摘要：在建設(shè)工地上，施工企業(yè)建設(shè)的組織，從機構(gòu)上確立的是一個項目（包含了項目團隊和項目實體）;而在組織行為上，更是體現(xiàn)在施工開始到結(jié)束的綜合管理和人文關(guān)懷。 在一個建設(shè)團隊中，對他們的組織管理，便是對一個商品房建設(shè)工程工地的管理，這其中包含了更多現(xiàn)場管理的內(nèi)容。在項目經(jīng)理獲得施工企業(yè)等相關(guān)單位和部門的聘任之后，工地組織管理，就再也不僅僅局限于項目經(jīng)理和建筑九大員的團隊了，它還包括了更多的工人團體，甚至周圍的一切。工地管理在施工企業(yè)的組織管理中，也是十分重要的一部分，它將會在施工效率和工程質(zhì)量，以及投入與利潤比中，得到很好的體現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工地;施工組織;組織行為;組織機構(gòu);項目

引言：在建設(shè)工地施工過程中，項目團隊為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，這就要求施工員，資料員，測量員等各團體成員相互配合，同時也要和政府，當?shù)厝罕姡顿Y方等進行充足的溝通。但是，在項目團隊的運營過程中，還是發(fā)現(xiàn)工地管理存在很多問題，比如：組織紀律的框架不夠清晰，紀律性不強;組織行為，尤其是基層施工人員因為個人的綜合素質(zhì)問題，不能夠嚴格規(guī)范;組織機構(gòu)的設(shè)立不夠明確，人員不能各司其職，項目經(jīng)理集權(quán)問題凸顯等。這些工地施工的組織問題，需要我們一一分析并解決。

一、施工工地在組織管理方面遇到的問題。

（一）從施工企業(yè)來看，職能部門和工程項目同時都受總經(jīng)理的直線領(lǐng)導(dǎo)。各職能部門分別派出專業(yè)人員參與A、B、C等不同項目的施工管理。專業(yè)人員在編制上是職能部門的職工，在業(yè)務(wù)上受職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，而工作則分派到具體項目中接受項目經(jīng)理的指揮。但是，由于各工程的重視程度不同，施工的影響存在輕重緩急，所以我們在對工地組織結(jié)構(gòu)架建的時候，往往會走入組織機構(gòu)的彈性誤區(qū)，從而造成企業(yè)對工地施工的力度過小，影響了工地的正常施工。

（二）德國管理學(xué)者V.A.格蘭秋納斯在1993年提出上下級關(guān)系的數(shù)學(xué)模式認為：管理的復(fù)雜程度隨著下屬人員數(shù)的增加而成指數(shù)性的增加，其關(guān)系式為：【1】S=n * [ 2^（n-1）+（n-1） ]其中，S表示可能的關(guān)系數(shù);n表示下屬人員數(shù)?？梢钥闯?，一個領(lǐng)導(dǎo)者的管理跨度不宜過寬。如果直接領(lǐng)導(dǎo)的下級達到10個，其協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)為5210.一個人要協(xié)調(diào)這么大數(shù)目的關(guān)系，確實不容易。一般來說，直接管理的下級以4—7人為宜，其協(xié)調(diào)關(guān)系數(shù)為44—490.當然，管理跨度的大小是相對的，它與分權(quán)或授權(quán)的大小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的能力強弱有關(guān)。在一個管理工地上，如果管理者不能各司其職，將相關(guān)事情都委托給更高一級的管理者，這不僅會增加管理人員的費用，而且增加了信息流通的故障因素，影響信息傳遞的速度，不利于提高管理效率。

（三）組織運行不合理。組織運行要抓好三個關(guān)鍵問題：一是人員配置，二是業(yè)務(wù)交流，三是信息反饋。在工地施工的過程中，往往是有很多民工參與其中的，他們在包工頭的帶領(lǐng)下，參與到團隊建設(shè)的過程中來。

（四）工地施工組織機構(gòu)透明化程度不高。在中國的部分工地，建設(shè)施工團隊存在幫派現(xiàn)狀，這就是通常所說的關(guān)系圈。這種關(guān)系圈的建立，不利于工地組織架構(gòu)的信息共享，并且會導(dǎo)致管理者在監(jiān)督運行項目團隊的過程中存在偏頗。

（五）工地建設(shè)過程中，往往會存在組織調(diào)解不周的狀況。組織調(diào)整，就是根據(jù)工作需要，環(huán)境變化，分析原有組織系統(tǒng)的缺陷、適應(yīng)性、有效性，對原組織系統(tǒng)進行調(diào)整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動、規(guī)章制度的修訂、責任系統(tǒng)及信息流通系統(tǒng)的調(diào)整等。

二、如何解決工地組織管理方面存在的問題

（一）建立合適工地管理的組織機構(gòu)。項目建設(shè)，注重工地即現(xiàn)場施工建設(shè)管理理念，這就需要根據(jù)施工生產(chǎn)單件性和一次性的特點，使要素配置按施工生產(chǎn)的需要處于動態(tài)組合。面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境，組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)有利于工地的合理施工，同時在滿足一個項目內(nèi)部要求的情況下，有利于企業(yè)內(nèi)部多個項目之間的協(xié)調(diào)和企業(yè)對個項目的有效控制;有利于合同管理，強化責任的履行，并能夠有效處理經(jīng)濟糾紛。這就需要考核工地的內(nèi)外部環(huán)境和項目本身的特點，結(jié)合公司實際運營狀況，做出合理的機構(gòu)配置。

（二）明確相關(guān)原則。在現(xiàn)場施工過程中，我們不但要注意各步驟的細節(jié)和重點，同時也要把握宏觀動態(tài)，這樣有利于我們及時完成項目目標。明確目標，是我們施工團隊現(xiàn)場管理的核心。同時，我們需要遵循分工協(xié)作的原則，也就是根據(jù)提高管理效率的要求，把企業(yè)管理的任務(wù)目標分解成各專業(yè)技術(shù)人員，各級管理人員的目標;并且在此基礎(chǔ)上，確定他們之間的協(xié)調(diào)配合關(guān)系。

（三）組織要與時俱進，按步改變。在工地建設(shè)過程中，我們會發(fā)現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，與此同時，組織也要隨之發(fā)生改變?？梢赃@么說，組織是一個不斷與環(huán)境發(fā)生作用的系統(tǒng)，它會發(fā)生變革，具有變動性。組織管理者應(yīng)該明白，工地施工具有單件性，露天性以及流動性的特點，必然帶來生產(chǎn)對象數(shù)量和質(zhì)量和地點的變化，進而帶來資源匹配數(shù)量和品種的變化，所以，組織管理者要能夠準確把握組織變動的時機，瞄準工地建設(shè)施工過程中內(nèi)外環(huán)境的變化，保障項目團隊運行的穩(wěn)定。

（四）改善尤其是施工團隊成員的行為。目前，我國施工團隊整體素質(zhì)不高，難以在施工過程中嚴格要求自己。一部分表現(xiàn)為：施工人員安全措施不到位，并且勸說無效;管理者管理過程不夠人性化;幫派現(xiàn)象與公正公平的管理體制存在沖突【2】。這就需要管理者能夠在設(shè)立明確組織管理制度的前提下，培養(yǎng)自我的溝通能力，安全意識，以人為本的管理理念，力求做到快樂工作，享受過程。

在工地建設(shè)的組織管理中，我們所要尋求的，不僅僅是一個經(jīng)驗型團隊對經(jīng)驗的復(fù)制，我們更需要一個學(xué)習(xí)型組織的建立。在解決了工地施工管理不透明，工地施工組織行為不佳，運營管理不善等問題的同時，我們更需要將建設(shè)團隊提高到一個更深的層次，也就是科學(xué)管理理念。在項目團隊施工過程中，根據(jù)實際情況采取各種先進的，合理的運營模式，將會使組織架構(gòu)得到改善的同時，改進工地建設(shè)的內(nèi)外部環(huán)境，同時也能夠在以后的社會實踐中積累必要的經(jīng)驗。

參考文獻：

【1】格拉丘納斯.格拉丘納斯模型.

【2】王盼盼，李啟明，鄧小鵬.《施工人員安全能力模擬研究》.

江蘇永太新能源科技有限公司? 吳彬