在VUCA時代，自上而下的管控型管理已經(jīng)過時，自下而上的賦能管理正在興起。賦能組織與管理的未來趨勢是什么？本刊邀請賦能管理領域著名學者、創(chuàng)課群落創(chuàng)始人、華東理工大學高松教授，聚焦賦能敏捷組織建設，賦能業(yè)務學習方法論等領域，為讀者帶來最新的研究成果與前沿案例。

賦能敏捷組織變革無疑是組織未來發(fā)展的重大趨勢。賦能的生命力在于，它不僅停留在概念上，更是將給組織帶來經(jīng)營上的紅利。

2017年以來，筆者擔任益海嘉里經(jīng)銷商“卓越運營之道”項目總導師，探索建設“賦能生意聯(lián)合體”，推動益海嘉里賦能型營銷渠道組織變革。“賦能生意聯(lián)合體”打破組織邊界，由經(jīng)銷商與企業(yè)前線銷售、項目成員共同組成。在錯綜復雜的中國市場中，“賦能生意聯(lián)合體”被充分授權做市場規(guī)劃，針對本地市場實現(xiàn)一地一策、精準營銷，自主敏捷高效的作戰(zhàn)?！白吭竭\營之道”項目至今已經(jīng)進入第四年，成功推動企業(yè)營銷業(yè)績突破瓶頸，實現(xiàn)大幅增長。

益海嘉里的賦能渠道組織變革對許多行業(yè)具有啟發(fā)意義。它的成功在于本地決策、精準營銷、敏捷快速、激活一線。在筆者看來，凡是具有基于區(qū)域的營銷組織的企業(yè)，都可以通過賦能組織變革獲得紅利。例如，銀行的支行與網(wǎng)點、連鎖零售行業(yè)的分店、房地產(chǎn)公司中的商業(yè)運營體等。通過建設賦能型營銷端，提升組織的精準營銷及敏捷能力，從而獲得業(yè)績成長紅利。

益海嘉里最重要的銷售渠道是傳統(tǒng)渠道，其產(chǎn)品大部分是通過遍布全國3 000多家經(jīng)銷商分銷出去的。近年來，隨著市場競爭激烈，傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商老化、不賺錢，配合度不高。銷售增長進入瓶頸期。細究原因，主要存在以下三個痛點問題。

益海嘉里集團是中國糧油行業(yè)的領導者，2019年營業(yè)額1 707億元，主要產(chǎn)品是米、面、油、日化等系列產(chǎn)品，擁有金龍魚、香滿園、胡姬花等知名品牌。益海嘉里母公司是豐益國際，是世界500強企業(yè)。2020年10月15日，益海嘉里以金龍魚為名稱在中國創(chuàng)業(yè)板上市，到2021年1月5日收盤，金龍魚市值突破7 000億元，成為創(chuàng)業(yè)板第二大市值公司。

傳統(tǒng)營銷組織與渠道的三大痛點

傳統(tǒng)營銷組織與渠道模式下，存在許多無法解決的痛點問題。作為中國糧油產(chǎn)業(yè)的領軍企業(yè)的益海嘉里，同樣面臨傳統(tǒng)營銷組織模式的問題。

痛點1：營銷方案統(tǒng)一性與市場特殊性的矛盾。

目前，大多數(shù)傳統(tǒng)營銷組織的營銷方案是相對統(tǒng)一的，然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代大眾市場的破裂，小眾市場的崛起，不同區(qū)域市場的差異性越來越大。這就造成統(tǒng)一性營銷方案不夠精準，針對性不強，難以發(fā)揮作用，造成營銷資源浪費。

對益海嘉里來說，全國2 000多個縣域，每個市場的消費習慣不同，有豆油、菜油、花生油、調(diào)和油等不同市場；競爭對手不同，有魯花、福臨門、道道全等不同對手。面對千差萬別的市場需求，相對統(tǒng)一的新品上市、促銷推廣等計劃方案，就會遭遇水土不服的問題。

痛點2：營銷調(diào)整遲緩與市場變化迅速之間的矛盾。

VUCA時代已至，市場變化速度有加快趨勢。消費人群在變化，消費需求在變化，競爭對手在變化，而且變化的速度有加快趨勢。傳統(tǒng)集權式的營銷組織一線無決策權，發(fā)現(xiàn)新情況后，只能通過層層匯報與指令傳遞進行反應，信息在傳遞過程中失真、扭曲，造成反應失當與緩慢。

在中國糧油市場，變化同樣在加速。隨著消費升級潮流的出現(xiàn)，葵花油、橄欖油、玉米油、稻米油等健康油種在崛起，消費價格敏感度降低，健康意識在上升。此外，渠道下沉，深度營銷也成為重要趨勢。面對復雜又迅速變化的市場，益海嘉里營銷組織如何快速應變，跟上時代潮流成為重大課題。

痛點3：廠商營銷目標與經(jīng)銷商利益的矛盾。

廠商與經(jīng)銷商的利益既有相同也有區(qū)別。廠商的營銷目標是銷售增長、產(chǎn)品升級，經(jīng)銷商的目標是賺錢。傳統(tǒng)營銷模式下，廠商每年給經(jīng)銷商下達銷售任務與指標，在銷售不利時，廠家會出現(xiàn)壓貨行動。經(jīng)銷商為自身利益，常?！瓣柗铌庍`”，產(chǎn)品市場表現(xiàn)自然大打折扣。

隨著競爭日益加劇，益海嘉里經(jīng)銷商出現(xiàn)老化現(xiàn)象，經(jīng)營質(zhì)量不高，經(jīng)銷商盈利下滑。幫助經(jīng)銷商提高經(jīng)營質(zhì)量與盈利能力，讓經(jīng)銷商與廠商利益真正統(tǒng)一，是益海嘉里意識到的關鍵任務。

此外，在渠道下沉與深度分銷趨勢下，需要增加大量一線銷售人員，給廠商帶來成本負擔。能否激活經(jīng)銷商團隊，讓廠商沖突轉變成廠商協(xié)同，就成為一個極其關鍵的營銷問題。

集權控制型是問題根源

傳統(tǒng)營銷組織與渠道的管理以自上而下的集權控制為主，這樣的管理組織模式無法適應VUCA時代快速變化的市場環(huán)境。

決策者與執(zhí)行者分離 傳統(tǒng)營銷組織的決策方式通常是集權式的，由總部職能部門做品牌策略、宣傳推廣方案、新品上市規(guī)劃、銷售計劃，由各區(qū)域銷售機構與經(jīng)銷商承擔執(zhí)行責任。決策者與執(zhí)行者是分離的。

決策者往往依據(jù)有限的市場調(diào)研與執(zhí)行者匯報信息制定方案，不可能了解窮盡復雜與個性化的市場因素，從而陷入閉門造車的困境。而執(zhí)行者一方面并不能充分理解決策方案的理由與假設，在執(zhí)行過程中就容易出現(xiàn)偏差；另一方面，沒有人愿意執(zhí)行他人指令，尤其發(fā)現(xiàn)方案不符合實際情況時，往往會引起營銷組織內(nèi)部矛盾與不信任。

決策過程與執(zhí)行過程分離 傳統(tǒng)組織的決策方式不僅決策者與執(zhí)行者分離，決策過程與執(zhí)行過程也是分離的。當一線銷售與經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)市場的變化時，無權靈活調(diào)整優(yōu)化方案。只能層層匯報，等待決策部門重新調(diào)整決策。

然而，由于公司政治因素的存在，各部門出于各自利益，不愿意承擔決策失誤的責任。于是，銷售一線與經(jīng)銷商向上匯報時必然心存顧忌，信息被扭曲與失真，導致市場反應緩慢。

一家快消品公司就因此問題出現(xiàn)過重大失誤。它們出臺銷量遞增返利政策，根據(jù)經(jīng)銷商銷量遞增返利，短期銷量大增。然而，許多經(jīng)銷商貪圖返利超量進貨，只能向其他區(qū)域傾銷，導致價格體系崩潰，市場被根本性動搖。問題出在一線市場信息無法迅速抵達決策層。這個政策出臺初期，銷量上升掩蓋了一切，真實情況得不到反饋，在營銷高層了解情況的經(jīng)銷商會議上，所有發(fā)言稿都是提前準備好的。

經(jīng)銷商與營銷團隊利益沖突 目前廠商的一大痛點是經(jīng)銷商不配合，市場政策與營銷目標無法貫徹下去。經(jīng)銷商是市場的實際耕耘者，如果經(jīng)銷商不能充分執(zhí)行廠商策略，市場表現(xiàn)自然不盡如人意。因此，充分調(diào)動經(jīng)銷商積極性，讓它們與廠商一條心、上下同欲，才能取勝。

經(jīng)銷商不配合的關鍵在利益沖突。廠商與經(jīng)銷商的利益既有共同點，也有差異點。在筆者看來，共同點大于差異點。廠商與經(jīng)銷商是在同一個價值創(chuàng)造鏈條上的，只有共同把市場蛋糕做大，才能分享勝利果實。

事實上，利益沖突的關鍵并不是廠商之間，而是經(jīng)銷商與營銷團隊之間。在傳統(tǒng)營銷渠道組織模式下，營銷團隊是在KPI績效考核下工作的，如銷量增長、新品增長、費用下降等關鍵指標直接決定了營銷人員的獎金。這就導致營銷團隊關注的是自己的短期目標，并非企業(yè)的長遠利益。唯KPI導向，就會出現(xiàn)不顧市場實際情況，向經(jīng)銷商壓貨的情況，從而導致經(jīng)銷商資金占壓，庫存高企、退貨風險，利益損失。經(jīng)銷商面對這樣的情況往往是敢怒不敢言，自然會陽奉陰違，通過挪用貪污進場、促銷等市場費用，降低人員等各項投入彌補損失，這樣的市場表現(xiàn)如何能好呢？

賦能是破局之道

賦能是當今組織變革的重大潮流。正如斯坦利在《賦能》一書中對駐阿富汗美軍的組織變革的闡釋，其核心是打造小團隊組成的大團隊。以靈活高效的戰(zhàn)斗小組為核心，構建迅速反應的賦能型軍隊。

打造一批充分授權的營銷小團隊 如前文所述，決策者與執(zhí)行者，決策過程與執(zhí)行過程的分離正是傳統(tǒng)營銷組織諸多痛點問題的根本原因。如果能夠打造一批營銷前線的小團隊，授予他們營銷決策權與執(zhí)行權，讓他們根據(jù)當?shù)厥袌銮闆r自主決策、靈活應變，既可以提高營銷方案的針對性，又可以在執(zhí)行中根據(jù)市場變化及時調(diào)整。

在這種情況下，區(qū)域營銷組織應當變身為服務支撐平臺，配備多種炮火，在營銷企劃、營銷資源投放、能力提升、產(chǎn)品運營等方面，直接支持前線戰(zhàn)斗小團隊。

圖1 賦能生意聯(lián)合體的功能

打破組織邊界，廠商深度協(xié)同 傳統(tǒng)營銷渠道管理的最大痛點是經(jīng)銷商與營銷團隊的利益沖突?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，組織變革的重大趨勢是跨組織邊界的緊密協(xié)同。廠商與經(jīng)銷商本來就是在同一價值鏈上的，它們只有緊密協(xié)同才能共同創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。因此，如果能夠打破組織邊界，讓雙方在共同目標下重組資源配置，分工協(xié)作，就會大大提高工作效能，降低營銷成本。

簡單算一筆賬，益海嘉里全國有3 000多家經(jīng)銷商，平均每一家經(jīng)銷商有10個人，那么加起來就是3萬多人。通過賦能渠道變革，將經(jīng)銷商團隊編入組織序列，將形成一股巨大的力量。在渠道下沉、深度分銷的趨勢下，如果營銷工作細化到鄉(xiāng)鎮(zhèn)與村落，在廠商營銷成本有限的情況下，這就會成為關鍵舉措。

如何打造賦能型營銷渠道組織

賦能型營銷渠道變革可以從四個方面著手進行。

賦權—打造“賦能生意聯(lián)合體”賦能型營銷渠道組織的變革是從打造一批被充分授權的營銷小團隊開始的。這樣的營銷小團隊以縣份為區(qū)域單位，由廠商營銷人員與經(jīng)銷商團隊共同組成，被稱為生意聯(lián)合體。通常由廠商銷售人員擔任經(jīng)銷商業(yè)務團隊的“政委”與咨詢顧問（圖1）。

生意聯(lián)合體被充分授權，可以自主確定目標，包括年度銷售目標、新產(chǎn)品上市目標、運營效率提升目標、利潤提升目標等。自主確定目標實現(xiàn)路徑，這包括具體的市場策略、競爭方法、組織架構調(diào)整等。生意聯(lián)合體在年初提出營銷目標及計劃申請，由營銷支持平臺指導調(diào)整，并給予營銷資源投入的支持。

為了支持生意聯(lián)合體的前方作戰(zhàn)，益海嘉里進行了營業(yè)所的改革，將項目、市場等各項職能從分公司前移，組成強大的營銷服務支撐平臺，為前方提供炮火支援。平臺負責人從過去的指令控制者，轉變?yōu)閷?、教練與裁判的角色，幫助生意聯(lián)合體的自主發(fā)展。

賦才—在績效提升中發(fā)展能力 賦能渠道模式下，傳統(tǒng)的執(zhí)行者變成了決策者，伴隨著角色的轉變，廠商一線銷售及經(jīng)銷商團隊的能力建設成為關鍵。在生意聯(lián)合體不具備相關能力的前提下，貿(mào)然下放市場規(guī)劃權力，就會造成一放就亂的局面。

對于廠商一線銷售來說，要成為經(jīng)銷商老板的生意顧問兼業(yè)務團隊政委，就需要營銷規(guī)劃能力、生意診斷能力、組織團隊推動能力。對于經(jīng)銷商老板來說，除上述三項能力之外，還需要具備生意規(guī)劃及落地能力。

圖2 益海嘉里經(jīng)銷商“卓越運營之道”業(yè)績改進系統(tǒng)

這樣的能力建設顯然無法以課程的方式實現(xiàn)。我們應用了敏捷共創(chuàng)方法論，通過咨詢與共創(chuàng)萃取相結合的方法。我們專門開發(fā)了以杜邦模型為基礎的經(jīng)銷商體檢財務模型，具有23個經(jīng)營指標，采用定量化的分析方法進行分析，定期做生意回顧與診斷，找到薄弱環(huán)節(jié)，幫助經(jīng)銷商提升經(jīng)營。診斷之后，我們還開發(fā)構建出經(jīng)銷商三元六部卓越經(jīng)營模型，以及產(chǎn)品升級、競爭對標與組織激活三大引擎（圖2）。

為了讓業(yè)績真實落地，我們設計了經(jīng)銷商卓越經(jīng)營之道訓練營，采用訓戰(zhàn)結合的方法，讓銷售與經(jīng)銷商組成一對一小組，教授他們整套的工具方法，并讓他們共創(chuàng)自己的方案。課后，以6～8個月為周期，通過規(guī)劃目標、共創(chuàng)策略、落地行動、復盤優(yōu)化、萃取復制等階段，實際落地績效提升項目，在提升經(jīng)銷商績效的過程中發(fā)展人。

項目實現(xiàn)了企業(yè)、經(jīng)銷商、業(yè)務員三贏。三年下來，有300多家經(jīng)銷商以及300多名銷售人員參與了這個項目，賦能生意聯(lián)合體模式徹底跑通。組織變革效果得到了數(shù)字的驗證，參與項目的300多家經(jīng)銷商銷售額及利潤都顯著跑贏大盤。

賦信—滴灌式的資源分配機制 生意聯(lián)合體還需要信息與資源的支持與投入。傳統(tǒng)營銷組織的一個痛點在于營銷資源的浪費。營銷資源投入通常與經(jīng)銷商的銷售額掛鉤。然而，有些經(jīng)銷商經(jīng)營保守，沒有主動積極的拓展意愿，這樣的分配自然是無效的。

新的分配方式是申請審批制。由生意聯(lián)合體提出營銷及資源支持方案，營銷支持平臺根據(jù)營銷目標的合理性，營銷方案的可實現(xiàn)性，投入產(chǎn)出比ROI，經(jīng)銷商自身資源匹配情況，指導方案的修改，決定資源的投放。這樣的滴灌資源投入模式極大地提高了營銷資源的利用效率。

賦利—讓創(chuàng)造價值的人分享價值生意聯(lián)合體的出發(fā)點是以經(jīng)銷商經(jīng)營質(zhì)量的提高為目的（如銷量增長、新品發(fā)展、運營效率提升、成本下降、利潤提升等），就會獲得經(jīng)銷商的極大追捧，因為這也是廠商的利益所在，突破了經(jīng)銷商與營銷團隊的矛盾，將二者拉進了同一戰(zhàn)壕。在前期項目的標桿示范效應下，益海嘉里經(jīng)銷商報名踴躍，非常認同這一模式。

在項目開展過程中，還設置業(yè)績挑戰(zhàn)目標，對生意聯(lián)合體進行激勵。對生意聯(lián)合體中廠商銷售的考核同樣以項目目標為依據(jù)。這就確保了生意聯(lián)合體積極性與自驅(qū)力的充分發(fā)揮。