鮑可

近年來，國家推進醫(yī)療體制改制，鼓勵民營醫(yī)院做大做強，公眾對民營醫(yī)院的認知也越來越高，而民營醫(yī)院作為公立醫(yī)院的有力補充，又區(qū)別于公立醫(yī)院，缺乏國家及主管部門財政拔款補助，只能依靠自身經(jīng)營收入，歸屬于營利性醫(yī)療機構(gòu)，采用的是企業(yè)會計制度，經(jīng)營的最終目標仍然是追求利益最大化，而管理模式普遍又是采用公立醫(yī)院管理模式。因此，醫(yī)院決策層在制訂戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃、提升市場競爭力、控制成本、防范風(fēng)險、促進資源優(yōu)化配置的過程中，進行全面預(yù)算管理就顯得尤為重要。本文針對某民營醫(yī)院在實踐操作中，淺析全面預(yù)算管理的實施對民營醫(yī)院的重要意義、全面預(yù)算管理呈現(xiàn)出來的問題及解決方案，思考范圍不夠全面僅供參考。

一、引言

全面預(yù)算管理是通過預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、考評與激勵等一系列管理活動，全面提高管理者水平的一種管理方式，是量化戰(zhàn)略目標的管理方法。 隨著傳統(tǒng)預(yù)算編制到新環(huán)境下全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型，全面預(yù)算管理在民營醫(yī)院管理中極其重要，民營醫(yī)院財務(wù)人員對全面預(yù)算管理水平的要求也相對要高，這就要求財務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)來提升自身的預(yù)算管理水平，深入全面了解預(yù)算管理的意義，如何在實踐工作中發(fā)現(xiàn)問題，并進行可操作性地解決問題，優(yōu)化預(yù)算管理，為民營醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場競爭中提質(zhì)、優(yōu)服、高效、低耗添磚加瓦。

二、實施全面預(yù)算管理的重要意義

（一）增強醫(yī)院從員工到?jīng)Q策層全員對預(yù)算管理的認知和重視

民營醫(yī)院要持續(xù)發(fā)展壯大，不僅決策層要重視醫(yī)院的整體預(yù)算管理，醫(yī)院員工更要參與其中，預(yù)算編制工作可以采取全員參與、兩上兩下相結(jié)合的方式，通過細化分解目標、自下而上反饋，強化醫(yī)院員工明確自身在預(yù)算管理中的職責(zé)與重要性，促進科室之間的溝通與協(xié)調(diào)。同時，定期聘請全面預(yù)算管理專家對員工進行預(yù)算知識培訓(xùn)，也會加深醫(yī)院員工對醫(yī)院預(yù)算管理的認知和責(zé)任感。

（二）有利于提升民營醫(yī)院市場競爭能力

隨著民營醫(yī)院越來越多，國家醫(yī)療體制日漸健全，民營醫(yī)院想要穩(wěn)中求勝，在行業(yè)中脫穎而出，實施精細化的全面預(yù)算管理：能更合理地對醫(yī)院預(yù)算進行管理、能貫穿整個醫(yī)院運營過程、提升醫(yī)院核心競爭力、降低成本、優(yōu)化資源配置。

（三）有助于民營醫(yī)院建立建全預(yù)算管理制度

醫(yī)院管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的預(yù)算管理理念，根據(jù)醫(yī)院實際情況建立健全預(yù)算管理制度，是全面預(yù)算管理的必要手段。財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。設(shè)置完善的醫(yī)院預(yù)算組織體系，各科室間溝通協(xié)調(diào)切實編制預(yù)算，再到預(yù)算下達、執(zhí)行與差異分析，以及制定完整的預(yù)算考評與激勵制度。

三、醫(yī)院全面預(yù)算管理的實踐問題

（一）預(yù)算編制流程不符合要求

在實際開展全面預(yù)算管理工作中，基于民營醫(yī)院決策層通常喜歡將運營重心放在業(yè)務(wù)科室的創(chuàng)收能力上，從而忽略了科室成本支出的控制，有些科室某些設(shè)備的使用率并不高，但依然給該科室配備齊全，加上財務(wù)人員預(yù)算管理能力缺乏，實施全面預(yù)算工作也僅僅由財務(wù)部根據(jù)上年度數(shù)據(jù)增量或減量作為新年度的預(yù)算，再逐級向上匯報審批通過后下達科室執(zhí)行，預(yù)算編制方法單一，編制隨意性較大，這都極不利用具體項目的管理運用，也很容易使預(yù)算不切實際、失去預(yù)算的意義。

（二） 缺乏預(yù)算管理考核機制

目前，大部分民營醫(yī)院著重于科室績效考核機制，并未建立成熟完善的預(yù)算考核機制，正因為未建立完善的全面預(yù)算考核機制，雖然預(yù)算編制后需提請預(yù)算管理委員會審議批準，再將預(yù)算管理委員會審議后的預(yù)算上報集團公司審批，集團公司審批通過后分解成相應(yīng)的指標體系，下達各科室遵照執(zhí)行，但針對各科室對預(yù)算執(zhí)行情況缺乏相應(yīng)的考核，使得科室員工成本意識不強，同時也降低了財務(wù)人員對成本的管控力度，從而導(dǎo)致預(yù)算管理游玩形式，不能有效實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標。

（三） 缺乏醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向性

全面預(yù)算管理是將戰(zhàn)略目標細分、量化的工具，需要將戰(zhàn)略目標逐項分解、細化并落實到責(zé)任主體， 明確院內(nèi)各科室、各崗位的責(zé)任，如果預(yù)算目標不是以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，那么可能會導(dǎo)致以下三個方面的問題：第一，會導(dǎo)致醫(yī)院決策層只注重短期的財務(wù)目標，忽略了醫(yī)院發(fā)展的長遠考慮和整體安排;第二，會導(dǎo)致預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，并且預(yù)算指標無法有效服務(wù)于戰(zhàn)略目標的實施;第三，不利于醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控與執(zhí)行。

（四）全員參與不到位導(dǎo)致預(yù)算指標有效性差

醫(yī)院全面預(yù)算管理應(yīng)以全員參與為前提基礎(chǔ)，全員參與不夠則醫(yī)院決策層對全面預(yù)算管理存在認知偏差，員工對預(yù)算概念缺乏，認為預(yù)算全部是財務(wù)部門的工作，有些科室甚至不愿配合財務(wù)部門做本科室預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，科室設(shè)備寧愿大部分時間閑置也不愿由醫(yī)院統(tǒng)一調(diào)配，醫(yī)院對科室下達的預(yù)算基礎(chǔ)編制也是應(yīng)付了事，如遇實際支出超出預(yù)算范圍，也未自行分析超支原因，科室將重心放在關(guān)注收入情況上，忽略了成本管控，員工對本科室及醫(yī)院總體的目標缺乏了解，對自己的職責(zé)與目標不夠明確，導(dǎo)致醫(yī)院預(yù)算整體指標執(zhí)行有效性偏差。

（五）信息化基礎(chǔ)薄弱

在沒有信息化集成系統(tǒng)支持的手工全面預(yù)算管理環(huán)境下，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨立運用，數(shù)據(jù)無法共享，統(tǒng)計的口徑也不相同，不能有效借助電腦及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)手段實施原始數(shù)據(jù)的收集及量化分析，科室之間的資源配置難以共享，預(yù)算執(zhí)行、控制與編制脫節(jié)，財務(wù)人員進行預(yù)算編制、管控、分析時，則需要花費大量的時間手工收集、處理預(yù)算數(shù)據(jù)，不僅手工編制預(yù)算工作量大，而且隨意性很強，因此缺乏對預(yù)算執(zhí)行情況的橫向縱向各類分析。

四、改進全面預(yù)算管理的建議

（一）營造良好的全面預(yù)算管理環(huán)境

民營醫(yī)院應(yīng)建立建全全面預(yù)算管理制度，成立醫(yī)院預(yù)算管理組織機構(gòu)。全院自上而下全體員工全面普及全面預(yù)算管理制度內(nèi)容，樹立全面預(yù)算管理的意識，熟知員工自身、本科室在全面預(yù)算管理中的職責(zé)，積極配合管理層對整體資源的調(diào)配工作，加強各科室間溝通，以營造好的預(yù)算環(huán)境及氛圍。

（二）優(yōu)化預(yù)算編制方法

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理中的重要環(huán)節(jié)，在具體編制時醫(yī)院可采取“兩上兩下”的工作程序，預(yù)算的編制要以醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略為先導(dǎo)，結(jié)合醫(yī)院以往業(yè)務(wù)和工作量目標等設(shè)定本年全院的總體預(yù)算目標，然后將其按月和科室細化分解。在科室層面，科室需結(jié)合自身發(fā)展規(guī)劃編制預(yù)算，并自下而上反饋。財務(wù)部門匯總后提交醫(yī)院預(yù)算管理委員會審議，最終形成院級總預(yù)算、歸口管理部門預(yù)算、業(yè)務(wù)部門預(yù)算和財務(wù)部門資金預(yù)算。

按預(yù)算可行性原則應(yīng)據(jù)實采用不同的預(yù)算編制方法，例如：人力成本、房租、產(chǎn)業(yè)公司管理費、固定資產(chǎn)折舊等相對固定的費用，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上應(yīng)采用固定預(yù)算編制方法;變動成本應(yīng)采用彈性預(yù)算編制方法;新開展的項目應(yīng)采用零基預(yù)算編制方法;已經(jīng)成熟穩(wěn)定了的項目和新增的人力成本、房租、產(chǎn)業(yè)公司管理費、固定資產(chǎn)折舊等，應(yīng)根據(jù)協(xié)議增長率和新增部分，采用增量預(yù)算編制方法。另外，采用參照以前年度數(shù)據(jù)進行增量預(yù)算時，要注意具體情況具體分析，應(yīng)考慮預(yù)算年度影響因素，保留其合理部分，剔除不合理部分。

（三）不斷完善和創(chuàng)新預(yù)算管理考評制度

預(yù)算考核是醫(yī)院對各責(zé)任科室預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行的考核和評價，是預(yù)算管理者對預(yù)算執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束形式。醫(yī)院應(yīng)建立適合公司特點的預(yù)算考核制度與評價體系，通過有效數(shù)量與質(zhì)量指標的評價，實施事后控制，切實反映管理中存在的問題，促進整體管理水平提升、增強預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。

（四）搭建完整高效的信息化集成系統(tǒng)

未來是智能化信息數(shù)據(jù)大時代，醫(yī)院作為全民健康保障單位，更應(yīng)走在時代前沿、與時俱進，對于運營狀況成熟穩(wěn)定的、需要兼容集團化管理模式的民營醫(yī)院而言，搭建一套專業(yè)的信息化集成系統(tǒng)，是民營醫(yī)院從傳統(tǒng)管理走向現(xiàn)代化管理的必經(jīng)之路。一個好的預(yù)算管理方案離不開先進的信息化系統(tǒng)的搭載。

目前應(yīng)用較廣的醫(yī)院資源管理平臺是HRP系統(tǒng)，HRP系統(tǒng)可以針對醫(yī)院實際情況來開發(fā)使用，將原有（如：HIS、OA、EMR、LIS、PACS……）獨立系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)對接、整合數(shù)據(jù)，借助HRP系統(tǒng)支持的靈活預(yù)算方案，對制訂的預(yù)算和實際 發(fā)生數(shù)據(jù)進行靈活、快速的多角度分析、查詢，管理者可以從不同的角度了解預(yù)算執(zhí)行情況，洞察差異產(chǎn)生的原因。因此，借助有交的信息化系統(tǒng)，發(fā)揮全面預(yù)算在戰(zhàn)略目標與目標執(zhí)行之間的連接作用，使醫(yī)院內(nèi)部資源配置最優(yōu)化。

有了完善的信息化管理系統(tǒng)支持后，醫(yī)院預(yù)算管理人員可以采用零基預(yù)算、流動預(yù)算以及概率預(yù)算相結(jié)合的編制方式，來提高預(yù)算的準確性和可行性，并且在預(yù)算執(zhí)行期間，醫(yī)院實際情況發(fā)生變化后，根據(jù)系統(tǒng)提供的預(yù)測、模擬功能，快速做出預(yù)算調(diào)整，以便醫(yī)院迅速準確地朝未來規(guī)劃方向穩(wěn)健發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，在民營醫(yī)院推行全面預(yù)算管理的過程中，必須要意識到當(dāng)前醫(yī)療市場環(huán)境下，民營醫(yī)院不具備公立醫(yī)院的優(yōu)勢，在經(jīng)營過程中面臨著不完善的預(yù)算管理體系、不嚴謹?shù)馁Y金預(yù)算管理和控制、以及其他不確定因素造成的經(jīng)營風(fēng)險。對此，醫(yī)院決策層應(yīng)重視全面預(yù)算管理，加強全面預(yù)算管理知識宣傳力度，提高全院職工全面預(yù)算管理意識，發(fā)動醫(yī)院職工全員參與;各科室之間多溝通協(xié)調(diào)，積極配合醫(yī)院進行資源整合調(diào)配，各科室必須認真組織實施醫(yī)院下達的科室預(yù)算，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各個環(huán)節(jié)、各個崗位;財務(wù)部牽頭組織預(yù)算的編制、管控、分析與考核，制定全面預(yù)算相關(guān)制度，培養(yǎng)預(yù)算管理專業(yè)人才;信息部提供完善的信息化管理系統(tǒng)支持。醫(yī)院全面預(yù)算管理是一份長期積累和不斷完善的工作，因此只有在醫(yī)院日常管理過程中加強全面預(yù)算管理，及時發(fā)現(xiàn)問題并提出具有可行性的改造措施，才能進一步為民營醫(yī)院可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。

（作者單位：湖南湘雅博愛康復(fù)醫(yī)院有限公司）