袁桂秋，余德如

(杭州電子科技大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，浙江 杭州 310018)

戰(zhàn)略是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所制定的目標(biāo)和實(shí)施策略的總和，每一個(gè)不同的戰(zhàn)略選擇都決定著企業(yè)不同的發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)模式和發(fā)展前景，所以選擇怎樣的戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，學(xué)術(shù)界對(duì)此也展開(kāi)廣泛深入的研究。

回顧企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的文獻(xiàn)，學(xué)術(shù)界認(rèn)為該理論分析的發(fā)端是肯尼斯·安德魯斯在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書(shū)中提出的戰(zhàn)略理論及SWOT矩陣分析框架[1]，企業(yè)通過(guò)SWOT矩陣明確公司自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅，從而得出符合時(shí)代發(fā)展的未來(lái)戰(zhàn)略。邁克爾·波特則從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角分析企業(yè)的戰(zhàn)略決策，他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵，決定著外部競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的形成以及企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略決策。特別地，他通過(guò)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力的分析提出企業(yè)的三種戰(zhàn)略決策：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。波特的五力分析明確了企業(yè)“可能做的”戰(zhàn)略措施，但沒(méi)有太多重視企業(yè)內(nèi)部“能夠做的”資源分析[2]。自二十世紀(jì)80年代以來(lái)，戰(zhàn)略能力理論逐漸興起，認(rèn)為企業(yè)的特定能力才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深層來(lái)源，代表人物有：強(qiáng)調(diào)“核心能力”的漢默爾和普拉霍萊德，強(qiáng)調(diào)“整體能力”的斯多克、伊萬(wàn)斯和舒爾曼等，強(qiáng)調(diào)企業(yè)動(dòng)態(tài)能力的提斯和皮薩諾。謝永平和黨興華等(2014)，F(xiàn)rancioli和Albanese(2017)，姜騫和唐震(2018)等學(xué)者從網(wǎng)絡(luò)關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)組織學(xué)習(xí)能力等方面分析企業(yè)能力[3-5]。

伴隨著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論的深入研究，資源要素的重要性越來(lái)越受到重視，戰(zhàn)略資源理論便應(yīng)運(yùn)而生。在綜合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)理論和企業(yè)能力理論的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略資源理論將公司的生產(chǎn)性資源與環(huán)境條件結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)了資源稟賦是企業(yè)能夠取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉，包括企業(yè)的有形資產(chǎn)和反映企業(yè)技術(shù)、能力等方面的無(wú)形資產(chǎn)?，F(xiàn)在的問(wèn)題是：既然戰(zhàn)略資源理論實(shí)現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的一個(gè)綜合，那么基于資源理論的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是不是一個(gè)比較完美的戰(zhàn)略呢？如果不是，那么戰(zhàn)略資源理論又存在哪些不足呢？在踐行戰(zhàn)略資源理論時(shí)需要考慮哪些因素呢？海航集團(tuán)是典型的戰(zhàn)略資源理論踐行者，公司由于實(shí)施戰(zhàn)略資源理論，讓一個(gè)1 000萬(wàn)元起家的航空公司從2015年開(kāi)始成功地進(jìn)入世界500強(qiáng)。同時(shí)，因?yàn)樵谯`行戰(zhàn)略資源理論時(shí)疏忽了一些條件因素，導(dǎo)致2018年之后全面陷入嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)。本文將通過(guò)分析海航集團(tuán)由盛轉(zhuǎn)衰的原因反思踐行戰(zhàn)略資源理論時(shí)應(yīng)該考慮的條件因素。

一、戰(zhàn)略資源理論的回顧

戰(zhàn)略資源理論是以資源為出發(fā)點(diǎn)和基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略理論，按照其發(fā)展的時(shí)間順序，許多學(xué)者將其劃分為四個(gè)階段。一是20世紀(jì)60年代以Penrose為代表的組織非均衡成長(zhǎng)理論階段。Penrose(1959)在《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中深入分析了企業(yè)所具有的資源稟賦與自身成長(zhǎng)發(fā)展之間的關(guān)系，得出“企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自于自身所擁有的區(qū)別于其它企業(yè)的特殊資源，而不是與其它企業(yè)非常相近的同質(zhì)性資源”的結(jié)論，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了資源稟賦是企業(yè)能夠取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最主要源泉[6]。二是20世紀(jì)80年代以Wernerfelt為代表的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源理論階段。Wernerfelt(1984)在Penrose的理論基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)自身所稟賦的有形和無(wú)形資源是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)[7]。在研究企業(yè)如何保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)只有不斷積累自身資源與能力，才能形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)一步地，Wernerfelt(2014)研究了企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)對(duì)營(yíng)銷行為的影響[8]。Barney(1991)通過(guò)深入分析得出，企業(yè)能保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是因?yàn)槠渌哂械漠愘|(zhì)性稟賦資源。他認(rèn)為企業(yè)能夠保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源稟賦應(yīng)該具備五個(gè)條件，即：(1)有價(jià)值性；(2)稀缺性；(3)不能完全模仿性；(4)難以替代性；(5)企業(yè)以低于價(jià)值的價(jià)格取得[9]。Meutia和Ismail(2012)認(rèn)為企業(yè)的進(jìn)步、盈利能力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)通常會(huì)通過(guò)其資源反映出來(lái)。他們強(qiáng)調(diào)，企業(yè)擁有不同的資源類別，而這一戰(zhàn)略工具的應(yīng)用使企業(yè)有可能走上不同的增長(zhǎng)道路。企業(yè)可以將其資源用于戰(zhàn)略和政策，從而使企業(yè)更有效率[10]。Sacui和Dumitru(2014)認(rèn)為有價(jià)值的、稀有的、不可模仿的、不可替代的資源使企業(yè)有可能發(fā)展和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[11]。三是20世紀(jì)90年代以Grant為代表的資源基礎(chǔ)理論階段。Grant(1991)的資源觀轉(zhuǎn)向“內(nèi)部審視”，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部資源基礎(chǔ)決定著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，也是企業(yè)獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的基礎(chǔ)條件。也就是說(shuō)，Grant的資源基礎(chǔ)理論從兩個(gè)層面討論資源基礎(chǔ)的重要性，即資源要素對(duì)公司戰(zhàn)略的決定作用和資源要素是產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的源泉[12]。1995年，Collis和Montgomery在《資源競(jìng)爭(zhēng)：90年代的戰(zhàn)略》一文中提出公司可以看作是各種資源的不同組合，只有公司擁有了與其業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略相匹配的資源，該資源才最具價(jià)值[13]。四是21世紀(jì)開(kāi)始的以Harry為代表的知識(shí)基礎(chǔ)理論(KBT)階段。該理論延伸了資源的內(nèi)涵，將企業(yè)擁有的知識(shí)稟賦也歸入自身的戰(zhàn)略性資源中。Helfat和Raubitschek(2000)認(rèn)為“企業(yè)在行業(yè)中具備的競(jìng)爭(zhēng)力根源在于自身的組織能力與不斷積累成的核心知識(shí)，內(nèi)在知識(shí)和能力是企業(yè)最主要的資源稟賦”[14]。企業(yè)生存和在市場(chǎng)上保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需求，是管理者有效地運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行組織管理，并使其能夠完成自身設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。Pee和Kankanhalli(2016)論證了資本、信息、能力和知識(shí)等資源對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響[15]。于飛和蔡翔等(2017)、徐建中和李奉書(shū)等(2019)從技術(shù)創(chuàng)新視角論證知識(shí)資源提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力[16-17]。

資源理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)獨(dú)自擁有的難以模仿的專用知識(shí)，注重探討企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)行為的內(nèi)生性，特別強(qiáng)調(diào)包括能力、資源和知識(shí)等的資源稟賦。所以，它初步綜合了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論，從企業(yè)資源出發(fā)，在承認(rèn)企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該建立在自身資源稟賦和能力基礎(chǔ)上的前提條件下，重點(diǎn)探討各種資源稟賦與企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的關(guān)系，最終，企業(yè)資源理論提出兩大戰(zhàn)略方針：一是圍繞資源稟賦條件，企業(yè)應(yīng)該如何培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源；二是圍繞資源要素與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系，如何最大限度地優(yōu)化配置各種戰(zhàn)略資源。

二、海航集團(tuán)是戰(zhàn)略資源理論的踐行者

戰(zhàn)略資源理論的兩個(gè)基本內(nèi)容：一是如何培育企業(yè)自身獨(dú)特的戰(zhàn)略資源；二是如何最大限度地優(yōu)化配置各種戰(zhàn)略資源。海航集團(tuán)是戰(zhàn)略資源理論的踐行者，首先通過(guò)廣泛、深入的產(chǎn)融結(jié)合，獲取更多、更低廉的資本；其次利用資本資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)施“3+X”戰(zhàn)略，最大限度地配置優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

(一)發(fā)達(dá)的產(chǎn)融結(jié)合為其獲取更多資本資源

海航集團(tuán)的前身是海南航空公司，成立于1989年，當(dāng)時(shí)注冊(cè)資本僅為1 300萬(wàn)元。1992年改制為股份公司時(shí)募集資金2.5億元，1999年在A股市場(chǎng)上市，總資產(chǎn)達(dá)66億，成為中國(guó)第8大航空公司。2000年成立海航集團(tuán)，共參股23家公司，包括航空業(yè)及其產(chǎn)業(yè)鏈，以及物流、旅游、地產(chǎn)和金融等領(lǐng)域。海航集團(tuán)產(chǎn)融結(jié)合的三大平臺(tái)分別是：海航資本、海航實(shí)業(yè)和海航創(chuàng)新金融。海航資本成立于2007年，主要業(yè)務(wù)包括租賃、保險(xiǎn)、證券、信托、銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融和投資銀行，是一家綜合性金融與投資集團(tuán)公司，也是海航集團(tuán)最先實(shí)現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的重要控股公司。海航實(shí)業(yè)成立于2011年4月，該公司是以海航金融為投融資平臺(tái)，以海航基礎(chǔ)設(shè)施投資集團(tuán)股份有限公司、供銷大集集團(tuán)股份有限公司為基礎(chǔ)核心的產(chǎn)業(yè)金融投資控股集團(tuán)。海航創(chuàng)新金融成立于2017年4月，海航創(chuàng)新金融是海航集團(tuán)在七大產(chǎn)業(yè)板塊中緊緊圍繞產(chǎn)融結(jié)合而進(jìn)行投資控股金融產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)板塊。海航創(chuàng)新金融通過(guò)各種金融產(chǎn)品創(chuàng)新，打造了完整的金融產(chǎn)業(yè)鏈，改變了中國(guó)金融貿(mào)易的格局。所以，海航集團(tuán)“產(chǎn)融結(jié)合”模式非常發(fā)達(dá)，通過(guò)融資租賃、證券、信托、保險(xiǎn)、期貨、保理、小額貸款等產(chǎn)融結(jié)合，為其自身提供便利的資金優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在：

1.融資租賃。海航集團(tuán)是我國(guó)最早開(kāi)展融資租賃業(yè)務(wù)來(lái)解決資金困難的集團(tuán)公司。因?yàn)轱w機(jī)是高額貴重商品，通行的做法就是采取融資租賃的辦法購(gòu)買飛機(jī)，海航集團(tuán)的高層通過(guò)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)掌握了融資租賃的運(yùn)行機(jī)制，即利用融資租賃不斷購(gòu)買公司資產(chǎn)，甚至可以將有關(guān)公司營(yíng)運(yùn)產(chǎn)生的未來(lái)收益權(quán)以“期貨”方式再度抵押貸款。海航集團(tuán)在最初的幾年巧妙地利用融資租賃等工具獲得了快速的發(fā)展。根據(jù)同花順數(shù)據(jù)庫(kù)資料，直至2017年底融資購(gòu)買147架空客/波音/EMRJ、融資租賃50架空客/波音/EMRJ和經(jīng)營(yíng)租賃213架空客/波音/EMRJ，融資額高達(dá)5 172 965萬(wàn)元。

2.上市融資。海航集團(tuán)旗下有眾多上市公司，截至2017年底共有10家A股上市公司和6家港股公司，15家公司深度參與新三板，其中已掛牌公司12家，擬掛牌公司3家。在2017年之前，海航集團(tuán)不斷通過(guò)收購(gòu)方式，把實(shí)體產(chǎn)業(yè)逐步注入A股上市公司，同時(shí)頻頻定增募集巨額資金，再進(jìn)行收購(gòu)，形成了滾雪球。僅2015年一年多時(shí)間，海航集團(tuán)在A股資本市場(chǎng)上就募集資金約820億元。

3.車輪式滾動(dòng)股權(quán)質(zhì)押融資。上市公司股票的流動(dòng)性較好，有市場(chǎng)價(jià)格，在某種程度上股票就等于金錢(qián)，就能質(zhì)押融資。海航集團(tuán)的資本就用車輪式滾動(dòng)股權(quán)質(zhì)押融資，模式也簡(jiǎn)單，找信托公司或者銀行質(zhì)押股權(quán)，到期解押后，再找一家信托公司質(zhì)押，無(wú)縫對(duì)接，股份就成為質(zhì)押籌碼，在一系列融資運(yùn)作過(guò)程中，海航集團(tuán)公司控股的股權(quán)在近十家信托公司與銀行中輾轉(zhuǎn)質(zhì)押數(shù)次，為集團(tuán)公司的資本提供了源源不斷的資金。

4.銀行貸款。根據(jù)同花順數(shù)據(jù)庫(kù)資料，海航集團(tuán)通過(guò)銀行貸款獲得大量的資本，如國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行授信額度1 000億，使用561.8億；中國(guó)進(jìn)出口銀行授信額度750億，使用417.8億；中國(guó)建設(shè)銀行授信額度300億，使用154.1億，等等?？梢?jiàn)，海航集團(tuán)的貸款總數(shù)巨大。

5.P2P平臺(tái)融資。“海航系”有多家P2P平臺(tái)，如聚寶匯、金牛座、前海航交所、立馬理財(cái)、鳳凰金融、銅板街、金桔財(cái)富、牛牛bank、金融界盈利寶和微金所等。這些平臺(tái)以“定向融資”、“收益權(quán)轉(zhuǎn)讓”等形式發(fā)售理財(cái)產(chǎn)品。它們的運(yùn)作手法也幾近相同，每家海航系的借款公司背后都有另一家海航系的公司為之提供擔(dān)保。由于其在各家平臺(tái)的借款都很分散，因此無(wú)法統(tǒng)計(jì)其在網(wǎng)貸行業(yè)的借款總金額。但就其前海航交所，自2014年正式成立至2017年，累計(jì)服務(wù)的個(gè)人用戶多達(dá)137.4萬(wàn)人，機(jī)構(gòu)用戶多達(dá)1 243家，平臺(tái)累計(jì)交易金額高達(dá)1 600億元人民幣。

(二)“3+X”戰(zhàn)略下配置戰(zhàn)略性優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

海航集團(tuán)的高速發(fā)展得益于海南國(guó)際旅游島的建設(shè)及我國(guó)“一帶一路”倡議的大好時(shí)機(jī)。海航集團(tuán)緊緊抓住這一歷史機(jī)遇，制定了三大目標(biāo)：一是打造一個(gè)對(duì)世界有突出貢獻(xiàn)的世界級(jí)企業(yè)；二是成為踐行新商業(yè)文明的創(chuàng)造者和傳播者；三是傳播人類的慈悲、利他和智慧的理念。所以，海航集團(tuán)首先構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從航空、旅游、酒店、離島免稅等方面，順應(yīng)海南國(guó)際旅游島的發(fā)展建設(shè)基礎(chǔ)條件和提高服務(wù)水平；其次強(qiáng)化海南國(guó)際大型航空復(fù)合樞紐機(jī)場(chǎng)的功能，大力拓展航空航運(yùn)產(chǎn)業(yè)，將?？诿捞m機(jī)場(chǎng)、三亞新機(jī)場(chǎng)打造成為國(guó)際樞紐和國(guó)際門(mén)戶機(jī)場(chǎng)，在我國(guó)的“一帶一路”倡議指引下實(shí)現(xiàn)“道路聯(lián)通、貿(mào)易暢通”；最后，海航發(fā)展成為海南自由貿(mào)易園區(qū)建設(shè)中的先鋒力量。

在三大目標(biāo)指引下，集團(tuán)公司全球范圍內(nèi)購(gòu)買配置大量?jī)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)。僅從2017年4月就可見(jiàn)其一斑。海航創(chuàng)新金融集團(tuán)與礦業(yè)巨頭嘉能可(Glencore plc)達(dá)成協(xié)議，以7.75億美元(約人民幣53.34億元)購(gòu)買嘉能可石油產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)51%的股權(quán)，嘉能可是全球最大的商品交易集團(tuán)，其影響力與投資銀行巨頭高盛一致。海航旗下愛(ài)爾蘭飛機(jī)租賃公司Avolon完成對(duì)美國(guó)CIT飛機(jī)租賃業(yè)務(wù)的收購(gòu)，CIT的商用飛機(jī)業(yè)務(wù)是全球10大飛機(jī)租賃業(yè)者之一，旗下?lián)碛写蠹s330架飛機(jī)，對(duì)中資企業(yè)而言可謂是誘人的目標(biāo)，據(jù)悉交易額達(dá)103.8億美元。海航集團(tuán)斥資10億美元收購(gòu)了新加坡迅通集團(tuán)(CWT Ltd)的新加坡物流公司。憑借CWT集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)及管理及其有全球戰(zhàn)略意義的毗鄰主要運(yùn)輸樞紐及港口的倉(cāng)庫(kù)，海航集團(tuán)將成為領(lǐng)先、觸角遍及全球的物流公司。海航集團(tuán)通過(guò)與第三方交易獲得了Dufry AG 16.79%的股份，Dufry AG是全球最大免稅品零售商，運(yùn)營(yíng)大約2 200個(gè)免稅商店，按前一日收盤(pán)價(jià)每股159.2瑞郎計(jì)算，海航集團(tuán)所獲股權(quán)市值約為14.4億瑞郎(約合人民幣99.67億元)。

海航集團(tuán)經(jīng)過(guò)全體員工的多年努力，最后逐漸構(gòu)筑了航空旅游、現(xiàn)代物流和現(xiàn)代金融服務(wù)三大支柱板塊，包括航空、地產(chǎn)、酒店、商品零售、旅游、金融、物流、船舶制造、生態(tài)科技等產(chǎn)業(yè)，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈的整體布局。集團(tuán)也取得非常傲人的成績(jī)，尤其是在2016年，海航集團(tuán)公司的總資產(chǎn)從2015年的953.39億美元，暴增81.56%至2016年年底的1 730.95億美元，資產(chǎn)負(fù)債率為59.43%(數(shù)據(jù)來(lái)自海航集團(tuán)有限公司2016年年報(bào))。截至2017年底，在總量1.6萬(wàn)億元的資產(chǎn)當(dāng)中，境外總資產(chǎn)超過(guò)3 300億元，海航集團(tuán)的全資和控股的子公司數(shù)量已達(dá)到454家，其中海外公司數(shù)量達(dá)到45家，境外員工多達(dá)近29萬(wàn)人。20多年間，海航完成了由區(qū)域性單一航空運(yùn)輸企業(yè)到多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商再到世界級(jí)企業(yè)與世界品牌的蛻變。2017年7月，海航集團(tuán)以530.353億美元的營(yíng)業(yè)收入，第三次登上《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單第170位。

三、海航集團(tuán)的流動(dòng)性危機(jī)與戰(zhàn)略資源理論的反思

(一)海航集團(tuán)的流動(dòng)性危機(jī)

2017年下半年開(kāi)始，海航集團(tuán)的債務(wù)壓力逐漸顯現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)普爾全球市場(chǎng)情報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，截至2017年底，集團(tuán)的總資產(chǎn)超過(guò)1.2萬(wàn)億元。與之相對(duì)，海航集團(tuán)2017年期末負(fù)債總額7 365.02億元，借款總額為5 693億元。海航集團(tuán)公司的長(zhǎng)期債務(wù)達(dá)到3 828億元，凈債務(wù)達(dá)到稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)的6.5倍。海航集團(tuán)公司該年度的利息支出高達(dá)50億美元，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率為203.76%，成本費(fèi)用利潤(rùn)率卻只有1.95%，呈現(xiàn)增收不增利現(xiàn)象。2018年中報(bào)顯示，海航集團(tuán)在A股和港股上市的子公司總負(fù)債達(dá)5 873.81億元。2018年海航集團(tuán)在A股上市的大多數(shù)子公司股票下跌50%以上，由于海航集團(tuán)利用這些股票質(zhì)押融資，當(dāng)質(zhì)押品價(jià)格大幅下挫后，迫使集團(tuán)公司要么增加質(zhì)押物防止質(zhì)押品被拍賣還款，要么提前還款減輕債務(wù)，但是許多控股子公司的股權(quán)質(zhì)押率都已經(jīng)達(dá)到98%以上，所以，據(jù)2018年的年報(bào)資料，集團(tuán)公司已經(jīng)進(jìn)入嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70.55%，成本費(fèi)用利潤(rùn)率只有0.19%，總資產(chǎn)收益率為0.17%。2018年12月29日，海航集團(tuán)官網(wǎng)發(fā)布了一則董事長(zhǎng)陳峰的視頻講話，提到了海航集團(tuán)正面臨的各種危機(jī)，其中坦率地談到“P2P平臺(tái)兌付泰山壓頂”。表1是海航集團(tuán)2015年至2019半年報(bào)的部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

表1 海航集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

經(jīng)過(guò)多方面的努力，海航集團(tuán)2018年開(kāi)始紓解流動(dòng)性危機(jī)。2018年海航賣出3 000億元資產(chǎn)，創(chuàng)造了一家企業(yè)在一年內(nèi)處置資產(chǎn)的世界之最。海航集團(tuán)將此前的七大板塊業(yè)務(wù)逐步縮減，至2019年初，已縮減為兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和兩個(gè)事業(yè)部。2019年海航集團(tuán)仍繼續(xù)大手筆化解流動(dòng)性危機(jī)，至2019年10月，海航集團(tuán)官網(wǎng)對(duì)于海航產(chǎn)業(yè)板塊的介紹，海航物流產(chǎn)業(yè)板塊已被撤銷，此前的海航航空和海航物流兩大產(chǎn)業(yè)板塊僅剩海航航空唯一業(yè)務(wù)板塊。與此同時(shí)，海航集團(tuán)此前搭建的三級(jí)管理架構(gòu)，變?yōu)閮杉?jí)管理架構(gòu)，由集團(tuán)層面直接管轄業(yè)務(wù)公司。這表明海航集團(tuán)為了解決流動(dòng)性危機(jī)，將戰(zhàn)線全面收縮。但2019年的半年報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流高度萎縮，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)72.07%，總資產(chǎn)收益率為-0.16%，這些表明公司仍處于非常嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)之中。

2020年受新型冠狀病毒肺炎疫情影響，備受流動(dòng)性危機(jī)困擾的海航集團(tuán)更是雪上加霜。據(jù)海航集團(tuán)的一位前高管透露，在新冠病毒肺炎疫情沖擊下，海航集團(tuán)一天的收入甚至只有4 000萬(wàn)元，而在過(guò)去，海航旗下最小的一家西部航空公司每天的收入也有5 000萬(wàn)元左右。新冠病毒疫情是壓在海航集團(tuán)上的一根稻草，在經(jīng)營(yíng)極度艱難的情況下，2020年2月29日，海航集團(tuán)官網(wǎng)發(fā)出公告，海南省人民政府牽頭會(huì)同相關(guān)部門(mén)派出專業(yè)人員共同成立了“海南省海航集團(tuán)聯(lián)合工作組”。聯(lián)合工作組將全面協(xié)助、全力推進(jìn)該集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)處置工作。至此，海航集團(tuán)正式被政府接管。

(二)戰(zhàn)略資源理論的反思

李梅和金照林(2003)提到海航集團(tuán)是典型的戰(zhàn)略資源理論踐行者，首先通過(guò)廣泛深入的產(chǎn)融結(jié)合，獲取更多、更低廉的資本資源；其次利用這些資本資源優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)購(gòu)買優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，最優(yōu)化地配置了獨(dú)特的、優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)[18]。2015年新增合并NH酒店、華安保險(xiǎn)、Cronos 等公司；2016年新增合并Avolon、英邁、卡爾森、Gategroup等公司；2017年新增合并Vision Cayman、Hilton World wide Holdings、Park Hotels&Resorts和CWT等公司。最終實(shí)現(xiàn)了以航空運(yùn)輸業(yè)為主體，上下游產(chǎn)業(yè)延伸發(fā)展而成的集航空運(yùn)輸業(yè)、機(jī)場(chǎng)服務(wù)業(yè)、酒店旅游業(yè)、商業(yè)零售業(yè)、物流業(yè)、地產(chǎn)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。但是2018年世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生巨變，在中美貿(mào)易戰(zhàn)和中國(guó)政府的金融去杠桿兩個(gè)重大宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響下，海航集團(tuán)的資產(chǎn)盈利能力大幅下降，資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)性逐漸消失殆盡。另一方面，集團(tuán)公司的融資杠桿率過(guò)高，2015年至2019年中期的資產(chǎn)負(fù)債率依次為75.46%、59.43%、59.78%、70.55%和72.07%，過(guò)高的債務(wù)杠桿不僅迫使公司承擔(dān)巨大的還債壓力，同時(shí)導(dǎo)致成本費(fèi)用利潤(rùn)率較低，從而使公司資金周轉(zhuǎn)困難，引發(fā)了嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)。所以，海航集團(tuán)曾經(jīng)的巨大成功和現(xiàn)在面臨嚴(yán)重流動(dòng)性危機(jī)的事實(shí)表明，踐行戰(zhàn)略資源理論需要考慮兩大問(wèn)題：

一是資產(chǎn)的獨(dú)特性、優(yōu)質(zhì)性是由外部經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境決定的。每個(gè)企業(yè)都處在一個(gè)開(kāi)放的外部經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中，時(shí)時(shí)刻刻與外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量和信息的交換，環(huán)境條件的改變?yōu)槠髽I(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇或者威脅。當(dāng)某一具有威脅的客觀事件發(fā)生時(shí)，往往給企業(yè)帶來(lái)非常困難的危機(jī)，如國(guó)家政策的變化、行業(yè)技術(shù)的改變、消費(fèi)者偏好的改變。這些外部環(huán)境物質(zhì)、能量和信息根本性改變的沖擊可能在很短時(shí)期內(nèi)大幅降低了原來(lái)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的重要性。戰(zhàn)略資源理論就是通過(guò)不斷地獲取和積累獨(dú)特的異質(zhì)資源借以達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的，也就是將企業(yè)因異質(zhì)性資源內(nèi)生效率的差異而產(chǎn)生的李嘉圖租金看作是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。但是，隨著時(shí)間的推移外部經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境條件在不斷演化，會(huì)發(fā)生一些危及企業(yè)并降低資源優(yōu)質(zhì)性的重大事件，譬如，2018年美國(guó)政府對(duì)我國(guó)發(fā)動(dòng)貿(mào)易戰(zhàn)和我國(guó)政府施行金融去杠桿政策，導(dǎo)致我國(guó)許多重資產(chǎn)行業(yè)，如房地產(chǎn)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較困難，許多重資產(chǎn)的獨(dú)特性、優(yōu)質(zhì)性也因此完全發(fā)生改變，資產(chǎn)價(jià)格大幅下跌。然而，重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)培育起來(lái)的戰(zhàn)略資源具有一定的剛性，在一兩年的較短時(shí)期內(nèi)，原來(lái)已經(jīng)優(yōu)化配置的重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不容易實(shí)現(xiàn)較大范圍的轉(zhuǎn)變。從海航集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中看出，2018年和2019年的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和ROA大幅下降，表明集團(tuán)公司許多資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)性、重要性發(fā)生了改變。因此，企業(yè)不僅僅需要培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源和優(yōu)化配置戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)資源，而且必須具備識(shí)別及利用環(huán)境變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)的能力，在優(yōu)化資源配置時(shí)需要更多考慮資源組織結(jié)構(gòu)與多變的經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境是否相適應(yīng)，也就是能否使得資產(chǎn)在未來(lái)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中仍然保持其優(yōu)質(zhì)性。

二是優(yōu)質(zhì)、獨(dú)特的資源不僅局限于企業(yè)內(nèi)部，更應(yīng)該是與經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境中的其它因素相結(jié)合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，才能發(fā)揮更好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)生態(tài)環(huán)境是一個(gè)含義非常廣泛而復(fù)雜的系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)直接或間接地依賴別的企業(yè)或組織而存在，并形成一種有規(guī)律的經(jīng)濟(jì)共同體。在這個(gè)共同體內(nèi)，要素及要素之間存在一定的相互關(guān)系和轉(zhuǎn)移過(guò)程，形成系統(tǒng)的非線性、自組織、反饋調(diào)節(jié)、協(xié)同共生、循環(huán)再生等作用機(jī)制。所以，企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅從自身出發(fā)打造完善的產(chǎn)業(yè)鏈，更應(yīng)該考慮自身是經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境中的一個(gè)分子，配置資源與其他企業(yè)共同演進(jìn)、協(xié)同發(fā)展，才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境的變化?？v觀美國(guó)的達(dá)美航、美國(guó)航，歐洲的漢莎航、法荷航和國(guó)內(nèi)的國(guó)航、南航等，都是圍繞幾個(gè)核心樞紐打造航網(wǎng)結(jié)構(gòu)，完成其航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)。海航集團(tuán)雖然以航空運(yùn)輸業(yè)為主體，完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈，但是缺乏核心樞紐的建設(shè)，僅靠直達(dá)支撐航線，不適應(yīng)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展要求，并沒(méi)有順應(yīng)經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境的變化，與經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

由此可見(jiàn)，只有適應(yīng)經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境變化的資源戰(zhàn)略，才是企業(yè)正確的戰(zhàn)略決策。企業(yè)如何更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境的變化呢？許多專家認(rèn)為應(yīng)該充分評(píng)估經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境，從而能較好選擇公司戰(zhàn)略。美國(guó)戰(zhàn)略專家詹姆斯·弗·穆?tīng)栍孟到y(tǒng)論的觀點(diǎn)反思競(jìng)爭(zhēng)的含義，吸收了產(chǎn)品生命周期理論和生態(tài)進(jìn)化理論，給出在產(chǎn)業(yè)融合環(huán)境下理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的完整狀況、企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本框架，認(rèn)為企業(yè)必須更清楚地認(rèn)識(shí)自己所處的經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境和企業(yè)自身在這個(gè)生態(tài)環(huán)境中扮演的角色，以此來(lái)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略。Iansiti和Levien(2004)以微軟和沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)生態(tài)為例，提出了經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)率、強(qiáng)健性、利基市場(chǎng)創(chuàng)造力以及企業(yè)的戰(zhàn)略選擇即核心型戰(zhàn)略、支配主宰型戰(zhàn)略和利基型戰(zhàn)略[19]。Porter和Kramer(2011)則提出創(chuàng)造共享價(jià)值(CSV)的概念，即企業(yè)不是簡(jiǎn)單地從與其他企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)中獲取自身的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，更多的應(yīng)該是通過(guò)解決社會(huì)需求和挑戰(zhàn)，與經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境中的其它企業(yè)共同創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值[20]。

四、結(jié)論與政策建議

戰(zhàn)略資源理論將公司的內(nèi)部資源與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相結(jié)合，探討自身資源與戰(zhàn)略選擇之間的關(guān)系，初步實(shí)現(xiàn)了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的一次集大成。海航集團(tuán)是典型的戰(zhàn)略資源理論踐行者，但是在發(fā)展過(guò)程中卻由極盛時(shí)的世界500強(qiáng)陷入到嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)泥潭中，所以分析海航集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程，更能發(fā)現(xiàn)在踐行戰(zhàn)略資源理論時(shí)存在的一些問(wèn)題，得到更有益的啟示。

海航集團(tuán)很快陷入嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)的主要原因是高杠桿融資配置大量重資產(chǎn)，這些重資產(chǎn)只是在配置初期被認(rèn)定為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但隨著經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境的變化，這些資產(chǎn)很快就不具備其優(yōu)質(zhì)性，盈利能力大幅下降，同時(shí)高杠桿融資的還債壓力卻不斷加大，所以公司很快就爆發(fā)了流動(dòng)性危機(jī)。通過(guò)海航集團(tuán)的案例分析得到的結(jié)論是：企業(yè)在踐行戰(zhàn)略資源理論時(shí)，應(yīng)該考慮配置資產(chǎn)是否適應(yīng)未來(lái)經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境的變化，只有在未來(lái)經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境中仍能保持其優(yōu)質(zhì)性，才是真正需要配置的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這是因?yàn)椋阂皇琴Y產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)性不是一成不變，而是動(dòng)態(tài)變化著的，由外部經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境決定，當(dāng)外部經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境發(fā)生變化后，其獨(dú)特性和優(yōu)質(zhì)性也可能發(fā)生變化；二是資產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)性也只有與經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境中的其它經(jīng)濟(jì)因素相結(jié)合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)才能體現(xiàn)出來(lái)，當(dāng)沒(méi)法與外部環(huán)境產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時(shí)也就不具備其優(yōu)質(zhì)性。

在以上研究結(jié)論的基礎(chǔ)上，提出一個(gè)建議：企業(yè)應(yīng)該是開(kāi)放著的，應(yīng)該把自身融入到經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境中，與經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境中的其它經(jīng)濟(jì)因素相結(jié)合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。正如美國(guó)戰(zhàn)略專家詹姆斯·弗·穆?tīng)査J(rèn)為的，企業(yè)必須更清楚地認(rèn)識(shí)自己所處的經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境和企業(yè)自身在這個(gè)生態(tài)環(huán)境中扮演的角色。根據(jù)自身在經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的角色踐行戰(zhàn)略資源理論，配置優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，才能與外部變化著的經(jīng)濟(jì)生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生更好的協(xié)同效應(yīng)，踐行完美的戰(zhàn)略資源理論。