(yōu)勢，提高企業(yè)競爭力[6]。例如，注重中小企業(yè)內(nèi)部文化的建設(shè)工作，構(gòu)建合理可行的規(guī)章制度，做好企業(yè)管理人員以及基礎(chǔ)員工的培訓(xùn)工作，提升其綜合素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境，實現(xiàn)經(jīng)營活動效率的有效提升。

5.利用上下游價值鏈來將成本減小

中小企業(yè)都屬于行業(yè)價值鏈的一部分，在該價值鏈中每項經(jīng)營價值間存在密切聯(lián)系，并且關(guān)系到了企業(yè)能否在激烈的競爭中穩(wěn)保優(yōu)勢，如若中小企業(yè)單純的注重自己價值是不夠科學(xué)與合理的。因為行業(yè)價值鏈?zhǔn)怯芍T多方面聯(lián)系而成，如采購環(huán)節(jié)中供應(yīng)方和采購方間的關(guān)系；企業(yè)運(yùn)營環(huán)節(jié)，各單位與內(nèi)部每一部門間的關(guān)系；銷售產(chǎn)品環(huán)節(jié)，企業(yè)和批發(fā)商、零購人員以及消費者間的關(guān)系；等等。所以中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)要能夠正確掌握自身上下游企業(yè)還有相同行業(yè)的競爭對象，從而根據(jù)具體鏈結(jié)來運(yùn)用對應(yīng)的成本分析手段，從而讓整體企業(yè)成本得以有效減小。

6.基于價值鏈來對成本管理分析流程進(jìn)行

良好的成本管理分析流程是確保價值鏈成本管理工作得以高效開展的重要前提，中小企業(yè)對價值鏈內(nèi)的物流、研究與開發(fā)、銷售與服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成進(jìn)行辨識與分析，為今后成本管理工作指明方向。首先，將企業(yè)價值鏈確定下來。在具體分析時需要單獨列出企業(yè)運(yùn)營成本中占比較大的活動，并將其和其它活動中成本動因、落實方式等不同之處列明，并且可以列出其讓產(chǎn)品獨具特色的成本活動。將該類重要內(nèi)容找出后便可以將其在價值鏈上的具體成本結(jié)構(gòu)找出。其次，將各類成本動因進(jìn)行仔細(xì)剖析。該項步驟主要是將形成成本中的每一環(huán)節(jié)間的聯(lián)系考慮在內(nèi)，同時與形成成本的外部因素聯(lián)系起來，將有效的成本降低方式找出。例如，產(chǎn)品的設(shè)計會對其制造成本產(chǎn)生的影響及其程度，能夠利用有關(guān)分析軟件來將其在各類設(shè)計場景下的成本構(gòu)成實施剖析，這樣就能夠在設(shè)計階段基于質(zhì)量的基礎(chǔ)上將有效減小成本的措施考慮在內(nèi)。此外，將自身與競爭對象中存在的成本優(yōu)勢之處找出，將價值鏈上構(gòu)成成本的每一環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位考量，運(yùn)用現(xiàn)代化科技來將降本增效的方式確定下來。詳細(xì)來說，先是要將競爭對象的價值鏈正確識別出來，同時對價值鏈中的價值活動進(jìn)行細(xì)致分析，正確掌握競爭對象在“做什么”以及所采用的方法。此外，需要掌握競爭對象對各項生產(chǎn)活動價值鏈成本以及該任務(wù)的落實情況，把結(jié)果與自身成本管理結(jié)果相比較，明確自身企業(yè)和競爭對象在成本管控中所處地位，找出降低價值作業(yè)成本的有利信息，運(yùn)用針對性的戰(zhàn)略方針來不斷提升自身的成本優(yōu)勢。

五、結(jié)語

綜上所述，隨著我國經(jīng)濟(jì)增長速度進(jìn)入平穩(wěn)期，中小企業(yè)在迎來發(fā)展的良好時機(jī)的同時依然面臨著激烈的競爭環(huán)境，因此要科學(xué)控制生產(chǎn)成本，獲得更多經(jīng)濟(jì)效益，最終提高綜合競爭力，中小企業(yè)必須加大價值鏈管理的應(yīng)用力度，積極創(chuàng)造適合本企業(yè)運(yùn)用價值鏈管理模式的企業(yè)環(huán)境，才能促進(jìn)企業(yè)健康良性發(fā)展。