易俊忠

一、前言

本文以河南省某省級公立醫(yī)院為樣本，分析該醫(yī)院高素質(zhì)專業(yè)化中層干部隊伍建設(shè)情況，探索加強(qiáng)公立醫(yī)院干部隊伍建設(shè)的具體措施，科學(xué)評價當(dāng)前現(xiàn)狀；總結(jié)醫(yī)院在該院干部隊伍建設(shè)工作中的主要做法，闡述醫(yī)院在干部引進(jìn)、選拔、培養(yǎng)、管理方面的具體舉措，通過實證研究干部隊伍建設(shè)過程中出現(xiàn)的各類問題，系統(tǒng)總結(jié)存在的問題和不足，重點提取可以在別單位推廣的成功經(jīng)驗，總結(jié)深化，形成可以復(fù)制推廣的做法，進(jìn)而達(dá)到不斷提高干部素質(zhì)和管理水平，提升公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展動力的目的。

黨的十九大提出，建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化干部隊伍，要堅持正確選人用人導(dǎo)向，突出政治標(biāo)準(zhǔn)，要“大力發(fā)現(xiàn)儲備年輕干部”。公立醫(yī)院是我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，是黨領(lǐng)導(dǎo)的衛(wèi)生健康戰(zhàn)線的主力軍，是黨聯(lián)系人民、服務(wù)群眾的重要窗口。著力鍛造高素質(zhì)專業(yè)化中層干部隊伍，不斷加大中層干部素質(zhì)與能力的培養(yǎng)力度，構(gòu)建管理人才高地，發(fā)揮中層干部舉足輕重的作用。公立醫(yī)院中層干部崗位勝任力的高低，不僅關(guān)系到國家的各項醫(yī)改政策能否有效得到落實，同時直接關(guān)系到醫(yī)院的高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

二、公立醫(yī)院干部隊伍建設(shè)的重要性

（一）公立醫(yī)院中層干部隊伍的重要性

“辦好中國的事情，關(guān)鍵在黨，關(guān)鍵在人，關(guān)鍵在人才?！睂τ诠⑨t(yī)院的中層干部尤為如此。公立醫(yī)院是目前我國公共衛(wèi)生服務(wù)的主要供給端，是守護(hù)人民群眾全周期身體健康的主力軍，是支撐健康中國建設(shè)的架海金梁，是維護(hù)國家安全、彰顯綜合國力和實現(xiàn)社會主義事業(yè)可持續(xù)發(fā)展所不可或缺的部分。隨著醫(yī)療改革進(jìn)入“攻堅期”，公立醫(yī)院的社會屬性更趨明顯，服務(wù)職能日益增多。目前公立醫(yī)院不僅承擔(dān)著醫(yī)療任務(wù)，同時還肩負(fù)著社會突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)對和預(yù)防保健供給的重任。

在當(dāng)前全國推行的醫(yī)院績效考核體系指導(dǎo)下，大部分公立醫(yī)院的發(fā)展趨勢已經(jīng)由單純的提供醫(yī)療服務(wù)，轉(zhuǎn)向醫(yī)療、教學(xué)、科研同步提升的軌道上來。公立醫(yī)院之間的競爭日趨激烈，已經(jīng)由單純的硬件比拼轉(zhuǎn)向提供更為優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)和全面精益的個性化服務(wù)等實際需求中去。而科層次是當(dāng)前公立醫(yī)院醫(yī)院采用的最為普遍的組織管理模式，中層干部作為驅(qū)動院、科兩級管理之間的重要環(huán)節(jié)，是醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的關(guān)鍵。

（二）公立醫(yī)院中層干部的主要作用

中層干部是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子和職工之間的“執(zhí)行層”，是醫(yī)院管理的“中樞系統(tǒng)”，是醫(yī)院的管理層的助手，更是辦院方向的體現(xiàn)者。主要作用主要體現(xiàn)在：

第一，上傳下達(dá)。中層干部稱得上是領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的“活絡(luò)油”和“傳聲帶”，是醫(yī)院各項政策執(zhí)行的樞紐，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的各項決策需由中層干部緊密組織和高效執(zhí)行，才能得到全體職工的認(rèn)可。第二，示范引領(lǐng)。醫(yī)院的中層干部與科室內(nèi)部的醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、管理效率有直接的關(guān)系。科主任直接關(guān)系到科室的發(fā)展水平、發(fā)展質(zhì)量、工作效率、科室人才的成長速度。第三，綜合協(xié)調(diào)。中層干部在完成醫(yī)院決策、崗位職責(zé)時，必然會與職工、患者、院內(nèi)外機(jī)構(gòu)等發(fā)生聯(lián)系，如何全面落實決策，密切協(xié)作，需要中層干部充分發(fā)揮組織協(xié)調(diào)能力。第四，凝心聚氣。中層干部在醫(yī)院工作中需要關(guān)注職工工作動態(tài)，發(fā)揮其敏銳的察覺力，及時疏導(dǎo)職工情緒，激勵員工奮斗，又需要中層干部從醫(yī)院全局出發(fā)，科學(xué)分配工作。第五，輔助決策。作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子的“幕僚高參”，中層干部充分發(fā)揮著其全面信息支撐和高質(zhì)量對策供給作用。第六，督查反饋。公立醫(yī)院日常工作平穩(wěn)有序，在重點工作快速推進(jìn)中，如何對關(guān)鍵環(huán)節(jié)及時疏導(dǎo)，對關(guān)鍵問題捕獲反饋，中層干部充分發(fā)揮著其敏銳洞察能力，發(fā)揮著其卓越的督導(dǎo)才能。

三、公立醫(yī)院干部隊伍建設(shè)現(xiàn)狀

（一）某醫(yī)院概況

醫(yī)院創(chuàng)建于1952年，是一所集醫(yī)療、急救、預(yù)防、康復(fù)、教學(xué)、科研為一體的河南省三級甲等綜合醫(yī)院。醫(yī)院共開設(shè)床位2300 張，現(xiàn)有職工3300 余人，其中衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員1564人，設(shè)臨床、醫(yī)技、行政科室86個，年門診量59.1萬次，急診量2.9 萬次，出院病人5.15 萬人次，手術(shù)2.33 萬例次。有教授、副教授400 余人，博士生導(dǎo)師、碩士生導(dǎo)師150余人，是河南省主要的醫(yī)學(xué)人才培養(yǎng)基地之一。

（二）某醫(yī)院中層干部現(xiàn)狀

該醫(yī)院嚴(yán)格按照新修訂的《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》規(guī)定執(zhí)行，展開換屆工作，換屆經(jīng)過了公布崗位、個人申報、演講答辯、民主推薦及知識能力測試、研究確定考察對象、組織考察、黨委會研究決定、辦理任免八個主要環(huán)節(jié)。目前某醫(yī)院中層干部現(xiàn)狀如下：

第一，民意廣泛。醫(yī)院把干部的初始提名權(quán)交給全院科級干部，所有崗位擬任人選均經(jīng)過全體中層干部、全體科室人員的民主推薦和民主測評。同時，增加了演講答辯及崗位基本制度規(guī)范考試的環(huán)節(jié)，聽取意見更具針對性，了解考察對象的知識積累更具有客觀性，提拔對象均從綜合考評結(jié)果居前列的人選中產(chǎn)生。第二，交流輪崗。醫(yī)院為加強(qiáng)對重點崗位的監(jiān)督，防止其通過工作崗位便利謀取不正當(dāng)利益，專門制定了輪崗制度，對于涉及到人、財、物的重點崗位的中層干部和醫(yī)院行政后勤崗位正職，任滿兩屆都進(jìn)行了輪崗交流，有效推動了崗位歷練。換屆工作完成后，醫(yī)院還進(jìn)行了中層干部的廉政談話。第三，機(jī)構(gòu)改革。醫(yī)院大力推動醫(yī)院內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)改革，在內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)方面推行大部制，創(chuàng)新型的設(shè)立了醫(yī)療管理中心、后勤保障中心、設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，增設(shè)了管理層級，工作的分工愈加細(xì)致。第四，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。醫(yī)院中層干部隊伍換屆后呈現(xiàn)出高職稱、高學(xué)歷、年輕化的特點。目前某醫(yī)院科級共計333 人，新提拔科級193 人。全院45歲以下中青年干部的占比達(dá)到了51.35%，占到了一半以上，80 后的占比達(dá)到了33.63%，占到了三分之一，成功實現(xiàn)了干部隊伍的新老交替。學(xué)歷方面，具有碩士及以上學(xué)歷的占比達(dá)到了60.36%，高級職稱占比53.75%，在臨床科級干部的高級職稱占比達(dá)高達(dá)81.74%，通過換屆，醫(yī)院的干部隊伍結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化。

（三）公立醫(yī)院中層干部隊伍建設(shè)存在的問題

第一，機(jī)構(gòu)設(shè)置缺乏科學(xué)設(shè)計。醫(yī)院在換屆工作過程中進(jìn)行了大部制的改革，設(shè)立大部制機(jī)構(gòu)后又下設(shè)了一些二級機(jī)構(gòu)，從管理層級上來說，增加了管理的層級，機(jī)構(gòu)臃腫的問題隨之凸顯，在實際運行的過程中，新設(shè)立的機(jī)構(gòu)職責(zé)不夠明晰，一些事務(wù)存在著多頭管理，部分事務(wù)無人管理，存在權(quán)責(zé)不明的現(xiàn)象，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計不夠科學(xué)，部門之間的推諉扯皮現(xiàn)象有所增加，一定程度上影響了醫(yī)院的整體效能。第二，中層干部的選拔問題。該醫(yī)院雖然結(jié)合實際制定了換屆工作實施方案，程序也較為嚴(yán)格，但是在實踐中，受用人機(jī)制體制的影響，中層干部按資排輩、能上不能下的情況較為普遍，選拔任用存在著“不到年齡不離崗，不犯錯誤不下崗”的現(xiàn)象。有一些年齡偏大、不勝任崗位的現(xiàn)職干部下不來，有能力的青年人才上不去，沒有能上能下退出機(jī)制。第三，中層管理干部的培養(yǎng)問題。一方面，中層干部的整體培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)。醫(yī)院一定程度存在著“重提拔、輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象。對于中層干部的培訓(xùn)缺乏整體規(guī)劃和制度約束，更多的側(cè)重于專業(yè)知識，往往忽視人文知識、管理能力的相關(guān)培訓(xùn)。另一方面，對行政人員的管理培訓(xùn)不足。醫(yī)院在培訓(xùn)方面更加注重能夠產(chǎn)生效益的臨床一線人員，對行政后勤中層干部的培訓(xùn)力度相對偏弱。第四，中層干部的激勵問題。一方面，薪酬制度不合理。醫(yī)院的薪酬主要是按照職務(wù)職級確定薪酬，未能營造中層干部干事創(chuàng)業(yè)的氛圍。對于行政后勤人員來說，存在“干多干少都一樣”的現(xiàn)象，導(dǎo)致部分付出多、奉獻(xiàn)多的中層干部的勞動價值得不到體現(xiàn)，影響中層干部積極性的充分發(fā)揮。另一方面，獎懲機(jī)制欠缺。一些中層干部干出成績未得或未及時受到獎勵，一些中層干部在工作過失或者錯誤行為后，處罰的力度較輕，一定程度上打擊了部分中層干部的積極性。第五，中層干部考核問題。對于臨床一線的工作者來說，大多數(shù)和臨床的業(yè)務(wù)績效相掛鉤。對于中層干部的考核，簡單的采用定性考核的辦法從“德、能、勤、績、廉”五個方面進(jìn)行考核，未能同日常的行為表現(xiàn)相掛鉤，并沒有直接體現(xiàn)出崗位目標(biāo)考核作用，對于所有的崗位均采用相同的評價方式，并不能體現(xiàn)出工作的貢獻(xiàn)度，不利于中層干部積極性的發(fā)揮。

四、公立醫(yī)院高素質(zhì)干部隊伍建設(shè)路徑

（一）構(gòu)建高效選人用人機(jī)制

第一，加強(qiáng)中層干部隊伍建設(shè)頂層設(shè)計。根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模和實際情況，科學(xué)的設(shè)置中層干部的數(shù)量，盡量做到應(yīng)設(shè)盡設(shè)，總量控制。在管理層級上盡量按照“金字塔結(jié)構(gòu)”的原則進(jìn)行中層干部的崗位設(shè)置，核定中層干部的總體規(guī)模，設(shè)置中層正職和副職的比例，在按需設(shè)置每個崗位的任職條件下，構(gòu)建老中青相互結(jié)合的年齡結(jié)構(gòu)。同時，要做好中層干部的后備人才隊伍培養(yǎng)工作，敢于選拔任用年輕人到中層干部崗位進(jìn)行歷練，建立一支規(guī)模適宜、素質(zhì)優(yōu)良的后備人才隊伍，使其能夠快速成長成才。第二，完善選拔機(jī)制。在干部的選任過程中，要嚴(yán)格把控入口關(guān)，把真正想干事、能干事、干成事的人才納入中層干部管理隊伍中來。要堅持正確用人方向，突出選拔任用的政治標(biāo)準(zhǔn)，對中層干部的候選者能夠進(jìn)行科學(xué)全面的考察，在突出專業(yè)導(dǎo)向的同時，突出精準(zhǔn)的選人用人方向，努力做到把合適的人放在合適的崗位上。醫(yī)院也可以根據(jù)實際需要，進(jìn)行醫(yī)院范圍內(nèi)外結(jié)合的招聘，真正選拔業(yè)務(wù)精英和管理精英納入中層干部隊伍，保持醫(yī)院的競爭性。第三，建立退出機(jī)制。著力建立能進(jìn)能退，充滿活力的用人體制。完善中層干部管理辦法，明確規(guī)定任期，建立合理的辭職、離職、待崗機(jī)制，要保持優(yōu)勝劣汰的考核機(jī)制，在競爭中增強(qiáng)中層干部隊伍的活力和創(chuàng)新力。選拔任用中層干部要堅決摒棄“論資排輩”的現(xiàn)象，以業(yè)績考核為導(dǎo)向，敢于向不符合醫(yī)院發(fā)展需求的中層干部說“不”，努力營造“有位才有位”的文化氛圍。

（二）構(gòu)建中層干部培訓(xùn)的長效機(jī)制

第一，豐富培訓(xùn)內(nèi)容。要注意防止培訓(xùn)學(xué)習(xí)的單一化和刻板化，杜絕類似行政人員只進(jìn)行管理知識培訓(xùn)，臨床人員只進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)等重復(fù)學(xué)習(xí)模式。充實培訓(xùn)內(nèi)容，將領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、行政管理、醫(yī)患溝通、職業(yè)道德、法律法規(guī)等各項與工作相關(guān)的知識，以及同行業(yè)的領(lǐng)先經(jīng)驗與先進(jìn)理念納入培訓(xùn)系統(tǒng)，提高決策與管理能力。同時，培訓(xùn)內(nèi)容要重視對醫(yī)院理念的體現(xiàn)，將醫(yī)院理念與長期規(guī)劃根植于每個干部心中，實現(xiàn)個人與整體的同步提升。第二，優(yōu)化培訓(xùn)方式。注重拓寬人員培訓(xùn)路徑，形成“請進(jìn)來”與“走出去”相結(jié)合的培訓(xùn)方式。打造以內(nèi)部培訓(xùn)為基礎(chǔ)，外出培訓(xùn)為補(bǔ)充的培訓(xùn)機(jī)制，鼓勵中層干部進(jìn)行外出學(xué)習(xí)、進(jìn)修、交流活動，與國內(nèi)外優(yōu)秀醫(yī)院建立跟崗學(xué)習(xí)交流機(jī)制，在醫(yī)院行政管理的科學(xué)性和規(guī)范化方面做到取長補(bǔ)短。增設(shè)培訓(xùn)課程，對醫(yī)院管理專業(yè)知識與學(xué)科前沿知識進(jìn)行系統(tǒng)安排，聘請國內(nèi)各領(lǐng)域知名專家和教授來院進(jìn)行專題授課。同時，注重以靈活多樣的方式開展培訓(xùn)，可采取培訓(xùn)周期內(nèi)的分期、分批巡回培訓(xùn)、線上線下同步培訓(xùn)等不同方式，以達(dá)到干部隊伍整體提升的培訓(xùn)目的。第三，健全培訓(xùn)制度。在培訓(xùn)制度上，建立一套有實施、有考核、有改進(jìn)的長效培訓(xùn)制度。通過建立信息庫，對中層干部隊伍培訓(xùn)檔案進(jìn)行系統(tǒng)收集，以個人檔案卡形式完整記錄中層干部的學(xué)習(xí)培訓(xùn)情況，作為其績效考核、評優(yōu)評先、晉職晉級的重要依據(jù)。以制度落實來確保培訓(xùn)工作有章可依、培訓(xùn)目標(biāo)按期達(dá)成，以評估和反饋效果來提升培訓(xùn)質(zhì)量，最終達(dá)到“講者不盲從、聽者不被動”的培訓(xùn)目的。

（三）建立健全干部考核機(jī)制

第一，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)要遵循普遍性與差異化相統(tǒng)一的原則。將中層干部應(yīng)具備的普遍性能力納入到考核標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中的同時，注重差異性，根據(jù)醫(yī)院科室不同的崗位性質(zhì)設(shè)置具體的考核內(nèi)容，增強(qiáng)考核標(biāo)準(zhǔn)的針對性。其次，細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)要把握好量化考核與定性考核相結(jié)合?？己藰?biāo)準(zhǔn)能量化的要盡可能量化，并設(shè)定合理的量化標(biāo)準(zhǔn)，而不能量化的要做好定性評價的準(zhǔn)備工作，定性評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要聽取多方意見，以確保評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的公平、公正、公開。第二，創(chuàng)新考核方法。一方面，要采取日?？己?、季度考核以及年終總評相結(jié)合的考核辦法。通過階段性的考核不僅能夠確定目標(biāo)的完成情況，還有助于及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題，對于調(diào)動干部的工作積極性、提高工作效率具有重要的意義。另一方面，要將上級領(lǐng)導(dǎo)評議、群眾滿意度調(diào)查以及個人述職等結(jié)合起來，實施360 度考核法，通過多樣化的考核方法更加全面客觀的考核干部。

第三，建立動態(tài)考核模式。建立動態(tài)的考核模式，醫(yī)院相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組要進(jìn)行不定期調(diào)研、檢查，以業(yè)績、能力為重點，對中層干部的工作做到事前提醒，再到全過程的指導(dǎo)，確保醫(yī)院各項決策部署高質(zhì)量地開展落實，有效地促進(jìn)被考核者實施績效改進(jìn)，提高工作實績，真正達(dá)到績效考核的目的。

（四）構(gòu)建干部隊伍的激勵機(jī)制

第一，建立合理的薪酬激勵機(jī)制。將績效、獎勵與工作業(yè)績、考核結(jié)果掛鉤，進(jìn)行差異化分配，形成獨具特色的、具有市場競爭力的薪酬體系。同時，醫(yī)院本身也應(yīng)加強(qiáng)文化建設(shè)，為中層領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)造民主和諧的工作氛圍，提高干部的工作效率，實現(xiàn)付出與回報的對等，激發(fā)中層干部的工作熱情。第二，建立多樣化的激勵形式。將考核結(jié)果作為獎優(yōu)懲劣的依據(jù)，在建立健全動態(tài)考核模式的同時，要強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果和人文關(guān)懷并舉，尤其要加強(qiáng)人文關(guān)懷，注意做好感情投資和非物質(zhì)關(guān)愛；健全保險與福利機(jī)制，實施個性化福利政策；通過換位思考，調(diào)整崗位安排、工作模式、工作內(nèi)容等，善待中層干部，組合運用各類激勵手段，以情化人。第三，建立正負(fù)激勵相結(jié)合的獎懲制度。正激勵和負(fù)激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，兩者是從不同的側(cè)面對人的心理和行為產(chǎn)生強(qiáng)化作用。建立合理的正向激勵，如獎勵、晉升、升職等。運用負(fù)激勵時一定要注意把握“度”，區(qū)別對待不同特點的干部。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成良好的風(fēng)范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整體醫(yī)務(wù)人員群體的行為導(dǎo)向更為積極。在工作中，應(yīng)該運用正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合的方式，強(qiáng)化中層干部的正行為，減少負(fù)行為，營造和諧的工作氛圍。

引用

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