程麗紅

（上海東方金融廣場企業(yè)發(fā)展有限公司，上海 200122）

內(nèi)部控制是企業(yè)強化管理的重要途徑，是保障企業(yè)穩(wěn)定良性經(jīng)營的關(guān)鍵。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，由于企業(yè)的開發(fā)項目具備資金量需求大、投資風(fēng)險大等特征，其內(nèi)部控制工作通常需要全面覆蓋企業(yè)的所有業(yè)務(wù)內(nèi)容，包括產(chǎn)品定位、經(jīng)濟測算、工程定價、質(zhì)量監(jiān)控、前期融資、預(yù)算管理等，即“全面性”；同時，為了防范項目投資風(fēng)險，內(nèi)部控制工作還應(yīng)當以“約束性”為基本特征，加強對環(huán)境、資金和人員的控制，從關(guān)鍵節(jié)點把握風(fēng)險要素，提高企業(yè)風(fēng)險防范水平。

一、房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)存在的問題

1.組織形式不夠完善

（1）內(nèi)控部門設(shè)定不完善

內(nèi)控部門設(shè)定不完善導(dǎo)致約束力不足和控制力弱，崗位職能權(quán)責(zé)無法有效發(fā)揮，缺乏有效的監(jiān)督，沒有實現(xiàn)不相容崗位的相互分離，因此影響內(nèi)控執(zhí)行效果。組織架構(gòu)不完善是影響內(nèi)控管理質(zhì)量的一個重要原因，我國公司法明確規(guī)定，房地產(chǎn)公司在組織架構(gòu)上要包含股東大會、董事會、管理層三部分。但是，仍有一部分企業(yè)不注重治理結(jié)構(gòu)的完善，在職能劃分和權(quán)限界定方面沒有遵循規(guī)范要求，導(dǎo)致組織架構(gòu)的約束力不復(fù)存在。如有的房地產(chǎn)公司存在一股獨大的情況，股東具有絕對的權(quán)利，可以任免管理層，由此不利于形成相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)的內(nèi)控組織體系。

（2）各職能部門全面參與度不足

內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)性、全面性工作，在內(nèi)部控制建設(shè)過程中需要多部門協(xié)同配合，才能發(fā)揮作用。然而就房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)來看，內(nèi)部各職能部門對內(nèi)部控制建設(shè)的響應(yīng)度、配合度、參與度不高，由此降低了內(nèi)控效率，不利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。究其原因，房地產(chǎn)企業(yè)對內(nèi)部控制目標、內(nèi)部控制要求、內(nèi)部控制職能劃分、內(nèi)部控制組織機構(gòu)設(shè)置等方面的內(nèi)容宣傳較少，各職能部門員工積極性不高，不理解內(nèi)部控制的內(nèi)涵和重要性，導(dǎo)致全面參與度不足現(xiàn)象出現(xiàn)[1]。

2.業(yè)務(wù)層面管理控制環(huán)節(jié)薄弱

（1）資金管理環(huán)節(jié)

資金是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的“命脈”，資金內(nèi)控弱化降低了企業(yè)資金利用效率。第一，企業(yè)資金管理無法適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。由于房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)乎民生，價值市場波動大。近年來，國家逐漸加大了對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控力度，然而部分企業(yè)缺乏對資金的有效管控，資金利用不合理，支出管控不嚴，導(dǎo)致企業(yè)面臨嚴峻的資金困境，出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。由此房地產(chǎn)市場必須重視結(jié)構(gòu)性調(diào)整[2]。第二，缺乏科學(xué)的投融資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，沒有建立和完善嚴格的資金授權(quán)、批準等相關(guān)管理制度，不重視資金集中歸口管理，房地產(chǎn)市場發(fā)展受經(jīng)濟政策、行業(yè)政策等的影響，部分企業(yè)在確定投資計劃前，不注重開展全面市場調(diào)研，對市場信息掌握不全面，市場需求了解不足就盲目投資，由此造成大量商品房積壓，面臨資金回收困難問題。

（2）工程建設(shè)環(huán)節(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)對于工程項目建設(shè)需要經(jīng)歷三個環(huán)節(jié)，即事前要做好工程建設(shè)規(guī)劃，事中執(zhí)行環(huán)節(jié)要強化監(jiān)督管控，事后要負責(zé)跟進落實。每個環(huán)節(jié)都不開內(nèi)部控制，這就要求要加強工程建設(shè)全環(huán)節(jié)內(nèi)控。然而在實際工程建設(shè)中，企業(yè)內(nèi)部控制并未全面深化到項目建設(shè)的每個環(huán)節(jié)，往往在前期立項時缺乏可行性研究或可行性研究流于形式，造成決策不當，導(dǎo)致后期難以實現(xiàn)預(yù)期收益。中期開發(fā)過程中可能存在項目招標暗箱操作，導(dǎo)致中標人實質(zhì)上難以承擔(dān)工程項目，還會出現(xiàn)工程造價信息不對稱，概預(yù)算脫離實際，導(dǎo)致項目投資失控；工程物資質(zhì)量不過關(guān)，監(jiān)理不到位，驗收不規(guī)范，等等，導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣，工程交付后存在重大安全隱患。后期房地產(chǎn)企業(yè)還要不斷開發(fā)新的工程建設(shè)項目，此時企業(yè)就會將更多的人、財、物等資源投入新項目，還在繼續(xù)的工程項目就會轉(zhuǎn)為老項目，內(nèi)控管理上就會大大弱化，由此導(dǎo)致項目內(nèi)控效果不佳。

（3）預(yù)算管理方面

房地產(chǎn)開發(fā)項目周期長且具有多樣性，受國家宏觀政策、市場波動等因素影響較大，由此增加了預(yù)算編制難度；同時在編制預(yù)算過程中，預(yù)算編制方法選擇不當，會導(dǎo)致編制的項目預(yù)算嚴重脫離實際，具有較大隨意性，造成企業(yè)資源浪費，經(jīng)營目標難以實現(xiàn)等問題。房地產(chǎn)企業(yè)未建立完善的預(yù)算管理制度體系，會導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算較為松散，預(yù)算編制目標無法有效落實，預(yù)算的績效考評和監(jiān)督作用無法發(fā)揮。

（4）合同管理方面

合同管理環(huán)節(jié)內(nèi)部控制不足引發(fā)合同風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)在簽訂合同時，缺乏對履約主體的資質(zhì)和能力的全面評估和調(diào)查，未考慮到履約主體是否合格，是否符合法律法規(guī)要求，由此導(dǎo)致合同權(quán)益無法保障，風(fēng)險性考慮不足，給企業(yè)帶來損失。在招標時，準入門檻設(shè)置不合理，招標人的資質(zhì)審核把關(guān)不到位，招標人的信譽度、經(jīng)濟實力等信息了解不全面，也會引發(fā)合同風(fēng)險問題。在合同履行或監(jiān)控方面處理不當，可能導(dǎo)致企業(yè)訴訟失效，經(jīng)濟利益受損。

3.風(fēng)險評估機制不健全

加強內(nèi)部控制是為了防范控制風(fēng)險，促進企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，而風(fēng)險管理目標也是促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標，兩者是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的整體。然而，部分房地產(chǎn)企業(yè)往往缺乏健全的風(fēng)險評估體系，對涉及企業(yè)外部的經(jīng)濟、市場、法律包括信用等問題，以及涉及企業(yè)內(nèi)部的如人員、流程以及財務(wù)狀況等缺乏科學(xué)風(fēng)險識別與評估，加之沒有依托大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，風(fēng)險隱患無法及時預(yù)警，常常在風(fēng)險發(fā)生后，才采取風(fēng)險控制手段，以減少損失；對不同階段的風(fēng)險也缺乏健全的風(fēng)險評估機制。房地產(chǎn)企業(yè)要不斷開發(fā)新項目，需要充足的資金保障，由于缺乏科學(xué)的風(fēng)險評估機制，會導(dǎo)致企業(yè)債務(wù)比重攀升，增加企業(yè)債務(wù)風(fēng)險。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的有效措施

1.優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)控環(huán)境可以為企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)開展和運行奠定環(huán)境基礎(chǔ)，同時也有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，作為房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)從以下方面對內(nèi)控環(huán)境進行優(yōu)化。第一，加強人力資源建設(shè)。房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)需要發(fā)揮人才活力，企業(yè)可以建立完善的人才選拔機制，選拔和聘用職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力強的員工，并定期組織測試，為員工晉升拓展渠道，避免人才流失。對于選拔的人才要注重崗位匹配性，在人員崗位配置時要確保其能力與崗位需求相稱，以確保發(fā)揮職能效力。對于管理層員工，企業(yè)可以采取內(nèi)部競爭制度，優(yōu)勝劣汰，以調(diào)動積極性，促使實現(xiàn)經(jīng)營目標和業(yè)績指標。要加強員工培訓(xùn)和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質(zhì)，一方面加強企業(yè)文化的培訓(xùn)，注重加強法制教育及員工行為準則，另一方面在培訓(xùn)過程中讓員工對內(nèi)部控制有更深層次的了解，明確企業(yè)實施內(nèi)部控制的基本要求，為內(nèi)控建設(shè)的實施奠定基礎(chǔ)[3]。第二，明確機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)明確股東大會、董事會、執(zhí)行總經(jīng)理三層之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，形成高層管理架構(gòu)之間既能相互協(xié)調(diào)，又能相互約束，保證決策的科學(xué)性和可行性，可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃，分層次設(shè)置控制目標，如內(nèi)控風(fēng)險管理戰(zhàn)略目標的設(shè)置由董事會負責(zé)，內(nèi)控風(fēng)險的識別、分析以及控制由運營層負責(zé)，風(fēng)險防范工作由執(zhí)行層負責(zé)。應(yīng)當結(jié)合業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)限，要求全員了解、掌握內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、各類管理制度及業(yè)務(wù)流程，通過明確控制目標責(zé)任人，以確保風(fēng)險防范工作有效落實。

2.加強業(yè)務(wù)層面管理

（1）加強全面預(yù)算管理

① 完善全面預(yù)算管理體制。房地產(chǎn)企業(yè)健全預(yù)算管理體制，可以落實權(quán)責(zé)分配，提升預(yù)算的嚴肅性，避免流于形式。結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)來看，部分企業(yè)未針對預(yù)算管理設(shè)置專崗專職，致使預(yù)算管理過程中信息溝通不暢，無法及時傳遞、反饋信息，由此導(dǎo)致預(yù)算管理缺乏有效監(jiān)督和約束。鑒于此，房地產(chǎn)企業(yè)可以增設(shè)預(yù)算委和預(yù)算辦，明確權(quán)責(zé)劃分，完善組織架構(gòu)，設(shè)立預(yù)算委，根據(jù)年度或者中長期經(jīng)營業(yè)績目標，制定預(yù)算目標分解方案；對各職能部門和項目公司的預(yù)算草案進行審核，審核結(jié)果及時向董事會反饋；將預(yù)算外、超預(yù)算等事項的審批收緊，嚴控審批權(quán)限，并作為審查重點；對各職能部門、項目公司的預(yù)算口徑進行協(xié)調(diào)，統(tǒng)一標準；每季度召開預(yù)算分析會議，對于季度預(yù)算工作中存在的問題進行分析，并提出解決方案；同時制定配套的預(yù)算考核制度和激勵措施。對于預(yù)算辦，要求做好各職能部門和項目公司預(yù)算編制的協(xié)調(diào)推進工作，對于預(yù)算草案中存在的問題及時審議并修正，并匯總平衡整體預(yù)算；對于各職能部門和項目的預(yù)算執(zhí)行過程要動態(tài)監(jiān)督并反饋；每季度對預(yù)算數(shù)據(jù)進行分析，并形成分析報告，及時向財務(wù)部門反饋超預(yù)算等事項；配合人力資源部開展各職能部門以及項目的預(yù)算考核工作。

② 優(yōu)化預(yù)算編制。首先，房地產(chǎn)企業(yè)要明確各部門預(yù)算編織的內(nèi)容和職責(zé)。如租售部行銷客服部編制織銷售收入預(yù)算、銷售成本預(yù)算、銷售費用預(yù)算；計劃財務(wù)部編制織財務(wù)費用預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、利潤表預(yù)算、現(xiàn)金流表預(yù)算；各職責(zé)部門編制管理費用預(yù)算；成本部和規(guī)劃設(shè)計部編制項目開發(fā)成本預(yù)算；工程管理部門編制項目投資預(yù)算；投資發(fā)展部編制融資預(yù)算；人力資源部編制職工薪酬等費用。其次，規(guī)范預(yù)算編制流程。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)規(guī)定本期期末編制下期預(yù)算，由企業(yè)預(yù)算委召開預(yù)算啟動會，并明確預(yù)算編制方法、工具、表單等事項，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營現(xiàn)狀、下期市場形勢預(yù)測情況，明確年度預(yù)算目標，報預(yù)算委審批后下達各部門；年度預(yù)算主要包含銷售、利潤、現(xiàn)金流，對于下達的年度預(yù)算目標各部門要分解到具體執(zhí)行主體，細化到職能和業(yè)務(wù)部門，確保目標全部分解，不留死角；在預(yù)算編制過程中，嚴格執(zhí)行“兩上兩下”流程，審核、平衡、匯總預(yù)算，并于下預(yù)算年度正式下達預(yù)算方案。最后，應(yīng)準確選擇預(yù)算編制方法。采用多元化的預(yù)算編制方式以滿足不同項目不同層次預(yù)算編制要求，提升編制精準性，如對于獨立項目的預(yù)算編制，可以選擇滾動預(yù)算法，編制周期以項目開發(fā)周期為準，以年度為單位[4]。

③ 預(yù)算執(zhí)行過程管控。為確保預(yù)算執(zhí)行效率，應(yīng)強化執(zhí)行過程管控。第一，采取預(yù)算定額控制法，通過設(shè)置工程成本定額，將所有環(huán)節(jié)都控制在預(yù)算定額范圍內(nèi)，如工程策劃環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、驗收環(huán)節(jié)等。由于房地產(chǎn)開發(fā)項目施工過程復(fù)雜，工程計算量較為龐大，因此應(yīng)根據(jù)預(yù)算方案事前設(shè)定成本定額，執(zhí)行過程中設(shè)置預(yù)算警戒線，借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督，以成本定額為基準，確保預(yù)算執(zhí)行效率。第二，采取限額設(shè)計控制，如在投資估算時，可以根據(jù)施工項目初步設(shè)計概算造價限額，確定最佳施工圖設(shè)計方案。在投資估算和任務(wù)書設(shè)計完成后，可以遵循價值工程原理，對工程造價進行的分析，評估投資量和工程量，并依據(jù)投資配比安排不同環(huán)節(jié)的資源配置和資金支出，確保在保證工程質(zhì)量的前提下，將工程造價控制在合理范圍。

④ 健全預(yù)算考核體系?？冃Э荚u是一種反饋工具，通過對預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考核，可以量化反饋執(zhí)行效果。如對于房地產(chǎn)企業(yè)的項目投資預(yù)算，可以從預(yù)算執(zhí)行是否到位和決策是否科學(xué)等方面進行考核。在指標設(shè)計環(huán)節(jié)，設(shè)置投資利潤指標、現(xiàn)金流動指標、預(yù)算完成指標、項目施工質(zhì)量指標、工期逾期指標。在完善指標體系后，可以選擇關(guān)鍵業(yè)績考核法，根據(jù)各職能部門實際情況制定差異化考核制度，并采取層次分析法賦予不同指標權(quán)重，客觀全面評價預(yù)算執(zhí)行效果，并建立考核反饋體系，以獎懲制度為輔助，對于預(yù)算執(zhí)行效果不佳的部門或者個人追究相關(guān)責(zé)任，強化責(zé)任約束力，并在后期項目投資過程中，將考核結(jié)果作為投資額設(shè)定的依據(jù)。

（2）加強合同管理

① 合同訂立環(huán)節(jié)。合同管理是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制管理的重要環(huán)節(jié)，若合同管理不規(guī)范評審不嚴，則可能引發(fā)企業(yè)的資金風(fēng)險和稅務(wù)風(fēng)險。因此在合同訂立環(huán)節(jié)，應(yīng)審慎擬定合同相關(guān)條款，可以實行合同會簽制度，要求財務(wù)部門必須參與到合同規(guī)定評審中，從財務(wù)視角審查合同是否符合相關(guān)財經(jīng)法規(guī)，是否在合法、合規(guī)、合理范圍內(nèi)，為合同簽訂提供支持，保障合同的順利落實和結(jié)算。財務(wù)部應(yīng)發(fā)揮監(jiān)督作用，嚴把關(guān)口，側(cè)重對結(jié)算方式、涉稅事項、支付節(jié)點等環(huán)節(jié)的管控和監(jiān)督。在必要情況下，財務(wù)人員可以審核后提出針對性改進意見。

② 合同履行環(huán)節(jié)。就房地產(chǎn)企業(yè)而言，項目建設(shè)過程中需要簽訂合同的環(huán)節(jié)較多，且合同履行過程中也存在較多變動因素，任何變更、調(diào)整都會影響預(yù)算、現(xiàn)金流、稅額。由此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)重視構(gòu)建完善的信息化管理系統(tǒng)，確保合同執(zhí)行全過程處于可查詢、可監(jiān)控狀態(tài)，為管理層決策提供支持[5]。此外，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立合同管理臺賬，主要包含合同編號、合同名稱、簽約日期/單位、合同內(nèi)容、合同金額、變更價款、合同總價、結(jié)算金額、付款條件、已付款金額、已開票金額等內(nèi)容，確保臺賬的數(shù)據(jù)與財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)吻合，定期向管理層反饋合同執(zhí)行進度，并針對性采取管理方案，促使合同及時、規(guī)范履行。

3.改進風(fēng)險評估機制

風(fēng)險評估能夠提前識別和防范風(fēng)險，對企業(yè)管理活動中潛在風(fēng)險因子進行分析，可以有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，提升風(fēng)險抵御能力。作為房地產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)以風(fēng)險管理部門為核心建立風(fēng)險評估防控機制，并設(shè)計科學(xué)的風(fēng)險評估方法，制定合理的風(fēng)險評估標準，明確風(fēng)險各項指標要求，依托大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)對指標變動情況進行分析，系統(tǒng)性的分析房地產(chǎn)企業(yè)各類風(fēng)險發(fā)生的概率、風(fēng)險的類別、風(fēng)險的危害程度等，并依據(jù)風(fēng)險等級劃分標準，將各類風(fēng)險按照低、中、高劃分等級，可以建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，在系統(tǒng)自動分析指標異常時，作出預(yù)警提示。并精準判斷風(fēng)險誘因，及時制定風(fēng)險應(yīng)對方案。部分房地產(chǎn)企業(yè)管理層缺乏風(fēng)險科學(xué)評估意識，對于風(fēng)險的判斷依賴于主觀經(jīng)驗，由此導(dǎo)致常常出現(xiàn)風(fēng)險誤判[6]。房地產(chǎn)企業(yè)可以從兩個方面出發(fā)進行風(fēng)險評估和防范：一方面管理風(fēng)險控制，主要是評估人力資源風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、合同風(fēng)險、檔案風(fēng)險、印章風(fēng)險等；另一方面加強項目風(fēng)險控制，主要針對土地風(fēng)險、客戶風(fēng)險、報檢報驗風(fēng)險、銷售風(fēng)險、工程風(fēng)險等。通過建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，精準識別、評估風(fēng)險關(guān)鍵點，可以有效提升企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力。

三、結(jié)語

房地產(chǎn)業(yè)是推動國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱性、先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟的新增長點，對于城市規(guī)劃和城市現(xiàn)代化建設(shè)具有不可替代的作用。在市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)一方面應(yīng)重視提升房地產(chǎn)與其派生服務(wù)質(zhì)量，增強市場競爭力，另一方面也應(yīng)該以科學(xué)的內(nèi)控管理理論為依托，優(yōu)化和升級內(nèi)部治理體系，以增強企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展為目標，合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資金安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，防范風(fēng)險，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，完善風(fēng)險評估體系，強化企業(yè)控制措施和方法，建立信息與溝通制度，加強內(nèi)部監(jiān)督，以保障內(nèi)控規(guī)范執(zhí)行。