穆勝

如今，組織有了“BP化”趨勢。這種變革背后的原因是什么？方向是什么？推進到哪個階段？未來的難點是什么？本專題選取了BATM（字節(jié)跳動、阿里、騰訊、美團）、京東等國內(nèi)一流互聯(lián)網(wǎng)公司，以及華為、海爾這兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)企業(yè)為研究樣本，對上述問題進行了探討。

當前，后臺職能部門向中前臺業(yè)務(wù)部門派駐業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner，以下簡稱“BP”）已經(jīng)成為潮流。不僅是傳統(tǒng)的“人力BP（HRBP）”和“財務(wù)BP（FBP）”繼續(xù)活躍，戰(zhàn)略、法務(wù)等部門的BP也開始出現(xiàn)，整個組織儼然有“BP化”趨勢。

互聯(lián)網(wǎng)時代，當一線經(jīng)營單元要求極致的靈活性，要求授權(quán)、激勵、賦能下沉，必然挑戰(zhàn)企業(yè)的人、財、法這類職能管理機構(gòu)的頂層政策，BP自然成了一個平衡“經(jīng)營”和“管理”之間矛盾的均衡器。

BP化，大勢所趨

具體來看，組織轉(zhuǎn)型走向“BP化”可能有三大原因：

一是解決授權(quán)問題，在“一管就死”和“一放就亂”之間平衡。市場變幻莫測，企業(yè)希望讓聽得見炮火的一線人員來呼喚炮火，但又不敢給一線無限授權(quán)。其實，任何一個老板心里都有一個不便透露的決策原則——寧愿企業(yè)發(fā)展得慢點，也不愿意“失控”，他們寧愿“一管就死”，也不愿意“一放就亂”。這時，BP就充當授權(quán)的一個平衡點，他們代表公司的利益，以特派員的身份進入業(yè)務(wù)，讓權(quán)力的運作形成了一個“隱形邊界”，解決了老板授權(quán)后的焦慮問題。

二是解決激勵問題，在“一刀切政策”和“本地化需求”之間平衡。為了照顧整體，后臺的激勵政策始終是僵化的，優(yōu)先考慮的一定是兩個方面：一方面是橫向公平性，即不要出現(xiàn)苦樂不均；另一方面是總量控制，即在預(yù)算范圍內(nèi)釋放激勵。這兩個方面限制了激勵政策的張力，使其注定是為“打工人”設(shè)計的。而當企業(yè)積極向一線授權(quán)，要求他們以“經(jīng)營體”的方式來運作時，就必須基于經(jīng)營體的特征釋放對“經(jīng)營體”的激勵。此時，橫向的差距可能拉大，對于總量的控制也不再是嚴格參照靜態(tài)的預(yù)算線，而是員工與企業(yè)一起“做蛋糕、分蛋糕”。而BP可在總部激勵政策的框架內(nèi)，設(shè)計若干的本地化政策，按照業(yè)務(wù)推進釋放強有力的激勵。

圖1 財務(wù)部組織架構(gòu)圖

圖2 人力資源部組織架構(gòu)圖

三是解決賦能問題，在“專業(yè)方法”和“業(yè)務(wù)經(jīng)驗”之間平衡。人力和財務(wù)都是專業(yè)，專業(yè)必有其價值，但專業(yè)的規(guī)矩也意味著對業(yè)務(wù)的束縛。幾乎所有的業(yè)務(wù)部門負責人都曾經(jīng)有過不切實際的妄想——拋開專業(yè)的管理方法，用江湖化的方式拉一幫兄弟，埋頭把事情做了，大口喝酒，大塊吃肉，大伙分錢。事實證明，江湖玩法，缺乏專的業(yè)務(wù)方法論，都難堪大任。BP與業(yè)務(wù)共同戰(zhàn)斗，基于業(yè)務(wù)的洞察導(dǎo)入專業(yè)的方法，確保用科學(xué)的方式做大業(yè)務(wù)。

當下的“BP化”趨勢，不僅在于企業(yè)更重視BP或者設(shè)置了更多的BP，還在于它們對于BP的角色有了新的定義。要達到上述三類平衡，BP應(yīng)該是NBP（New Business Partner），其工作內(nèi)容注定不簡單。

舊定位：“政策警察”

要談BP，首先要談?wù)劇叭е保–OE、SSC和BP）。國內(nèi)一個普遍的誤解是認為三支柱模型是人力資源領(lǐng)域的。但根據(jù)我們的考證，財務(wù)部先于人力資源部推出了三支柱模型。

早在20世紀80年代，福特就已經(jīng)建立了全球第一個財務(wù)共享中心，將財務(wù)部拆成了類似三支柱的形態(tài)。而直到90年代，戴維·尤里奇才在回應(yīng)對于人力資源部的質(zhì)疑中，提出了HRBP和共享服務(wù)中心的理念，后來被總結(jié)為“三支柱模型”。

這種架構(gòu)的設(shè)計理念是：專家中心（COE）負責做政策；共享服務(wù)中心（SSC）負責走流程；業(yè)務(wù)伙伴（BP）負責做執(zhí)行。形象點說，是COE在推動BP。

這種“推動”的效果如何？要說清楚這個問題，先得明確兩個部門三支柱的具體運行模式。

先看財務(wù)部。財務(wù)COE一般有幾個基本模塊（圖1）：“資金”負責費用成本等花錢事項；“應(yīng)收”負責收入等收錢的事項；“稅務(wù)”負責稅務(wù)籌劃、申報等事項；“報表”負責財務(wù)分析等事項。這幾個模塊覆蓋了企業(yè)花錢收錢的方方面面，不僅有政策，還制定了流程來監(jiān)督這些政策的落地，控制了風險。至于政策的合理性，基于會計準則和杜邦分析法兩大依據(jù)，稍微有點功力的財務(wù)管理者都不可能出太大的問題。

再看人力資源部。人力COE的基本模塊結(jié)構(gòu)也類似（圖2）：OD（Organization Development）負責設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、核定編制，一般還會兼任一些人力配置的職能；OC（Organization Culture）負責企業(yè)文化的建設(shè)、宣貫、考核等事項；CB（Compensation & Bonus）負責績效和薪酬管理；TD（Talent Development）或LD（Learning Development）負責人才培訓(xùn)和開發(fā)。當然，由于缺乏堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，HR們的政策最容易受到挑戰(zhàn)， HR負責人的業(yè)績也很難被客觀衡量。

COE的結(jié)構(gòu)，決定了BP的運作空間。BP進入業(yè)務(wù)單元，一般完成兩個工作（圖3）：預(yù)算管理，即按照公司的政策（效能邏輯）和預(yù)算口徑，分別編制業(yè)務(wù)部門的財務(wù)和人力預(yù)算；流程管理，即按照預(yù)算額度運行標準流程，確保財務(wù)和人力資源的配置符合標準。

說到底，這種模式下的BP就是“政策警察”，既不能影響頂層的政策，又不能影響具體的業(yè)務(wù)。要當好BP就是一道“無解題”，靠的更多是人情練達，或者叫“刷臉能力”。當然，BP的專業(yè)能力自然可以促進這種“協(xié)調(diào)”的效果，但此時的“專業(yè)”相對于“刷臉”是次要的。

圖3 財務(wù)與人力BP的運作模式

現(xiàn)實中，面對這道“無解題”，F(xiàn)BP和HRBP的姿態(tài)大不相同。FBP可以用財務(wù)政策說事，盡量回避與業(yè)務(wù)的具體交流。而HRBP要處理選用育留的具體事務(wù)，根本無法回避業(yè)務(wù)，只能下沉。所以，相當一部分企業(yè)里，大家對HRBP有感覺，但對FBP沒感覺，甚至，有很大一部分的FBP還是由COE成員兼任的。

正因為這種原因，華為對BG的FBP提出了這樣的定位——“與業(yè)務(wù)主管共同對經(jīng)營指標達成負責”，對于次一級的區(qū)域FBP，則要求“作為xx的業(yè)務(wù)伙伴和價值整合者，確保面向客戶的經(jīng)營目標完成”。矯枉必過正，這也算是一種辦法。

新趨勢：夾層出現(xiàn)

現(xiàn)階段，COE推動BP的邏輯似乎發(fā)生了變化。BP開始拉動COE，戰(zhàn)略地位變得更加重要。有的企業(yè)里，BP甚至還兼任了部分COE的職能，即通過“換位”的方式做inside-out：BP往往帶著一線的感知，回到COE制定政策，再帶著政策回到業(yè)務(wù)部門做落地執(zhí)行。

我們以字節(jié)跳動、阿里、騰訊、京東這幾大互聯(lián)網(wǎng)公司，以及華為、海爾這兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)公司為標桿企業(yè)，根據(jù)其在公開招聘網(wǎng)站上發(fā)布的HRBP和FBP崗位說明書為依據(jù)進行分析。目前來看，BP主要有兩類，其定位與職責都在發(fā)生明顯的變化。

第一類是事業(yè)部（BD）、事業(yè)群（BG）、業(yè)務(wù)單元（BU）層面的BP，這種角色類似小CFO或小CHO。很多企業(yè)在招聘時都沒有以BP的名義進行，而是直接給出財務(wù)總監(jiān)或人力資源總監(jiān)的Title。為了實現(xiàn)事業(yè)部的靈活作戰(zhàn)，企業(yè)為其建立人力、財務(wù)等職能體系是必須的，但從經(jīng)濟性的角度出發(fā)，顯然又不可能參照總部職能體系的規(guī)模。于是，設(shè)置FBP和HRBP就成了必然選擇。

第二類是事業(yè)部下屬各級區(qū)域的BP，這類角色更偏重執(zhí)行。傳統(tǒng)模式中，他們似乎只需要按照事業(yè)部BP確認的政策細則，確保區(qū)域業(yè)務(wù)部門按章辦事就行。但“預(yù)算管理”直接下沉到“流程管理”，中間沒有任何基于業(yè)務(wù)邏輯的緩沖，是一套異常剛性的模式。這種剛性導(dǎo)致了BP們只有通過“刷臉”來協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)部門之間的分歧。

現(xiàn)在，大廠似乎意識到了這一問題，開始在“預(yù)算管理”和“流程管理”中補充一個“夾層”——強調(diào)基于業(yè)務(wù)來定制本地化政策，讓預(yù)算更合理地配置給業(yè)務(wù)，以便實現(xiàn)更直接的激勵和賦能。而這類需求，在以前兩類BP的崗位描述和素質(zhì)要求中，都是沒有出現(xiàn)過的。

以FBP為例，標桿企業(yè)崗位說明書的新要求可以歸納為“基于業(yè)務(wù)建立財務(wù)模型”和“鎖定關(guān)鍵指標”（表1）。字節(jié)跳動雖然沒有對FBP這個角色提出此類要求，但針對類似職能單獨設(shè)計了“商業(yè)分析”或“經(jīng)營分析”的崗位?？梢哉f，它們將該項職能的重心放在了業(yè)務(wù)端，傾向于用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析來拉動財務(wù)數(shù)據(jù)的分析。

HRBP方面，標桿企業(yè)崗位說明書的新要求主要是“基于業(yè)務(wù)制定人力資源戰(zhàn)略并提供人力資源解決方案”（表2）。遺憾的是，大部分大廠HRBP的崗位說明書里，我們并沒有發(fā)現(xiàn)針對人力資源量化模型或人效管理的部分，唯有華為提到“與HRM對齊相關(guān)人資指標，通過開展人力資源的各種專項工作，以及對人資數(shù)據(jù)分析，有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展”。我們推測，這來自華為強大的人力資源數(shù)據(jù)體系，它們既有W3系統(tǒng)形成的龐大數(shù)據(jù)倉，又有每年推進的數(shù)據(jù)化研究項目，這方面沉淀的實力確實強悍。

上述要求都是基于具體業(yè)務(wù)產(chǎn)生的。說到底，過去BP可以剛性應(yīng)用總部的政策，而現(xiàn)在BP則需要將這種模型做本地化應(yīng)用，建立具體業(yè)務(wù)的財務(wù)模型和人力資源模型，并提供定制化的激勵和賦能。要求之高，既為BP的事業(yè)拉開了新的空間，也對他們的能力提出了挑戰(zhàn)。

表1 標桿企業(yè)FBP崗位說明書的新要求

表2 標桿企業(yè)HRBP崗位說明書的新要求

同時，我們還發(fā)現(xiàn)了第三類BP，即中后臺的BP。這是一個新角色，例如華為為制造、供應(yīng)鏈、質(zhì)量等部門配置了財務(wù)BP；美團為職能平臺配置了財務(wù)分析專家；字節(jié)跳動為法務(wù)團隊配置了BP……這個角色越來越多地在大廠出現(xiàn)，可以證明兩點：一是這些部門受到前臺拉動，越來越能感覺到市場的沖擊；二是這些部門的經(jīng)營價值越來越受到重視。企業(yè)在走向平臺型組織的過程中都有了深刻的共識——前臺能否跑起來，關(guān)鍵還看中后臺。

盡管有這種認識，但大廠對于這個角色幾乎都處于探索階段，主要職責依然還是以風控為主，激勵和賦能作用并不明顯。道理也很簡單，中后臺的經(jīng)營屬性并不明顯，價值交付相對模糊。例如，美團為職能或支持部門設(shè)置的FBP，其功能除了完成預(yù)算與分析外，主要關(guān)注點是“審批項目預(yù)算及合同，對成本費用進行追蹤”，以及“把控業(yè)務(wù)流程風險，優(yōu)化系統(tǒng)流程，推進方案實施和改造”。

事實上，不管崗位描述如何寫，中后臺的BP都會面臨這種尷尬。但這個問題不是BP建設(shè)本身能解決的，應(yīng)該是由組織轉(zhuǎn)型解決。只有企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺型組織，中后臺的經(jīng)營屬性才能明確，中后臺BP才有激勵和賦能的方向。