張忠義

摘 要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要管控工具，對企業(yè)戰(zhàn)略目標達成和企業(yè)管理水平提升具有重要意義。近年來，越來越多的金融企業(yè)開始在內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，但在實際執(zhí)行中仍存在許多問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。通過對企業(yè)集團財務(wù)公司在實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題進行探討和剖析，提出了企業(yè)集團財務(wù)公司完善全面預(yù)算管理的應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;財務(wù)公司;問題;對策

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.061

企業(yè)集團財務(wù)公司（簡稱財務(wù)公司）是為企業(yè)集團成員單位提供資金歸集、資金結(jié)算、資金監(jiān)控和金融服務(wù)等財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，財務(wù)公司所屬的企業(yè)集團通常是大型企業(yè)，絕大部分已在內(nèi)部推行全面預(yù)算管理，但其全面預(yù)算管理體系主要服務(wù)于主業(yè)實體的戰(zhàn)略目標，未能兼顧到作為金融機構(gòu)的財務(wù)公司，這導(dǎo)致財務(wù)公司在進行全面預(yù)算管理時流于形式，無法發(fā)揮其對財務(wù)公司戰(zhàn)略管理的重大作用。而全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要管控工具，財務(wù)公司利用好這個工具可以幫助公司達成戰(zhàn)略發(fā)展目標，優(yōu)化公司的資源配置，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高公司的綜合經(jīng)營能力，進而使財務(wù)公司更好的發(fā)揮為集團優(yōu)化資源配置、節(jié)約財務(wù)成本、保障資金安全和提升資金效率的功能。

1 財務(wù)公司實施全面預(yù)算管理中存在的問題

1.1 預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標相脫離

戰(zhàn)略是公司為實現(xiàn)長期發(fā)展目標而進行的總體規(guī)劃，預(yù)算是公司為達成短期發(fā)展目標而編制的年度計劃，全面預(yù)算的實施應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來開展，并以企業(yè)戰(zhàn)略達成為最終目標。但財務(wù)公司在編制全面預(yù)算時往往只關(guān)注短期經(jīng)營效益，未將公司長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的要求融入全面預(yù)算當(dāng)中。究其原因，是由于財務(wù)公司屬于集團的“內(nèi)部銀行”，承擔(dān)的更多是管理職能，其在實際編制全面預(yù)算時往往直接沿用集團公司的管理思路和編制方式，并非為了達成發(fā)展戰(zhàn)略而主動實施全面預(yù)算，因而編制的預(yù)算和其他成員單位趨同，更側(cè)重于反映經(jīng)營績效的財務(wù)預(yù)算。此外，有些財務(wù)公司并沒有制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略，開展全面預(yù)算僅僅是為了完成集團交辦的管理任務(wù)，其預(yù)算質(zhì)量就更難以保證。這導(dǎo)致財務(wù)公司的預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，削弱了全面預(yù)算管理在促成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要作用。

1.2 對全面預(yù)算管理的重視程度不夠且參與度較低

全面預(yù)算管理涉及公司經(jīng)營活動的方方面面，只有全體員工都有效參與其中才能發(fā)揮應(yīng)有的效果，但在財務(wù)公司的全面預(yù)算管理實務(wù)當(dāng)中，存在對預(yù)算工作重視程度不高和參與度較低的情況。一方面，財務(wù)公司未能意識到全面預(yù)算管理對公司發(fā)展的重要作用，部分財務(wù)公司的經(jīng)營活動主要以集團下達的績效考核指標為中心，因為這些考核指標的完成情況直接影響到管理層和員工的薪資調(diào)整和個人晉升，這使公司更傾向于將資源都投放到能夠促進短期指標達成的業(yè)務(wù)上，而未將其配置到有利于中長期經(jīng)營戰(zhàn)略達成的業(yè)務(wù)上;另一方面，部分財務(wù)公司全面預(yù)算管理的全員參與程度較低，全面預(yù)算管理工作基本都是由財務(wù)部門完成，其他部門的參與度較低，由于涉及資源的配置和預(yù)算的考核，甚至還存在部分部門抵觸預(yù)算工作的情況。全面預(yù)算管理工作涉及公司的所有經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)部門的參與度較低會使全面預(yù)算管理的效果大打折扣，只有公司管理層、各部門和全體員工的積極參與和配合才能保證全面預(yù)算管理工作的順利推進。

1.3 預(yù)算編制和調(diào)整缺乏靈活性

財務(wù)公司在編制預(yù)算時通常采用集團下發(fā)的模板，該模板主要針對集團的主業(yè)實體單位，并不完全適用于財務(wù)公司，財務(wù)公司據(jù)此編制出的各類預(yù)算報表無法反映公司資產(chǎn)負債及經(jīng)營狀況的真實情況，這既不利于財務(wù)公司運用預(yù)算工具達成戰(zhàn)略，也不利于集團公司對財務(wù)公司進行管理。此外，金融行業(yè)相對于傳統(tǒng)行業(yè)其經(jīng)營受國家宏觀經(jīng)濟政策、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國內(nèi)外金融形勢變化等因素的影響更大，如果外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化，財務(wù)公司應(yīng)該根據(jù)實際情況及時進行預(yù)算調(diào)整。但在實務(wù)中部分財務(wù)公司的預(yù)算編制完成后便不再更新，以利率為例，我國利率定價機制采用LPR之后，財務(wù)公司的利率水平受政策的影響程度加大，如果不及時根據(jù)最新政策調(diào)整預(yù)算，將會導(dǎo)致預(yù)算失真。

1.4 重編制環(huán)節(jié)、輕執(zhí)行和考核環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算控制、預(yù)算考評等多個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)構(gòu)成一個預(yù)算控制循環(huán)，缺一不可。財務(wù)公司所屬的企業(yè)集團基本都已實施全面預(yù)算管理，財務(wù)公司作為成員單位也要同步編制全面預(yù)算，并納入集團的整體預(yù)算之中，因此財務(wù)公司對于由上級單位發(fā)起的全面預(yù)算編制環(huán)節(jié)是很重視的，能夠按集團的要求及時完成預(yù)算編制。但預(yù)算編制工作完成后，財務(wù)公司的全面預(yù)算管理工作也就基本停滯了，完全忽視了后續(xù)階段的預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核環(huán)節(jié)，這樣預(yù)算執(zhí)行中即使出現(xiàn)偏離也不能得到有效的糾正，對于年度預(yù)算考核環(huán)節(jié)的缺失，會導(dǎo)致全面預(yù)算管理對部門和員工沒有約束力，員工沒有任何激勵去完成預(yù)算，從而使預(yù)算流于形式無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2 財務(wù)公司完善全面預(yù)算管理的對策

2.1 明確戰(zhàn)略發(fā)展目標，構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的分解和細化，財務(wù)公司在編制全面預(yù)算前應(yīng)明確其發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)公司與一般營利性企業(yè)相比，其發(fā)展戰(zhàn)略定位較為特殊，監(jiān)管機構(gòu)對于財務(wù)公司的功能定位是集團資金歸集平臺、集團資金結(jié)算平臺、集團資金監(jiān)控平臺、集團金融服務(wù)平臺，因此財務(wù)公司的戰(zhàn)略目標應(yīng)該至少定位于促進集團優(yōu)化資源配置、節(jié)約財務(wù)成本、保障資金安全和提升運行效率等方面，這是監(jiān)管對財務(wù)公司的基本定位，財務(wù)公司的戰(zhàn)略目標可以以監(jiān)管的要求作為參考并結(jié)合自身情況進行調(diào)整。財務(wù)公司在確定了戰(zhàn)略目標之后，應(yīng)將戰(zhàn)略目標進行層層分解，時間維度上，將戰(zhàn)略目標分解至各年度，并按年度編制全面預(yù)算，逐步達成戰(zhàn)略目標，空間維度上，將年度預(yù)算逐層分解至各個責(zé)任部門和個人，細化落實到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系。

2.2 營造企業(yè)預(yù)算管理文化，樹立全面預(yù)算管理理念

財務(wù)公司在全面預(yù)算管理的推進過程中，管理層應(yīng)提高全員對全面預(yù)算管理工作的重視程度并努力營造良好的企業(yè)預(yù)算文化。管理層自身應(yīng)首先參與到預(yù)算管理中，同時也要采取相關(guān)舉措引導(dǎo)員工參與。公司層面，要通過建立和優(yōu)化預(yù)算組織體系和預(yù)算管理相關(guān)制度等舉措，確定員工崗位職責(zé)及崗位預(yù)算目標，充分調(diào)動員工工作積極，從而在公司內(nèi)樹立全員、全流程、全方位的預(yù)算管理理念。全面預(yù)算文化理念的建立為預(yù)算工作的實施提供了良好的環(huán)境，在這種環(huán)境下公司可以不斷優(yōu)化資源配置，激勵全員持續(xù)創(chuàng)造價值，最終促進公司達成績效考核指標，并為公司未來3-5年發(fā)展提供支持，兼顧了短期和中長期的發(fā)展目標。

2.3 提高預(yù)算編制靈活度，及時根據(jù)變化調(diào)整預(yù)算

財務(wù)公司要提升自身的預(yù)算管理水平，應(yīng)充分結(jié)合金融機構(gòu)的特征以及所處集團公司特色，并緊緊圍繞戰(zhàn)略目標來開展預(yù)算編制和調(diào)整工作。

首先，應(yīng)選取合適的預(yù)算編制方法。預(yù)算的編制方法包括固定預(yù)算和彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算、定期預(yù)算和滾動預(yù)算等。財務(wù)公司屬于金融機構(gòu)，受外部環(huán)境變化的影響較大，因此對于業(yè)務(wù)預(yù)算可以選擇彈性預(yù)算，根據(jù)不同業(yè)務(wù)規(guī)模和利率情況進行彈性預(yù)測;對于費用類預(yù)算可以根據(jù)費用的波動情況選擇增量預(yù)算或零基預(yù)算;對于預(yù)算編制方式可以選擇按年或按季度滾動預(yù)算，這樣有利于及時更新預(yù)算，也能夠兼顧到長期預(yù)算。

其次，應(yīng)將滿足各類監(jiān)管指標作為編制和調(diào)整預(yù)算的前提，為提高財務(wù)公司風(fēng)險管理水平和抵御風(fēng)險能力，監(jiān)管機構(gòu)對財務(wù)公司的風(fēng)險指標進行監(jiān)控，包括資本充足率、流動性比例、不良資產(chǎn)率、不良貸款率、資產(chǎn)損失準備充足率等，財務(wù)公司在編制預(yù)算時需確保這些監(jiān)控指標達標，所有納入預(yù)算的業(yè)務(wù)種類、業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)質(zhì)量均滿足監(jiān)管要求。

最后，應(yīng)設(shè)計合理的編制程序，財務(wù)公司是集團的內(nèi)部成員單位，主要服務(wù)于集團內(nèi)部的資金統(tǒng)籌管理，因此財務(wù)公司的業(yè)務(wù)預(yù)算應(yīng)根據(jù)集團及其他成員單位的實際情況進行預(yù)算編制和調(diào)整，財務(wù)公司必須加強與集團及其他成員單位的溝通和信息交流，隨時了解掌握集團內(nèi)業(yè)務(wù)進展情況，以及時進行預(yù)算的編制和調(diào)整。

2.4 加強全面預(yù)算的事中控制和事后考核

預(yù)算控制和預(yù)算考核是全面預(yù)算管理必不可少的環(huán)節(jié)，通過建立事中的預(yù)算控制和事后的預(yù)算考核機制，可以更大限度的確保預(yù)算目標的達成。在預(yù)算執(zhí)行過程中，財務(wù)公司應(yīng)密切關(guān)注外部宏觀環(huán)境變化及集團內(nèi)部最新業(yè)務(wù)進展情況，實時監(jiān)控公司的預(yù)算執(zhí)行進度，并在關(guān)鍵節(jié)點進行預(yù)算執(zhí)行情況的考評，對于發(fā)現(xiàn)的偏差應(yīng)及時分析原因，總結(jié)經(jīng)驗并進行查漏補缺，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏離度較大的情況要及時進行糾正，必要時需進行預(yù)算調(diào)整。

對于預(yù)算事后考核，財務(wù)公司應(yīng)完善預(yù)算考核機制，建立基于預(yù)算的績效考核體系，一方面要考核預(yù)算目標的達成情況，考核的指標既要包括財務(wù)指標，也要包括非財務(wù)指標;另一方面，也要對員工參與全面預(yù)算管理的工作質(zhì)量進行考核，比如預(yù)算編制是否準確性、預(yù)算上報是否及時性和預(yù)算分析是否到位等。通過預(yù)算事中控制和事后考核工作的開展，可以提高員工參與全面預(yù)算管理的積極性，充分調(diào)動員工達成預(yù)算目標。

3 結(jié)束語

全面預(yù)算管理是一種優(yōu)秀的管控工具，它可以幫忙企業(yè)達成長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標。但在實際應(yīng)用中存在與戰(zhàn)略脫離、整體重視度和參與度不高、編制和調(diào)整缺乏靈活性、重預(yù)算編制輕執(zhí)行考核等諸多問題，財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合行業(yè)特色分析自身的問題所在，并尋找解決問題的方法，不斷完善全面預(yù)算管理工作，以提高公司的管理水平和經(jīng)營能力。

參考文獻

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