張建國

（北京市長城偉業(yè)投資開發(fā)有限公司，北京 101407）

進入21 世紀以來，我國成為世界貿(mào)易組織的新成員，國內(nèi)的市場競爭日趨激烈，我國全球化的步伐不斷加快。全球一體化的時代下，企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復雜，加上近年來經(jīng)濟新常態(tài)的影響，經(jīng)濟下行壓力加大，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱，必須要拋開以往陳舊的觀念優(yōu)化管理模式，才能在承擔起國有企業(yè)應有的責任。

一、相關理論

近年來，我國越來越多的國有企業(yè)通過全面預算管理的應用，給企業(yè)的管理水平帶來了極大的改善。但應該注意到很多國有企業(yè)的預算管理還存在一定弊端，企業(yè)沒有足夠的壓力和動力推進內(nèi)部管理的改革。針對這一類問題，本文認為有必要通過引入EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟附加值）這一指標優(yōu)化預算管理。自從2013 年，我國提出《中央企業(yè)負責人績效考核暫行辦法》之后，越來越多的國有企業(yè)在考評體系中增加了EVA 標準，也奠定了EVA 在企業(yè)管理中的重要地位。

二、國有企業(yè)全面預算管理中存在的問題

1.預算管理的重視程度有待加強

國有企業(yè)的員工在進行全面預算管理時缺乏正確認識，認為預算管理僅和財務部門相關，和其他部門關系不大，這就導致了在預算執(zhí)行過程中缺乏全員的參與，預算工作執(zhí)行效率低下且存在片面性。很多企業(yè)由于僅由財務部門編制預算，導致預算難以實現(xiàn)全員管控。企業(yè)的管理過程中不能僅由財務部門負責預算，還需要企業(yè)的全體部門參與到預算管理過程中。

2.預算管理體系不完善

部分國有企業(yè)預算管理體系不完善，主要是由于預算管理缺位，這就要求專門的部門或人員對預算進行管理。很多國有企業(yè)沒有設置預算管理崗位，在預算執(zhí)行過程中難以進行有效監(jiān)督，容易導致預算和業(yè)務相脫節(jié)的問題。同時企業(yè)的預算執(zhí)行部門在預算執(zhí)行過程不了解預算的意義，各部門之間還存在著溝通的障礙，各業(yè)務部門參與預算的積極性較低，這也導致了預算難以落實。

3.預算目標缺乏戰(zhàn)略性

企業(yè)在對全面預算考評時偏重財務指標，例如資產(chǎn)負債率、權(quán)益凈利率、總資產(chǎn)報酬率等。長期以來，國有企業(yè)都對領導者實行短期效益的考核，這也導致企業(yè)的短視效應嚴重。例如部分固定資產(chǎn)已無法繼續(xù)使用需要更新?lián)Q代，但為了短期利潤的提高而不購買新設備。

4.預算執(zhí)行控制力度弱且考核不合規(guī)

目前很多國有企業(yè)的預算考核指標體系較為落后，企業(yè)的會計核算和預算體系之間存在較大的差異，預算指標制定不恰當，還存在著企業(yè)利益和個人利益相沖的問題，很多部門不遵守公司預算規(guī)定，導致預算執(zhí)行經(jīng)常超出預算目標。同時，預算考核作為評價預算執(zhí)行效果的環(huán)節(jié)，國有企業(yè)的預算考評還存在著考核指標不具體、難落實考核指標、考核體系不注重預算指標等問題。

針對上述企業(yè)全面預算管理中存在的問題，結(jié)合目前工作要求，引入經(jīng)濟增加值指標體系的必要性主要包括以下兩方面：第一，為全面貫徹落實《區(qū)屬企業(yè)提質(zhì)增效三年行動計劃的實施意見》工作任務，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益的有機統(tǒng)一，著力突破國資國企發(fā)展的瓶頸制約，實現(xiàn)國有經(jīng)濟運營質(zhì)量和效益較大提升，努力打造區(qū)屬百億級企業(yè)，不斷提高國資國企對經(jīng)濟發(fā)展大局的貢獻度。第二，為做好國有資本經(jīng)營預算編制工作，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和年度經(jīng)營目標，全面貫徹落實國資委預測年度經(jīng)營業(yè)績，按照《區(qū)國有資本收益收繳管理暫行辦法》測算國有資本收益上交數(shù)額的工作要求。由此可見，通過引入經(jīng)濟增加值來開展全面預算，具有必要性。

三、基于EVA 的國有企業(yè)全面預算管理體系的構(gòu)建

1.基于EVA 的預算管理目標分解

基于EVA 的全面預算管理，最終目標是為了通過分解EVA的驅(qū)動因素指標，細化各類影響因素，并確定哪些關鍵因素影響企業(yè)最終目標的實現(xiàn)，分析EVA 的影響因素，根據(jù)對各類因素的判斷制定更好的企業(yè)發(fā)展計劃。因此在建立EVA 的預算管理體系時，要摒棄傳統(tǒng)僅注重利潤與成本的體系，通過對預算目標的層層分解，幫助企業(yè)提高經(jīng)營能力與創(chuàng)造價值的能力。通過EVA 引入預算管理最終目標是使企業(yè)為股東創(chuàng)造更大的價值，提升國有企業(yè)的管理效率。

2.基于EVA 的預算管理組織體系重建

為了適應EVA 的預算管理體系，企業(yè)應完善預算編制機構(gòu)和組織框架，針對預算管理體系中的各類問題采取相對于的辦法。在EVA 的預算框架下，各責任主體劃分為EVA 責任中心，并將EVA 目標細分到責任中心，以更好地完成經(jīng)營目標，克服傳統(tǒng)預算管理模式下權(quán)責利分配不對等的問題?；贓VA 責任中心的預算編制，是以EVA 指標為原則，根據(jù)不同部門在企業(yè)中發(fā)揮的作用劃分為不同的責任中心，從管理層的角度出發(fā)，審視企業(yè)的經(jīng)營活動和生產(chǎn)活動。在充分考慮資金的使用成本的同時，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標評價預算管理的效果?；贓VA的責任中心與傳統(tǒng)的管理相比，扣除了資金的使用成本。在計算EVA 指標時，要考慮資本使用成本，并調(diào)整稅后凈利潤，量化考核各責任中心創(chuàng)造的EVA。

3.基于EVA 的企業(yè)全面預算管理流程重建

首先，企業(yè)要根據(jù)未來發(fā)展規(guī)劃開展發(fā)展規(guī)劃會議，由董事會明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算管理委員會根據(jù)戰(zhàn)略目標編制EVA 總預算，之后預算管理委員會向財務部下達預算指標，由財務部對EVA 目標進行分解，并將編制的EVA 預算分配到各責任中心，由各責任中心根據(jù)自身的實際情況進行調(diào)整，再由財務部平衡。財務部根據(jù)預算管理委員會下達的總目標編制EVA預算表并提交給預算管理委員會，預算管理委員會以及董事會審批通過后下達執(zhí)行。通過上下結(jié)合的方式開展預算管理，在這個過程中要注重上級部門和下級部門之間的溝通及時性和信息傳遞的準確性。通過比較傳統(tǒng)管理模式下和EVA 導向下的預算編制，認為基于EVA 的預算編制通過從上到下分解EVA 的目標，確定各責任中心的EVA 目標，各責任中心對自身所確定目標將EVA 概念引入到預算編制過程中，并通過上下結(jié)合的模式，要求各責任中心根據(jù)自身的實際情況編制業(yè)務預算再由財務部門平衡，使預算更加貼合責任中心的實際情況，更有利于財務和業(yè)務的結(jié)合，使預算的編制更加符合單位業(yè)務開展的實際狀況[1]。

4.基于EVA 的企業(yè)全面預算管理體系的設計

在設計基于EVA 為導向的預算管理體系時，EVA 反映企業(yè)價值的創(chuàng)造能力，預算編制起點是股東價值最大化，因此在EVA 預算的基礎上，分析企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，并預測未來的企業(yè)業(yè)績?；贓VA 的企業(yè)全面預算管理體系包括以下方面。

第一，基于EVA 明確日常管理的目標，確保各責任主體開展的工作符合企業(yè)的戰(zhàn)略。在對EVA 進行分解的過程中，內(nèi)部因素和外部因素都會對企業(yè)的經(jīng)營狀況有所影響，為了確保管理目標的實現(xiàn)，要掌握EVA 的核心，將每個環(huán)節(jié)都落實到關鍵控制點。企業(yè)的收入、成本、費用是EVA 體系中的重點，傳統(tǒng)的預算管理模式僅對收入、成本、利潤等指標進行分析，而EVA 下的預算管理更加注重各指標的細化，利用指標關注企業(yè)的籌資、投資、運營等方面，以實現(xiàn)EVA 的最大化。通過EVA的引入，解決了短期效益和長遠戰(zhàn)略目標之間沖突的問題，并且進一步拓展了預算的管理功能[2]。

第二，基于EVA 開展全面預算編制。首先，營業(yè)收入的預算編制。營業(yè)收入的預算根據(jù)營業(yè)收入年度的增長預算和企業(yè)價值渠道因素創(chuàng)造的銷售額，根據(jù)不同的產(chǎn)品設計產(chǎn)品銷售收入預算表，并將任務下發(fā)市場部，由預算目標來衡量市場部的銷售效益并實施獎懲。其次，針對應收賬款的預算編制而言，應收賬款的預算編制中涉及了對往年歷史數(shù)據(jù)的分析，對今年應收賬款回收狀況進行比較，分析不同年度之間的差異與差異原因。由財務部門編制應收賬款預算，將目標下達給財務部和銷售部，以此來明確應收賬款的回收指標考核應收賬款的回款效率。再次，采購預算的編制。采購預算在預算編制中占有重要的位置，采購預算是費用預算編制的基礎，是根據(jù)市場部提供的數(shù)據(jù)編制的。在預算完成之后，將指標下達給市場部，由此考核市場部的經(jīng)營業(yè)績。最后，針對經(jīng)營費用的預算，經(jīng)營費用是對財務費用、管理費用、銷售費用的預算。例如對管理費用而言，管理費用是企業(yè)在管理過程中無法避免的，主要包括差旅費、員工福利等，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來預測，并找出不同歷史數(shù)據(jù)之間的差異及原因，將管理費用落實考核。

第三，基于EVA 的全面預算管理調(diào)整。EVA 為導向的預算管理體系中常見的調(diào)整方法有：第一，發(fā)現(xiàn)在日常管理中存在的問題時進行討論，明確原因之后上報給領導，領導審核通過可進行調(diào)整。第二，由上級部門根據(jù)歷史經(jīng)驗及宏觀環(huán)境的影響總結(jié)出需要調(diào)整的任務并下達。預算調(diào)整是工作中的重要環(huán)節(jié)，不能隨意調(diào)整，調(diào)整工作要符合企業(yè)的實際情況，調(diào)整必須要具有必要性，不得對預算隨意調(diào)整。預算調(diào)整要明確調(diào)整的范圍，通過制定嚴格的規(guī)章制度明確預算調(diào)整的額度。在年末、季末、月末開展預算分析大會，在大會上業(yè)務部門可提出調(diào)整申請，調(diào)整申請要通過書面形式說明調(diào)整的原因，在預算分析大會由上下層級之間的人員互相溝通討論，以此開展預算調(diào)整工作。

第四，基于EVA 的全面預算執(zhí)行控制。企業(yè)發(fā)展目標是要實現(xiàn)盈利，這就要求以EVA 開展全面的控制，要通過全方位控制幫助戰(zhàn)略完善。對控制對象而言，控制對象包括各方面與經(jīng)濟相關的業(yè)務行為，企業(yè)需要針對預算的每個環(huán)節(jié)都加以控制。預算控制的關注重點是定期對差異分析，并判斷差異產(chǎn)生的原因，以實現(xiàn)對責任主體的考核與評價。

第五，以EVA 為導向的全面預算管理考核。全面預算管理的考核是全面預算管理體系的最終環(huán)節(jié)，在每年年末預算管理委員會對各責任中心的預算執(zhí)行情況進行考評，通過考評調(diào)動員工工作積極性，這要求企業(yè)設定明確的考核目標，要求考核目標具有可操作性，克服短視效應的問題，將EVA 引入到預算考核體系中。與EVA 結(jié)合的財務指標如資產(chǎn)凈利率、銷售利潤率、銷售收入等指標進行考核，并將各方面的指標進行分解。不同的責任中心為企業(yè)創(chuàng)造的價值也不同，各責任中心根據(jù)實際情況選擇EVA 考評體系中的權(quán)重大小，通過細分考核機制明確各責任中心的EVA 指標，對于完成指標的責任主體予以獎勵，否則予以懲罰。將各責任中心所占企業(yè)EVA 的權(quán)重和對EVA 的貢獻比較，結(jié)合責任主體完成預算的程度進行考核，將考核落實到部門及個人。

四、國有企業(yè)基于EVA 的全面預算管理體系實施的保障措施

1.預算環(huán)境的保障

第一，營造良好的企業(yè)文化。任何一個體系要在企業(yè)內(nèi)部得到有效的執(zhí)行，都需要企業(yè)文化的認同?；贓VA 的預算體系也需要和國有企業(yè)的企業(yè)文化相匹配，讓每個員工都認可EVA 預算管理，使員工認識到EVA 目標，主動為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而工作，讓員工實現(xiàn)個人價值。國有企業(yè)要結(jié)合自身所處的階段，使EVA 契合于企業(yè)文化，從而提高EVA 的執(zhí)行力。第二，積極宣傳EVA 的經(jīng)營理念。目前很多國有企業(yè)對EVA 的理解和應用還處于初級階段，對此有必要積極宣傳EVA 理念，從上到下將EVA 理念落實到員工心中。同時要定期開展相關培訓課程，結(jié)合各員工自身的實際情況進行宣傳，避免由于過于教條影響宣傳效果，強化對各項理念的交流[3]。

2.預算體系的保障

第一，重視EVA 指標體系。國有企業(yè)在制定EVA 指標時，要結(jié)合自身實際情況作科學安排，從而促使員工將個人利益和企業(yè)利益相結(jié)合，提高員工的歸屬感。以EVA 為核心的預算管理模式注重長期效益，要根據(jù)企業(yè)具體的情況來制定指標。國有企業(yè)要承擔社會責任，不僅局限于企業(yè)利益的最大化，還需要在企業(yè)考核的過程中做到公平、公正、合理。為了更加深入地評價企業(yè)的資本成本，要引入評價的標準，在制定EVA 為核心的全面預算管理時，不能與EVA 原則相違背，考慮到企業(yè)各方面的實際情況，更好地推動企業(yè)的發(fā)展。第二，建設全面預算管理的組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)內(nèi)部明確完善預算管理所需要的組織體系，促進以EVA 為核心的預算管理體系有效落實。

3.預算信息化的保障

國有企業(yè)開展EVA 的時間不長，管理制度還有待進一步完善。隨著各行各業(yè)信息技術(shù)應用程度越來越廣，國有企業(yè)也需要加強對預算管理的信息化建設，提高企業(yè)的競爭力，引入信息系統(tǒng)，實現(xiàn)管理方式智能化，加快信息化發(fā)展的步伐。國有企業(yè)通過信息技術(shù)的應用，建立以EVA 為核心的全面預算體系，從而充分提高企業(yè)的全面預算管理水平，規(guī)范各類工作方式，減少不必要的誤差。同時，企業(yè)需要整合內(nèi)外部信息，將EVA的預算管理理念融入到企業(yè)的方方面面，使全體企業(yè)全體員工參與到對預算的管理者。EVA 也對企業(yè)預算提出了更高的要求，企業(yè)的員工要整合各方面的信息，促使全體成員參與以EVA 為核心的預算管理，實現(xiàn)工作協(xié)同，從而更加精準地對預算進行管控。

4.發(fā)展戰(zhàn)略的保障

國有企業(yè)要實現(xiàn)更好的發(fā)展，離不開管理機制的完善。企業(yè)要建立合理的戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)的發(fā)展任務。企業(yè)各部門之間要進行充分的信息溝通與交流，兼顧戰(zhàn)略和短期利益，按照不同階段的管理任務細化戰(zhàn)略目標，從而實現(xiàn)企業(yè)整體競爭力的提高。

五、結(jié)語

在當前越來越多的國有企業(yè)通過經(jīng)濟增加值的概念開展管理工作，以EVA 為導向的全面預算的優(yōu)勢在于，EVA 指標是經(jīng)過對利潤的多方面調(diào)整得到的稅后經(jīng)營凈利潤的基礎上，減資本使用成本計算的剩余增加值，能夠更好體現(xiàn)企業(yè)的價值增加能力。國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟的支柱，需要不斷優(yōu)化管理體系，通過對全面預算管理的改革，克服傳統(tǒng)全面預算管理體系存在的弊端，從而提高國有企業(yè)的管理水平。