江龍來，郭靜，李彩紅，齊曉芃

(1.航空總醫(yī)院，北京市 100012； 2.首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京地壇醫(yī)院，北京市 100015)

關(guān)注患者就醫(yī)體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)最優(yōu)醫(yī)療服務(wù)，已成為新形勢下醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的新要求。2010年以來，航空總醫(yī)院率先在醫(yī)療行業(yè)引入企業(yè)6S 管理法，探索形成了一套行之有效的醫(yī)院6S管理推行方法，輔導(dǎo)上百家兄弟醫(yī)院推廣應(yīng)用并取得成效。

1 目的

6S即整理(Sort)、整頓(Straighten)、清潔(Sweep)、規(guī)范(Standard)、素養(yǎng)(Sustain)、安全(Safety)六個(gè)英文首字母。6S管理法是指在工作現(xiàn)場中對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)等進(jìn)行有效管理的一種活動(dòng)，它針對(duì)企業(yè)中每位員工的日常行為提出要求，倡導(dǎo)從小事做起，力求使每位員工養(yǎng)成事事“講究”的習(xí)慣，從而達(dá)到提高整體工作質(zhì)量和生產(chǎn)效率的目的[1]。

20世紀(jì)90年代，青島海爾公司在國內(nèi)率先引進(jìn)6S管理法，生產(chǎn)效率顯著提升，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定可靠，海爾品牌因此風(fēng)靡全國，6S管理也由此推廣開來。中國航空工業(yè)集團(tuán)作為生產(chǎn)高品質(zhì)、高安全性飛行器的大型軍工企業(yè)，引入6S管理并進(jìn)行了有效改良，將原6S要素中容易與“清潔”混淆的“清掃”改為“規(guī)范”，且將羅馬文統(tǒng)一改為英文。

航空總醫(yī)院(361醫(yī)院)作為航空工業(yè)成員，2010年2月開始探索將企業(yè)6S管理法創(chuàng)新性引入醫(yī)院，并把“創(chuàng)三甲、推6S、建一流醫(yī)院(361工程)”作為醫(yī)院中長期發(fā)展目標(biāo)，切實(shí)做到“一把手工程”領(lǐng)導(dǎo)重視、“361工程”職工認(rèn)可，持續(xù)推廣應(yīng)用并取得成效。

2 方法

6S管理法在醫(yī)院的應(yīng)用必然經(jīng)歷一個(gè)由易到難、由簡至繁、由有形臻無形的過程[2]。航空總醫(yī)院在持續(xù)十年的6S管理實(shí)踐中每一步都遵循“PDCA”，即計(jì)劃(Plan)：科學(xué)決策、建立組織、明確目標(biāo)、制定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施(Do)：宣傳培訓(xùn)、試點(diǎn)先行、全面推廣。檢查(Check) ：常態(tài)督導(dǎo)、評(píng)價(jià)考核。改善(Action)：持續(xù)改進(jìn)?？筛爬?S管理實(shí)踐的“十大步驟”。

2.1 科學(xué)決策

(1)統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。6S作為“一把手工程”，“一把手”親自抓、親自管，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子形成合力，才能克服困難、善做善成。(2)堅(jiān)定態(tài)度決心。誓死達(dá)成、上屋抽梯，是下定決心推行6S應(yīng)有的態(tài)度，而不能想“一陣風(fēng)”地搞“政績工程”“形象工程”。(3)科學(xué)果斷決策。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)班子決定推行6S管理后，要讓全體員工都能從思想上和行動(dòng)上與領(lǐng)導(dǎo)層保持一致，避免出現(xiàn)中層干部“唱反調(diào)”或職工妄議醫(yī)院決策的現(xiàn)象。

2.2 建立組織

(1)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。6S管理組織機(jī)構(gòu)一般包括6S管理領(lǐng)導(dǎo)小組(“一把手”任組長)、6S管理辦公室、6S管理督導(dǎo)員，各部門(科室)推行6S管理小組(負(fù)責(zé)人為組長)、6S管理聯(lián)絡(luò)員。(2)明確推進(jìn)部門。6S管理推進(jìn)辦公室最好是新設(shè)立的獨(dú)立部門，或掛靠在醫(yī)務(wù)處、質(zhì)控處、黨政辦等強(qiáng)勢部門，辦公室主任要配強(qiáng)(鐵面無私責(zé)任心強(qiáng)、踏實(shí)肯干執(zhí)行力強(qiáng))、人員要配齊(專職人員至少2～3名)。(3)強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)。關(guān)鍵是各部門(科室)負(fù)責(zé)人作為執(zhí)行6S管理的第一責(zé)任人，要使其率先身體力行做好6S，將其推行6S管理的成效與其績效或任期考核掛鉤。

2.3 明確目標(biāo)

(1)擬定推行策略。初期即明確清晰的6S管理推行策略，有利于將6S管理納入醫(yī)院全面管理之中，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)營目標(biāo)與6S管理目標(biāo)相統(tǒng)一。(2)明確目標(biāo)計(jì)劃。一般應(yīng)先設(shè)定總體目標(biāo)，再根據(jù)6S管理內(nèi)容分解為年度、季度、月度計(jì)劃以及各階段計(jì)劃，盡量做到人、財(cái)、物力都要少投入，尤其要避免勞民傷財(cái)式的更新改造(適度除外)。(3)細(xì)化分解任務(wù)。推行6S管理的具體任務(wù)要盡量做到切實(shí)可行，考慮技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、運(yùn)行等方面因素，既可以定量，也可以定性，方便督導(dǎo)、檢查、評(píng)價(jià)和考核。

2.4 制定標(biāo)準(zhǔn)

(1)確定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。從2010年開始，航空總醫(yī)院借鑒《6S管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》(Q/AVIC 09301-2015)[3]，結(jié)合醫(yī)院工作實(shí)際，探索建立了一套通過國家標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審專家認(rèn)證的《6S管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則(醫(yī)療專業(yè))》及其考評(píng)細(xì)則，可供同行參考使用。(2)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)落地。注重借鑒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，但不能照搬照抄，要根據(jù)本單位及其所在部門(科室)實(shí)際，有針對(duì)性地進(jìn)行改良，變成適合自身可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。(3)持續(xù)建章立制。除了建立6S管理專用制度，其他內(nèi)部制定的制度規(guī)范，比如醫(yī)療質(zhì)量管理制度、病區(qū)二級(jí)庫管理制度等，都應(yīng)成為本單位6S管理制度的組成部分。

2.5 宣傳培訓(xùn)

(1)召開動(dòng)員大會(huì)。主要領(lǐng)導(dǎo)親自動(dòng)員，講明推行6S管理的目的、意義和要求；主管領(lǐng)導(dǎo)周密部署，闡明組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)、推進(jìn)計(jì)劃及步驟、考核標(biāo)準(zhǔn)及要求等；主責(zé)部門具體落實(shí)，宣貫6S管理標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)制度等。(2)組織分層培訓(xùn)。院級(jí)培訓(xùn)可外請(qǐng)醫(yī)療系統(tǒng)6S管理專家授課，權(quán)威講解6S理念、方法及效果等內(nèi)容；科級(jí)培訓(xùn)可由醫(yī)院督導(dǎo)員(或內(nèi)審員)深入科室指導(dǎo)，邊講解、邊實(shí)操；亦可分批組織骨干“走出去”參觀學(xué)習(xí)。(3)營造活動(dòng)氛圍。利用標(biāo)語、板報(bào)、宣傳欄等載體，廣泛宣傳6S理念和方法；利用院報(bào)、官網(wǎng)、公眾號(hào)等媒介，及時(shí)反映工作進(jìn)展或典型案例；利用知識(shí)競賽、流動(dòng)紅旗、定點(diǎn)攝影比賽等形式，大力營造比、學(xué)、趕、超的活動(dòng)氛圍。

2.6 試點(diǎn)先行

(1)選定試點(diǎn)區(qū)域。一般選隸屬不同系統(tǒng)的2～3個(gè)科室或部門作為試點(diǎn)，基本能覆蓋整個(gè)醫(yī)院管理現(xiàn)場的診療區(qū)和辦公區(qū)，也可選擇“臟、亂、差”問題比較突出的區(qū)域試點(diǎn)。(2)打造樣板工程。選定合適的試點(diǎn)區(qū)域后，醫(yī)院推進(jìn)部門要集中資源予以支持，派員蹲點(diǎn)解決推進(jìn)過程中遇到的問題，定置線、分類盒、標(biāo)識(shí)標(biāo)牌等都要按照樣板制作，以便正式推廣后能全院統(tǒng)一。(3)確認(rèn)試點(diǎn)效果。試點(diǎn)工作要快速有效，盡量在短時(shí)間內(nèi)集中力量讓試點(diǎn)區(qū)域舊貌換新顏。當(dāng)試點(diǎn)工作進(jìn)入維持改善階段時(shí)，要及時(shí)組織驗(yàn)收、確認(rèn)效果并總結(jié)表彰。

2.7 全面推廣

(1)注重分塊推廣。試點(diǎn)取得成效后，可以按系統(tǒng)或責(zé)任區(qū)分塊推廣，同時(shí)明確分塊推廣的責(zé)任部門和完成時(shí)限；各部門(科室)可以把不同區(qū)域劃分到個(gè)人，讓每個(gè)員工都有“6S包干區(qū)”。(2)注重有序推廣。一般先做前3個(gè)S來強(qiáng)化現(xiàn)場管理，再通過后3個(gè)S來鞏固和維持現(xiàn)場效果，逐步規(guī)范行為并形成習(xí)慣。通常習(xí)慣的形成是一個(gè)長期堅(jiān)持的過程，從開始的“要我做”到“必須做”，再到“我要做”“習(xí)慣做”[4]。(3)注重持續(xù)推廣。持續(xù)推廣必須建立6S管理長效機(jī)制，既要以制度約束人，建立相對(duì)嚴(yán)格的6S督導(dǎo)考評(píng)制度，也要用制度激勵(lì)人，建立人性化的6S評(píng)比表彰制度。

2.8 常態(tài)督導(dǎo)

(1)選擇督導(dǎo)方式。一般可分為：日常動(dòng)態(tài)督導(dǎo)，即6S推進(jìn)部門不定期深入工作現(xiàn)場，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、隨即督促整改；季度聯(lián)合督導(dǎo)，即6S推進(jìn)部門聯(lián)合相關(guān)主責(zé)部門每季至少督導(dǎo)1次，并將督導(dǎo)結(jié)果與KPI考核掛鉤；年度集中督導(dǎo)，即邀請(qǐng)醫(yī)療行業(yè)6S管理專家每年現(xiàn)場督導(dǎo)或評(píng)審一次，并與年度評(píng)優(yōu)評(píng)先掛鉤。(2)完善督導(dǎo)流程。6S推進(jìn)部門要根據(jù)督導(dǎo)區(qū)域、督導(dǎo)員專業(yè)等做好統(tǒng)籌安排，督導(dǎo)前要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、督導(dǎo)中要詳細(xì)記錄、督導(dǎo)后要限期整改，并對(duì)整改追蹤評(píng)價(jià)、形成閉環(huán)管理。(3)嚴(yán)格督導(dǎo)紀(jì)律。6S督導(dǎo)檢查不能敷衍了事走過場，督導(dǎo)中既要做到公正、公平、公開，也要結(jié)合實(shí)際、兼顧人性化，力求做到發(fā)現(xiàn)問題不留情面、督促整改多給機(jī)會(huì)，常態(tài)化持續(xù)推進(jìn)6S管理。

2.9 評(píng)價(jià)考核

(1)明確評(píng)價(jià)內(nèi)容。6S管理評(píng)價(jià)主要是依據(jù)相關(guān)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)核查被評(píng)價(jià)單位6S工作成果，重點(diǎn)突出對(duì)空間布局(動(dòng)線流程)、環(huán)境優(yōu)化(衛(wèi)生死角)、物品定置(分類標(biāo)識(shí))、醫(yī)療規(guī)范、質(zhì)量安全、持續(xù)改進(jìn)等項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。(2)通報(bào)評(píng)價(jià)結(jié)果。6S管理評(píng)價(jià)過程中可以采用“百分制或千分制評(píng)分統(tǒng)計(jì)法”，也可以采用“不符合項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)法”，但要注意涉及評(píng)價(jià)結(jié)果排名或評(píng)比時(shí)，要在評(píng)價(jià)時(shí)針對(duì)不同的部門(科室)核查相似點(diǎn)位(項(xiàng)目)且數(shù)量相同。(3)兌現(xiàn)評(píng)價(jià)考核。6S管理評(píng)價(jià)必須與考核掛鉤，比如與績效獎(jiǎng)金掛鉤、與評(píng)選評(píng)優(yōu)掛鉤、與中層干部KPI考核掛鉤等，往往其激勵(lì)效果更好。

2.10 持續(xù)改進(jìn)

(1)持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)固化。推行6S過程中形成的制度、流程、表單等主要成果都應(yīng)及時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，以便所有人都能按標(biāo)準(zhǔn)操作，也有利于維持相關(guān)6S成果。(2)持續(xù)改善創(chuàng)新。持續(xù)改善創(chuàng)新是推進(jìn)6S管理的重要抓手，包括6S制度創(chuàng)新、推進(jìn)方式創(chuàng)新、改善舉措創(chuàng)新等，比如6S改善門診“一站式”服務(wù)、6S規(guī)范病區(qū)搶救車管理、6S優(yōu)化醫(yī)院預(yù)算管理等創(chuàng)新活動(dòng)。(3)持續(xù)改進(jìn)提升。當(dāng)評(píng)價(jià)顯示達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)回顧所采用的策略、成果及新的狀況，設(shè)定并挑戰(zhàn)更高標(biāo)準(zhǔn)的新目標(biāo)；當(dāng)評(píng)價(jià)發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)分析原因并修正之前所定的目標(biāo)和策略，再進(jìn)入下一輪的PDCA循環(huán)。

3 結(jié)果

通過持續(xù)十年推行6S管理法的探索與實(shí)踐，航空總醫(yī)院環(huán)境徹底改觀、流程不斷優(yōu)化、服務(wù)持續(xù)改善、管理更加規(guī)范、品質(zhì)顯著提升、職工面貌煥然一新。

3.1 6S助推醫(yī)院管理邁上新臺(tái)階

通過持續(xù)應(yīng)用6S管理，醫(yī)院引用企業(yè)6S管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)，歷時(shí)十年創(chuàng)制了一整套醫(yī)院6S管理標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，精心編撰了《現(xiàn)代醫(yī)院6S管理實(shí)踐》一書，公開發(fā)布了經(jīng)國家標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證機(jī)構(gòu)評(píng)審?fù)ㄟ^的《6S管理評(píng)價(jià)準(zhǔn)則(醫(yī)療專業(yè))》(Q/AVIC 09317-2017)，先后通過了6S管理“達(dá)標(biāo)”“銅牌”“銀牌”現(xiàn)場驗(yàn)收審核，以及環(huán)境安全(ISO14001)和職業(yè)健康安全(OHSAS18001)2項(xiàng)管理體系認(rèn)證。同時(shí)，醫(yī)院不遺余力在業(yè)界推廣6S管理，已輔導(dǎo)120余家醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行6S 管理，連續(xù)舉辦6屆醫(yī)院6S管理國家級(jí)繼教研討班，并承辦清華大學(xué)、北大醫(yī)學(xué)部等醫(yī)院管理研討班6S管理現(xiàn)場教學(xué)。

3.2 6S助推醫(yī)院服務(wù)更加人性化

通過持續(xù)應(yīng)用6S管理，醫(yī)院最直觀的變化是診療環(huán)境更加整潔舒適，物品擺放更加合理有序，隨時(shí)取用更加方便高效，就醫(yī)體驗(yàn)也更加友好便捷，讓患者到處感受到的是無微不至的人性化服務(wù)。先后開展無痛分娩、無痛種植牙、無痛胃腸鏡等“無痛醫(yī)院”服務(wù)項(xiàng)目，口腔科、中醫(yī)科、康復(fù)科等相繼開設(shè)夜間門診，常年在門診開展晨間健康大講堂、診間送溫開水、行動(dòng)不便老人陪診，還在門診大廳引進(jìn)鋼琴，定期組織志愿者演奏，用音樂緩解患者病痛、撫慰病人心靈，為患者營造人性化的就醫(yī)體驗(yàn)。為此，2017年獲評(píng)全國醫(yī)院改善醫(yī)療服務(wù)擂臺(tái)賽“十大價(jià)值案例”，2018年獲評(píng)北京市首批“老年友善醫(yī)院”稱號(hào)，2017—2019年連續(xù)獲評(píng)“全國改善醫(yī)療服務(wù)行動(dòng)示范醫(yī)院”。

3.3 6S助推醫(yī)院發(fā)展步入快車道

通過持續(xù)應(yīng)用6S管理，醫(yī)院堅(jiān)持從重點(diǎn)學(xué)科、人才梯隊(duì)、科研技術(shù)等方面助推轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造北京亞北區(qū)域醫(yī)療中心、航空工業(yè)所屬醫(yī)療系統(tǒng)“龍頭醫(yī)院”，先后掛牌成為“中國科學(xué)院北京轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究院”“中國醫(yī)科大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)院”等；堅(jiān)持從職業(yè)素養(yǎng)、行為習(xí)慣、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面提升內(nèi)涵，首批通過北京市大型醫(yī)院巡查和“駐院式”執(zhí)法檢查，先后獲評(píng)“衛(wèi)生部改革創(chuàng)新醫(yī)院”“中國醫(yī)院質(zhì)量管理獎(jiǎng)(醫(yī)療2019)卓越獎(jiǎng)”等殊榮；堅(jiān)持從組織效能、資源利用、降本增效等方面創(chuàng)新機(jī)制，健全市場管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營、績效考核等運(yùn)行體系DRGs組數(shù)637組，CMI權(quán)重值1.07。2016—2018年在北京市96家二、三級(jí)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力管理綜合評(píng)價(jià)排名中名列前茅，是唯一進(jìn)入該排名前20位的企業(yè)醫(yī)院，也是唯一獲國資委“2019中央企業(yè)先進(jìn)單位”的企業(yè)醫(yī)院。

4 結(jié)論

6S 管理法是由日本企業(yè)5S管理法演變而來的新型管理模式[5-6]。20世紀(jì)60年代，日本豐田公司即提出“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的口號(hào)并制定了5S(即“整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)”五個(gè)羅馬文首字母)管理法，整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場管理模式因此徹底變革，產(chǎn)品質(zhì)量迅速提升，從而奠定了現(xiàn)代企業(yè)精益管理的基礎(chǔ)。這一管理法，通常被認(rèn)為是用來創(chuàng)造和維護(hù)良好工作環(huán)境，提升企業(yè)形象及競爭力的一種有效技術(shù)[7]。

6S管理法已經(jīng)在國內(nèi)企業(yè)中推行了相當(dāng)長一段時(shí)間，但有人即便推行很多年以后，仍然認(rèn)為6S管理就是全面的、徹底的“大掃除”，導(dǎo)致產(chǎn)生這一誤區(qū)的原因，就在于很多人對(duì)6S的理解始終停留在做表面功夫上，推行過程中只會(huì)機(jī)械地照搬照抄，而沒有與工作實(shí)際結(jié)合、與人員素養(yǎng)結(jié)合，沒有做到持續(xù)改進(jìn)、螺旋式上升。航空總醫(yī)院持續(xù)十年堅(jiān)持常態(tài)化推進(jìn)6S管理，始終圍繞醫(yī)療服務(wù)、質(zhì)量安全等中心工作，與“三甲”評(píng)審、品管圈(QCC)、平衡計(jì)分卡等緊密結(jié)合，推行過程經(jīng)歷了從“形式化”“行事化”“習(xí)慣化”到“文化養(yǎng)成”四個(gè)階段，才最終實(shí)現(xiàn)了醫(yī)院從粗放式管理到精益管理的銳變。

目前，6S管理法廣泛應(yīng)用于包括衛(wèi)生系統(tǒng)在內(nèi)的諸多領(lǐng)域且成效顯著[8-14]，但將企業(yè)6S管理法運(yùn)用到醫(yī)療行業(yè)可謂難得的管理創(chuàng)新。因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)大多以流水線作業(yè)，崗位較固定，人員流動(dòng)少，物品易規(guī)整，空間也寬敞，推行6S管理相對(duì)容易些，而大多數(shù)醫(yī)院要面對(duì)的是人流密集影響秩序、環(huán)境嘈雜降低效率、物品凌亂造成浪費(fèi)、空間有限埋下隱患等困境，對(duì)此缺乏有效管理必定會(huì)給醫(yī)院帶來嚴(yán)重危害。因此，借鑒企業(yè)6S管理法來規(guī)范醫(yī)院管理，是時(shí)下醫(yī)院改善患者就醫(yī)體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)最優(yōu)醫(yī)療服務(wù)的有力抓手。

國家衛(wèi)生健康委主任馬曉偉在《現(xiàn)代醫(yī)院6S管理實(shí)踐》一書的序言中指出：隨著醫(yī)改深化，新一輪公立醫(yī)院改革全面啟動(dòng)，固有醫(yī)院管理模式和陳舊理念已難以為繼，現(xiàn)代醫(yī)院更需關(guān)注客戶體驗(yàn)、更需改善醫(yī)療服務(wù)、更需著力精益管理、更需注重員工幸福。航空總醫(yī)院通過持續(xù)十年推行6S管理法的實(shí)踐表明，6S管理絕不是“打掃衛(wèi)生”、搞“形式主義”，而是有助于為患者營造整潔、有序、高效、安全的診療環(huán)境，也是有利于醫(yī)院規(guī)范管理、提高效率、保證安全、助推高質(zhì)量發(fā)展的精益管理方法，值得在醫(yī)療行業(yè)大力推廣應(yīng)用。