唐耀祥 張慶一 趙鑫 黃擎

【摘 要】 管理方式粗放導致資金使用效率低下、資金鏈斷裂，這是眾多企業(yè)集團普遍存在的問題。為深入研究企業(yè)集團資金集中管理各種模式的優(yōu)劣與管理成效，文章以A集團為例分析實施資金集中管理前后的概況與成效，證實了現(xiàn)金池資金集中管理模式對A集團規(guī)避資金鏈斷裂風險、提高資金管理水平、降低財務成本是有效手段，并提出進一步健全組織架構、完善制度建設、加強預算管理和信息化建設來保障資金集中管理的效率效果。

【關鍵詞】 資金鏈; 資金成本; 資金集中管理; 現(xiàn)金池; 銀行賬戶

一、引言

（一）選題背景與研究意義

1.選題背景

隨著市場經濟改革的不斷深入，通過行業(yè)聯(lián)合、資產重組、兼并收購等擴張行為，涌現(xiàn)出大批跨國企業(yè)集團、國有企業(yè)集團、民營企業(yè)集團等，它們已成為國民經濟發(fā)展的重要支柱。相應的企業(yè)集團管理模式，特別是資金管理模式，越來越成為企業(yè)管理研究的重點。

資金作為企業(yè)運營的血液，與企業(yè)的生存、發(fā)展息息相關。近年來，從樂視集團、熊貓直播到ofo，因資金鏈斷裂而一夜破產的企業(yè)案例大有所在。據統(tǒng)計，80%以上的破產企業(yè)都是因為資金鏈斷裂而起?，F(xiàn)代企業(yè)管理越規(guī)范，越是以財務管理，特別是資金管理為核心。國資委非常重視資金管理工作，將提升資金管理效能納入國有企業(yè)財務管理與考核的重點，促使國有企業(yè)將資金管理從粗放式向精細化轉變。因此，企業(yè)集團加強資金管理已成為降低經營風險、提高運營能力、促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎。

2.研究意義

與很多企業(yè)集團一樣，資金結構配置不合理、資金風險高企、資金使用效率低下等問題已成為A集團面臨的嚴峻考驗。資金集中管理是國內外企業(yè)通行的高效資金管理手段，已取得一定經驗和成果。如何根據自身特點和發(fā)展需要選擇合適的資金集中管理模式，對A集團提高資金管理水平和防范化解資金風險極具現(xiàn)實意義。

第一，資金集中管理可以強化集團財務決策力與控制力，發(fā)揮集團資源調配優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略引領資金配置的良性體制。

第二，增強集團總部的資金管控能力，消除集團成員企業(yè)間存貸雙高并存的現(xiàn)象，降低企業(yè)集團整體財務成本。

第三，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可增強對外部金融非金融機構的議價力，有利于提高企業(yè)集團的整體信用等級與融資能力。

第四，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可發(fā)揮集團成員企業(yè)財務資源的聚合優(yōu)勢，提高整體資金利用效率，如更高的協(xié)定存款利率和更低的金融交易手續(xù)費等。

第五，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可強化企業(yè)集團整體財務監(jiān)控力度，實現(xiàn)對集團成員企業(yè)資金流向的動態(tài)控制，有效管控集團資金風險。

第六，集團總部實現(xiàn)資金集中管理，可實現(xiàn)企業(yè)集團財務信息高度集成，隨時掌握成員企業(yè)經營業(yè)績與財務狀況，為企業(yè)決策提供及時有效的信息支持。

（二）資金集中管理模式分析

根據理論與實務共識，實現(xiàn)資金集中管理的可選模式較多，各具優(yōu)缺點和適用條件。

1.報賬中心模式

報賬中心模式是參照世界銀行農業(yè)綜合開發(fā)項目管理辦法而實施的一種資金管理模式，由集團總部財務部主導控制集團投融資、大額資金收付等重大財務事項，且統(tǒng)一報賬，資金管理審批權和決策權高度均集中在集團總部，具體分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金兩種模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指集團成員企業(yè)不單設銀行賬戶，全部現(xiàn)金收支由集團總部財務部門進行集中辦理。撥付備用金模式是指集團總部根據成員企業(yè)運營資金需求，定期撥付一定額度備用金用于日常交易。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式相比，撥付備用金模式下的成員企業(yè)對限額內備用金使用擁有一定自主權，但所有支出仍需到集團總部進行報賬，全部收入收歸至集團總部。

綜上，報賬中心的兩種模式都屬于高度集中的資金管理模式，優(yōu)點是有助于全面掌握整體資金使用狀況和經營狀況，有效控制資金流出，實現(xiàn)收支動態(tài)平衡;缺點是集權化過于嚴重，降低了成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性和工作效率，且與獨立法人獨立核算管理有所沖突。因此，報賬中心模式一般適用于初創(chuàng)期、業(yè)務單一、成員企業(yè)較少且距離總部較近的企業(yè)集團。

2.結算中心模式

結算中心模式是指集團總部設立結算中心，負責成員企業(yè)投融資、資金收付和統(tǒng)一結算，集團總部擁有成員企業(yè)的賬戶管理權和投融資決策權。在該模式下，成員企業(yè)在集團的監(jiān)督下進行獨立核算，設有自己的財務部門和銀行賬戶，擁有資金使用決策權，不需將全部資金集中于結算中心，只需根據總部核定限額，將超出當日限額的資金轉入結算中心的專門賬戶。

該資金管理模式相對分權，成員企業(yè)擁有獨立財權。其優(yōu)點是結算中心作為內部機構管理較為靈活，不受外部監(jiān)督;分權式管理使得成員企業(yè)的積極性和主動性較高;統(tǒng)一對外融資可減少財務成本。缺點是不具有獨立法人資格，對商業(yè)銀行依賴較多，增加了管理工作和運行成本;設立在集團內部，缺乏外部監(jiān)管，專業(yè)人才及業(yè)務水平有限，控制能力不強。該模式是集團資金集中管理的初級形式，適用于快速成長期的中小型企業(yè)集團。

3.內部銀行模式

內部銀行模式是指企業(yè)集團在結算中心模式基礎上，模擬商業(yè)銀行運作方式和管理體制，引入商業(yè)銀行的信貸、結算、監(jiān)督、調控、信息反饋等基本職能，在企業(yè)內部建立內部銀行。在該模式下，內部銀行按照統(tǒng)一的結算制度進行日常資金結算和往來核算，在企業(yè)集團內部發(fā)行供成員企業(yè)間交易使用的票據，所有成員企業(yè)在內部銀行開立虛擬賬戶;模擬商業(yè)銀行管理模式，統(tǒng)一對內發(fā)放貸款并收取利息，統(tǒng)一對外籌集資金，統(tǒng)一監(jiān)控企業(yè)資金，定期通過報表形式實時反饋資金流通狀況。內部銀行充當了企業(yè)集團成員企業(yè)的票據發(fā)行中心、信貸管理中心和信息反饋中心。

內部銀行模式與結算中心基本類似，在結算中心的基礎上增加信貸與投融資等功能，使得企業(yè)集團的資金管理制度更加完善和專業(yè)化。內部銀行與結算中心都不具有獨立法人地位，在資金籌集渠道、籌資成本等方面議價力仍然不強。因此，該模式主要適用于成長期的大中型企業(yè)集團。

4.財務公司模式

企業(yè)集團經人民銀行批準設立的財務公司，是專門從事集團內部資金融通與交易業(yè)務的非銀行金融機構，是獨立企業(yè)法人。財務公司以內部市場化方式，為其他成員企業(yè)提供融資、結算、理財、增信等金融服務。財務公司在企業(yè)集團內部提供專業(yè)金融服務和資金管理平臺，但財務公司的設立程序復雜、成立門檻較高、審批程序繁瑣、運營成本較高。財務公司模式一般適用于成員單位較多、管理層級復雜又資金密集的大型企業(yè)集團。

5.現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池模式是指企業(yè)集團依托商業(yè)銀行的網上銀行平臺，在不影響成員企業(yè)正常業(yè)務的情況下，以受托理財和委托貸款的方式，將集團成員企業(yè)的資金進行統(tǒng)一調配和集中管理。

作為一種大中型企業(yè)集團進行資金集中管理的重要模式，現(xiàn)金池模式除了擁有傳統(tǒng)資金集中管理模式的優(yōu)點外，其獨特之處在于充分利用商業(yè)銀行的專業(yè)金融服務，實現(xiàn)銀企雙贏;通過委托貸款方式，規(guī)避企業(yè)集團與成員企業(yè)在資金上不能實行收支獨立等法律障礙?，F(xiàn)金池模式的缺點是高度依賴銀行網絡系統(tǒng)和企業(yè)信息化程度，網絡安全和技術風險大;將資金管理風險轉移到企業(yè)集團內部，資金管理效益的大小依賴于企業(yè)集團的管控能力。因此，現(xiàn)金池模式適用于集團管控能力強、信息化水平高的緊湊型企業(yè)集團。

以上對各種模式優(yōu)缺點與適用條件的分析發(fā)現(xiàn)，不同企業(yè)集團處在不同發(fā)展階段和內外經營環(huán)境，應根據環(huán)境差異、戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展階段、人員素質、管理規(guī)范程度等，秉著適度超前、引領管理方向的原則，選擇適應企業(yè)集團發(fā)展方向的資金集中管理模式。

二、A集團實施資金集中管理前概況及存在問題

（一）A集團簡介

A集團于2000年經市政府批準，由9家公共交通企業(yè)整合成立，承擔著省會城市主城九區(qū)的地面公交客運任務，集團總部主要從事資產管理和資本運作，成員企業(yè)從事具體運營管理。市政府希望A集團通過高效的資產管理和資本運作打造經典民生工程，堅持市區(qū)公交的公益性和專業(yè)化經營，保證市區(qū)公交運營的可持續(xù)發(fā)展，維護社會穩(wěn)定。集團下屬11家二級全資企業(yè)、18家三級全資及控股企業(yè)和5家參股企業(yè)，主要業(yè)務板塊包括公交運營類、公交站場管理類、出租車和索道運營類以及依托公交主業(yè)發(fā)展的三產業(yè)，如汽車維修、加氣站、智能停車場、檢測站、充電樁、物流快遞等業(yè)務。

（二）A集團實施資金集中管理前概況

1.資金特點

（1）資金流量大。A集團下屬公交客運板塊年現(xiàn)金收入73億元，日均收入2 000萬元，占全集團的90%。除提前預撥的財政資金外，其余均為現(xiàn)金收入，不存在應收賬款;而公交板塊年現(xiàn)金支出80億元，主要為人工、燃料、購車以及利息等付現(xiàn)支出;因承擔公益性責任導致每年政策性現(xiàn)金缺口達7億元。作為A集團主業(yè)發(fā)展的公交板塊，現(xiàn)金流入、流出量都十分巨大，但入不敷出，陷于資金短缺的困境。

（2）內部發(fā)展不均衡。非公交板塊年收入10億元，年利潤總額2億元。與公交板塊相比，盡管非公交板塊的資產總量小、收入總額少，但其盈利能力強、資金凈余額充裕。A集團各板塊之間存在業(yè)務不均衡、效益不均衡、資金不均衡的現(xiàn)象。

（3）資金有閑置有貸款。公交板塊資金短缺，政策性虧損要求公交板塊通過對外融資來彌補。公交板塊有息負債的年平均余額達35億元，其中銀行貸款27億元，融資租賃8億元;而非公交板塊經濟效益好且資金充裕，年均貨幣資金余額達7億元。A集團的資金管理存在嚴重的存貸雙高和管理效率效益低下現(xiàn)象。

2.實施資金集中管理前概況

企業(yè)集團的歷史沿革、發(fā)展格局、行業(yè)背景決定了其當下的集團化管控方式和資金管理方式。由于成員企業(yè)發(fā)展時間早于集團總部，A集團成立之前，成員企業(yè)都是獨立開展生產經營和資金管理工作。A集團對下屬企業(yè)的管控方式采取的是戰(zhàn)略控制型管理和全面預算管理。集團總部把握發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，對重大投資、重大融資、重要人事任免、大額資金以及預算外支出實行集團總部集體決策和審批，其他預算內的日常經營管理事項交由成員企業(yè)自行安排，成員企業(yè)擁有較大的自主經營權。

A集團采取的是分權式資金管理模式。集團總部財務部制定集團統(tǒng)一的財務管理制度，包括賬戶管理、資金管理等，審批成員企業(yè)大額資金籌集、大額資產處置、大額資金投放等重大事項，未管控成員企業(yè)的銀行賬戶、商業(yè)票據管理，未管控成員企業(yè)的賬戶間資金流向和資金成本。成員企業(yè)在獨立法人體系下，擁有完全的資金管理權，在多家銀行開立結算賬戶和籌融資賬戶，每月定期向A集團報送財務報表即可。

（三）存在問題

分析A集團實施資金集中管理前的概況，盡管這種分權式資金管理模式有助于提高下屬企業(yè)的積極性，但不利于企業(yè)集團整體利益最大化，主要存在以下問題。

1.銀行賬戶分散嚴重，資金使用效率低下

（1）賬戶管理權不集中，銀行賬戶分散嚴重。A集團對成員企業(yè)開立賬戶不進行干預，成員企業(yè)可根據自身需要在不同的銀行開立銀行賬戶。經統(tǒng)計，A集團及下屬企業(yè)共30個法人主體，卻開立了高達310個銀行賬戶，平均每家法人主體擁有10個以上銀行賬戶，僅某單個公司就開立了近30個銀行賬戶。A集團幾乎在國內所有商業(yè)銀行都有銀行賬戶，個別成員企業(yè)在同一家銀行的同一支行就開立數個賬戶。眾多不同銀行和不同賬戶的資金管理模式造成A集團資金賬戶管理混亂、存貸雙高現(xiàn)象普遍存在。

（2）資金無法調度，資金使用效率低下。如前文所述，集團下屬不同業(yè)務板塊間的發(fā)展不均衡造成資金存在明顯的余缺不均。由于成員企業(yè)的銀行賬戶是完全分割的個體，集團總部也無法統(tǒng)籌監(jiān)管和調度閑置資金，導致A集團內部存貸雙高、資金管理效率低下和財務成本高企。從近三年財務數據來看，A集團合并報表銀行存款分別為17億元、13億元和10億元，銀行貸款分別為30億元、28億元和26億元，利息支出分別為2億元、1.95億元和1.9億元。盡管這幾年A集團逐步加強了對貸款規(guī)模的審批控制，但依然存在資金的浪費，成本下降空間很大。

2.授信額度受限，融資成本高

公交企業(yè)的融資渠道比較單一，主要是銀行貸款和融資租賃，已無法滿足擴大生產經營的需要。A集團由于未開展集中融資服務，成員企業(yè)各自為政向銀行和融資租賃公司辦理綜合授信、流動資金貸款或項目貸款業(yè)務，由A集團或成員企業(yè)之間相互提供資產抵押或信用擔保。公交企業(yè)普遍存在資產規(guī)模小、長年嚴重虧損、資產負債率高的行業(yè)現(xiàn)象，造成單個成員企業(yè)的授信評級低、授信額度偏小、融資利率上浮，個別資產負債率高于100%的公交企業(yè)甚至被商業(yè)銀行列入不良信用主體，這些都是A集團面臨的資金管理風險。

3.監(jiān)管缺失，資金安全風險巨大

由于財務監(jiān)督機制和資金統(tǒng)籌手段的缺失，A集團僅通過月末的合并財務報表，對成員企業(yè)的資金運動缺乏有效監(jiān)管，導致部分成員企業(yè)的資金體外循環(huán)、資金管理面臨失控。資金運動過程缺乏事前、事中監(jiān)管，資金安全風險的暴露主要依賴于內部審計部門或政府審計機構開展的事后審計。

4.預算管理不到位，考核約束力弱化

A集團雖然已實施了全面預算管理，但由于成員企業(yè)管理層對全面預算管理的認識不足、重視程度不夠、人員素質參差不齊，預算的考核約束力弱化，預算管理未能有效管好資金運動。年度預算編報完成后，從不開展預算執(zhí)行分析和預算滾動調整，造成年度預算與生產經營實際情況嚴重脫節(jié);資金預算管理缺乏真正敢于直面問題的制衡機制和優(yōu)秀人才，事中監(jiān)控缺乏，事后審計監(jiān)督流于形式;預算剛性不足，因領導意圖改變而隨意更改，預算外支出的審批程序流于形式。

三、現(xiàn)金池資金集中管理模式在A集團的具體應用

（一）資金集中管理模式選擇與設計思路

1.模式選擇

從管控模式來看，報賬中心模式是高度集權的管理模式，不利于集團資金集中管理工作的推進;從設立條件來看，財務公司的設置門檻高、政策限制多，A集團尚達不到設立要求;從功能需求來看，集團尚無發(fā)行內部票據需求;從人員配置來看，集團高端財務人員缺乏，暫無條件成立專門的結算中心來辦理全集團的資金結算業(yè)務。因此，利用與商業(yè)銀行合作，借助商業(yè)銀行的網銀平臺，現(xiàn)金池模式成為A集團推行資金集中管理的最佳選擇。

2.設計思路

A集團的資金集中管理工作沒有完全照搬國內外大型企業(yè)的通用模式，而是從企業(yè)管理現(xiàn)狀、功能可實現(xiàn)，人員可接受的角度出發(fā)，始終堅持“資金集中”這個基本前提，本著成本效益原則、重要性原則和實事求是原則，構建適合自身的模式。設計時嚴格按照“先易后難、總體規(guī)劃、分布實施”的思路，以非公交企業(yè)作為試點來實施資金集中管理，待時機成熟后再在全集團范圍內推廣?，F(xiàn)金池模式的資金集中管理工作分成兩階段實施：第一階段，對非公交企業(yè)的資金余額按照“收支一線”實行月終限額歸集，暫不設置賬戶透支額度;第二階段，對所有企業(yè)的資金按照“收支兩條線”實行日終零余額歸集，并設置賬戶透支額度。此模式綜合考慮了風險管理、成員積極性、成本效益等因素，不僅能實現(xiàn)資金集中管理的目的，而且有利于減少實施過程中的人為阻力，提升推進效率效果。

（二）現(xiàn)金池資金集中管理模式的具體操作流程

1.合作銀行選擇

現(xiàn)金池模式的推行，高度依賴商業(yè)銀行的信息化程度、服務質量和服務成本。因此，A集團首先通過公開招投標方式選擇合作銀行，要求其除了實現(xiàn)集團資金集中管理目的外，還要提供配套金融服務以滿足集團融資需求、存款需求、收取公交車零鈔需求等日常經營管理需要。合作銀行可以是一家銀行也可以是幾家銀行，但合作銀行的數目越少，集中的效果會越好。因A集團對貸款的依賴性很強，為規(guī)避個別銀行破產風險或銀行內部貸款政策調整風險，集團決定選擇三家商業(yè)銀行提供資金服務。經過公開招投標程序，A集團最終選擇了中國工商銀行、中國光大銀行、招商銀行作為合作銀行。

2.銀行賬戶管理體系

對銀行賬戶進行集中統(tǒng)一管理是實現(xiàn)現(xiàn)金池模式的前提條件。為此，A集團通過建立新的銀行賬戶管理制度，對銀行賬戶實現(xiàn)應管盡管、垂直管理。

（1）開展賬戶的清理和分類管理工作。財政資金撥款專用賬戶，予以保留;貸款專用賬戶，因以前分權式資金管理模式下成員企業(yè)各自與銀行簽訂的很多貸款合同尚未到期，待到期后逐步銷戶清理;非合作銀行的其他賬戶原則上逐一進行銷戶。通過賬戶清理工作，成員企業(yè)已減少賬戶約160個，大大降低了賬戶監(jiān)控的難度。

（2）重建銀行賬戶體系。A集團總部在三家合作銀行各自開立一個專用賬戶，并設定為企業(yè)集團一級賬戶，專門用于歸集成員企業(yè)資金。安排成員企業(yè)在三家銀行中的任意一家開立集團二級結算分賬戶，建立起一級總賬戶與二級分賬戶之間的上下歸集關系，由此形成一個現(xiàn)金池體系。二級結算分賬戶分兩階段實施完成：第一階段為收支共用銀行賬戶，實行收支一條線、一個賬戶管理;第二階段則分別設立收入賬戶和支出賬戶，實行收支兩條線、兩個賬戶管理。成員企業(yè)間的資金往來通過該現(xiàn)金池體系結算，由此形成一個A集團內部的結算賬戶封閉體系。

3.資金集中管理信息平臺的選擇

A集團要分別與三家合作銀行的網銀系統(tǒng)對接，以實時獲取各銀行賬戶余額、交易信息，及時準確地向指定銀行賬戶發(fā)出交易指令并接收交易信息反饋，就必須建立一個統(tǒng)一的信息化平臺。A集團的三家合作銀行都已經開發(fā)了各自成熟的資金集中管理信息平臺。“陽光金管家”是中國光大銀行打造的資金管理系統(tǒng)，不僅能為企業(yè)集團提供以資金管理為核心的綜合性金融服務，而且還提供個性化量身定做服務方案、開放標準數據接口并免費開發(fā)非標準數據接口，從而實現(xiàn)與中國工商銀行等網上銀行系統(tǒng)數據對接。因此，A集團選擇光大銀行“陽光金管家”作為其資金集中管理信息平臺，以此平臺完成三家合作銀行的資金集中管理功能。

4.設置資金歸集規(guī)則[ 1 ]

（1）歸集范圍。A集團根據各板塊間的資金余缺特點，考慮到公交企業(yè)沒有資金余額，在“收支一線”管理模式下沒有必要進行資金歸集，因此，第一階段只將非公交企業(yè)納入歸集范圍，待第二階段實行“收支兩條線”管理時再將所有企業(yè)納入歸集范圍。

（2）歸集周期?，F(xiàn)金池模式可提供月終余額集中、日終余額集中或日間實時集中等歸集選擇。盡管非公交企業(yè)的盈利能力較好，但每日產生的資金流量較小，加上A集團的信息系統(tǒng)與預算管理水平尚且落后，還做不到按日編制、審批和撥付資金預算，因此，將第一階段的資金歸集模式設定為月終余額集中，時間定于月末最后一個工作日的16點，第二階段再將歸集模式設定為日終余額集中或日間實時集中。

（3）目標余額管理?，F(xiàn)金池模式可提供零余額歸集或限額歸集等歸集方式，其中限額歸集又分為定余額歸集、定額歸集和定比例歸集等不同方法?？紤]到將全部資金歸集恐降低成員企業(yè)的積極性，第一階段采取限額自動歸集方式，即集團總部對各成員企業(yè)正常營運資金需求設定不同的預留限額，在月終歸集時點由系統(tǒng)自動掃描銀行賬戶，當銀行賬戶余額超過預留限額時，由信息平臺自動將超額資金歸集至集團總賬戶;第二階段再根據經營需要，并結合賬戶透支設置，采取零余額自動歸集方式。

（4）賬戶透支設置。銀行對公賬戶透支是指企業(yè)集團以商業(yè)銀行授予的綜合授信和現(xiàn)金池流動資金作為擔保，為成員企業(yè)設置日間可透支額度。某成員企業(yè)若繼續(xù)對外付款時，其賬戶日間實時余額又不足，銀行可在A集團設置的日間可透支額度范圍內為成員企業(yè)先行支付。日終，“陽光金管家”與A集團統(tǒng)一清算時，將現(xiàn)金池一級總賬戶的資金自動劃撥到成員企業(yè)二級分賬戶用以補足透支金額。由于非公交企業(yè)長期資金盈余，所以很少機會發(fā)生賬戶透支;而公交企業(yè)日間資金缺口巨大，集團內部集中的沉淀資金只能解決臨時性資金缺口，擴大生產經營所需的大量資金仍需通過外部融資獲得，若允許公交企業(yè)二級分賬戶透支，則資金安全風險全部轉嫁至集團總部，一旦集團總部外部融資提款延遲，一個成員企業(yè)的資金安全風險即轉為A集團整體的資金安全風險。因此，出于集團整體資金安全風險管理考慮，第一階段未開展賬戶透支設置，待時機成熟后再適時考慮賬戶透支設置。

5.資金調撥

在現(xiàn)金池模式實施的第一階段，A集團主要是用于撥付內部貸款;第二階段逐步實現(xiàn)二級賬戶透支額度與一級賬戶的自動回撥、日常預算經費撥付等全部功能。

6.利息結算

現(xiàn)金池模式下，光大銀行“陽光金管家”為A集團提供歸集資金、內部貸款與透支賬戶自動計息等功能。對成員企業(yè)的資金歸集，由集團總部與商業(yè)銀行協(xié)商并設定協(xié)議額度和利息計算規(guī)則。對成員企業(yè)所歸集資金高于協(xié)議額度的部分，按照指定協(xié)議利率計算利息，低于協(xié)議額度的部分則按活期存款利率計算利息。光大銀行“陽光金管家”按照設定利率與實際天數，自動計算并自動劃轉成員企業(yè)銀行賬戶的利息。該方法充分保障了非公交企業(yè)的經濟利益，有利于調動非公交企業(yè)的參與積極性。

對內部貸款及賬戶透支額度，先由集團總部設定貸款利率，再由光大銀行“陽光金管家”按照設定利率與實際天數，自動計算并自動劃轉成員企業(yè)銀行賬戶的利息。該方法盡管沒有降低用款單位的財務成本，但簡化了貸款手續(xù)，加快了放款速度，可以調動公交企業(yè)的參與積極性。

7.融資管理

施行現(xiàn)金池資金集中模式后，A集團總部與各合作銀行談判綜合授信額度與利率，實際用款的成員企業(yè)再負責具體融資法律手續(xù)，并承擔所融通資金的按期還本付息。成員企業(yè)向集團總部提出融資用款申請，由總部審核后提交銀行，銀行審批通過后將貸款發(fā)放到集團一級總賬戶，再劃至用款單位二級賬戶，從而形成了外部統(tǒng)一融資、內部二次貸款、統(tǒng)借統(tǒng)還的融資管理模式。

8.報表管理

借助光大銀行“陽光金管家”報表功能，A集團和成員企業(yè)能夠準確及時地獲得資金運動數據信息，為生產經營決策提供及時可靠的財務報表和管理報表。A集團通過資金管理快速優(yōu)化配置資源，推動成員企業(yè)貫徹執(zhí)行集團戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)集團效益最大化。

（三）資金集中管理的實施效果

1.貨幣資金存量減少，有息負債總量下降，財務成本減少

資金集中管理實施以來，A集團通過管理平臺共吸收非公交企業(yè)貨幣資金7億元，并通過平臺實現(xiàn)了資金的內部調配，為公交企業(yè)提供了7億元的貸款資金，成功為集團減少外部債務7億元，減少了貨幣資金的無效占用，提高了資金使用效率，實施第一年即為企業(yè)減少資金成本近4 000萬元。

2.融資渠道增加、授信額度提高、貸款條件更加優(yōu)惠

實施集團統(tǒng)一融資后，對外談判能力得到明顯加強，合作銀行提供的融資政策更加寬松，融資渠道更加多樣化，除傳統(tǒng)的固定資產貸款、流動資金貸款外，增加了短期融資券、超短期融資券等新型產品;綜合授信額度更加提高，三家合作銀行為集團提供50億元/年的授信額度，將集團整體授信額度提高了3倍;貸款利率更加優(yōu)惠，從以前的同期銀行貸款基準利率上浮5%～10%下降至基準利率，降低了資金成本;貸款用途更加靈活，流動資金貸款用途再也不受限制，可以直接用于支付人工工資，極大地緩解了支付壓力。

3.管控力度增強，資金安全得以保證

通過資金集中管理，A集團總部在不干預成員企業(yè)日常經營的情況下，可實時監(jiān)控成員企業(yè)賬戶管理、資金收付，對成員企業(yè)的經營和財務狀況進行有效的監(jiān)督;通過對資金流入流出的總控制，監(jiān)督成員企業(yè)的資金運作和經營動態(tài)，提高了集團資金安全性。

四、A集團實施現(xiàn)金池資金集中管理的成功經驗

（一）健全組織架構，引進高端人才

資金集中管理的實施成敗與效果，離不開企業(yè)主要領導的重視與支持。為此，A集團總部設立資金管理部，專司賬戶開立與注銷審批、成員企業(yè)間資金余缺調度、集團整體融資額度與方式管控、資金投資效果監(jiān)控、資金風險管理等事務。資金管理工作具有較強的綜合性和復雜性，要求從業(yè)人員熟悉法律法規(guī)、企業(yè)業(yè)務、資本運作和金融工具等。A集團結合人力資源評估結果，將內部培養(yǎng)與外部引進相結合，短期內聚集一批高端專業(yè)人才，為資金集中管理奠定了堅實基礎。

（二）完善制度建設，特別是激勵考核體制[ 2 ]

根據所選管理模式和企業(yè)實際，A集團建立健全資金集中管理辦法，特別是內部控制與風險管理制度。完善資金集中管理所帶來的激勵考核制度，落實權責利對等的長效機制，將企業(yè)利益與員工效益結合在一起。

（三）樹立資金集中管理意識

在企業(yè)集團中，“全局”就是集團整體利益最大化，而“局部”就是成員企業(yè)的利益或成員企業(yè)負責人的個人利益。企業(yè)集團要實現(xiàn)長遠可持續(xù)發(fā)展就必須牢固樹立資金集中管理的全局意識，集團上下統(tǒng)一思想、擰成一股繩，一切以大局利益為重，使得各個成員企業(yè)能夠從集團整體利益的角度出發(fā)，堅決貫徹執(zhí)行集團關于資金集中管理的各項規(guī)章制度，服從集團資金的統(tǒng)一調配和集中管理。

（四）加強預算管理

A集團將資金預算作為對資金運動的事前管理。首先，應要求成員企業(yè)做好年度預編制算、月度平衡收支、按日調度，保證資金高效均衡;其次，要嚴格預算執(zhí)行，堅持無計劃不予調配的資金管理原則;再次，圍繞資金運動流程，加強資金運動的過程監(jiān)控;最后，嚴格預算調整機制，超預算支出必須履行特殊審批程序方可予以調節(jié)。

（五）提高企業(yè)信息化水平，推動業(yè)財融合[ 3 ]

合作銀行的現(xiàn)金管理系統(tǒng)為企業(yè)集團提供了基礎信息平臺，但該平臺提供的僅是資金流信息，沒有與業(yè)務流進行有效整合，容易造成財務與業(yè)務脫節(jié)。為此，A集團應推動財務管理信息平臺與業(yè)務管理信息平臺、業(yè)務流與資金流的有效整合，推動企業(yè)業(yè)務財務一體化的信息化建設。

五、結論

本文在分析研判資金集中管理模式的基礎上，以A集團實施資金集中管理的事前—事中—事后環(huán)節(jié)剖析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金池資金集中管理模式對A集團資金管理發(fā)揮了重要作用，幫助企業(yè)拓寬融資渠道，降低財務成本，提高資金使用效率，加強對成員企業(yè)的監(jiān)控力度，提升集團核心競爭力。A集團通過進一步健全法人治理結構，完善制度建設，加強預算管理，提高企業(yè)信息化，推動業(yè)財融合，以現(xiàn)金池資金集中管理為手段實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，是企業(yè)集團資金集中管理的成功案例。

【參考文獻】

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[3] 周祖梁，唐耀祥.“互聯(lián)網+”環(huán)境下財務業(yè)務一體信息化建設的探索與實踐：以招商交科院為例[J].交通財會，2019（9）：13-20.