摘 要：隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，我國的金融體系也有了很大的發(fā)展與進步，已經(jīng)開始朝向國際金融體系的方法發(fā)展，而這些金融發(fā)展的變革與改變給國有商業(yè)銀行的發(fā)展帶來了很大的機遇和挑戰(zhàn)。通過研究與分析相關(guān)的金融理論來完成國有商業(yè)銀行的基層經(jīng)營機構(gòu)轉(zhuǎn)型工作，將國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)經(jīng)營與管理轉(zhuǎn)型的突破口加以找尋，制定和設(shè)計科學(xué)完善的薪酬制度和人事制度，可以完整地把握正確改革轉(zhuǎn)型的方向，對金融產(chǎn)品加以創(chuàng)新，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)容，最后我們舉例研究中國銀行某分行的案例。

關(guān)鍵詞：國有;商業(yè)銀行;基層機構(gòu);經(jīng)營;管理轉(zhuǎn)型

自2006年我國將金融市場進行全面開放，從而形成一個完整的金融體系，這給了我國的銀行改革帶來了較大的機遇和挑戰(zhàn)，從我國銀行自身發(fā)展的角度來看，特別是銀行4.0時代的來臨，一方面對銀行的各級機構(gòu)提出了較高的要求，特別是龐大數(shù)量的基層機構(gòu)而言，可以將其管理效率加以提升，進一步發(fā)揮其在基礎(chǔ)服務(wù)、吸收存款、發(fā)放貸款、獲得客戶，創(chuàng)造利潤等方面的作用，進而為社會進行良好全面地服務(wù)，這便形成了機構(gòu)轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求。而另一方面，全面開放的國內(nèi)金融市場和經(jīng)濟全球化和逆全球化浪潮交織，我國的經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、銀行的經(jīng)營環(huán)境以及競爭環(huán)境發(fā)生了較大的變化，主要的變化便是金融資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和國民的資產(chǎn)保值需求等方面，這給我國國有商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型帶來了很大的挑戰(zhàn)。本文對國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)經(jīng)營與管理轉(zhuǎn)型等情況進行研究與分析，現(xiàn)報道如下：

一、金融理論知識

（一）銀行危機理論

銀行本身就是經(jīng)營風險的企業(yè)，風險無處不在，經(jīng)營具有天然脆弱性，加上國內(nèi)商業(yè)銀行管理過程中能力水平參差不齊等問題，使得銀行經(jīng)營面臨不小危機，這些危機可大可小，其中大危機可能涉及到銀行倒閉、金融風險，小危機可能涉及內(nèi)部管理的細節(jié)問題和對服務(wù)的不滿。風險往往與銀行危機具有密切的關(guān)系，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容便包括防范和治理危機，這也是國有商業(yè)銀行想要長遠發(fā)展與穩(wěn)健經(jīng)營的重要要求。同時，金融新生業(yè)態(tài)在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的催生下快速誕生與迭代，其金融科技的應(yīng)用能力和數(shù)據(jù)的運用能力，使其快速介入與顛覆，新業(yè)態(tài)新模式對傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的沖擊很大，對我們來說“消失的銀行”絕不是危言聳聽。

（二）產(chǎn)業(yè)組織理論

產(chǎn)業(yè)組織理論的目的便是尋找促進市場秩序最優(yōu)化的一種資源配置，并且充分發(fā)揮調(diào)節(jié)價格機制的作用。很多專家與學(xué)者對此理論進行了研究與分析，在產(chǎn)業(yè)組織理論中壟斷會影響市場行為和市場結(jié)構(gòu)，專注產(chǎn)品的差異化是主要的因素，同時會阻礙市場需求的增長以及加入新企業(yè)的進程，除此之外，企業(yè)的定價政策也會受到限制，會對競爭對手的政策進行壓制。

（三）風險管理理論

企業(yè)如何全面有效地管理風險在實現(xiàn)經(jīng)營目標的過程中十分重要，是主要的內(nèi)容。企業(yè)為了對風險加以規(guī)避會使用很多的方法，因此企業(yè)應(yīng)該盡早進行防范，特別是在生產(chǎn)以及流通等領(lǐng)域。例如如何全面建立風險管理體系、如何業(yè)務(wù)培訓(xùn)風險管理的基本流程。將這些規(guī)避風險的措施加以實施可以將企業(yè)合理的總目標的風險加以控制。

（四）馬斯洛需求層次理論

馬斯洛根據(jù)每個人需求的不同將其分為五個層次，從最基本的需求層次到最高級的需求層次，在企業(yè)管理中也需要應(yīng)用這些需求層次，不同的員工均有自己差異的需求，所以企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中需要對不同需求層次的員工的需求加以滿足，故管理人員需要對這些研究進行定期總結(jié)，通過各種方式來對員工的需求進行滿足。

二、基層經(jīng)營機構(gòu)出現(xiàn)的問題

（一）基層經(jīng)營機構(gòu)的現(xiàn)狀

我國的國有商業(yè)銀行在現(xiàn)階段均采取一級法人制度，即總行的分支機構(gòu)包括國內(nèi)所有的機構(gòu)，一級分行、二級分行以及三級分行是國有商業(yè)銀行的主要層次劃分，分別為總行下設(shè)的省級機構(gòu)、一級分行下設(shè)的各地市級機構(gòu)以及二級分行下設(shè)的縣區(qū)級機構(gòu)、一級分行下設(shè)的機構(gòu)等。經(jīng)營機構(gòu)是一級支行下設(shè)的機構(gòu)，銀行的基本經(jīng)營單位為基層經(jīng)營機構(gòu)，其是一家銀行的基礎(chǔ)，在銀行管理中，基層經(jīng)營機構(gòu)是管理的重點，十分重要。隨著股改上市之后，國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理能力以及發(fā)生了翻天覆地的變化。當然，隨著國內(nèi)外形勢的變化，我們在看到經(jīng)營成績持續(xù)提升的同時，我們也應(yīng)該看到在基層經(jīng)營機構(gòu)的管理上，國有商業(yè)銀行存在著一定不足，常見的不足包括財務(wù)核算、機構(gòu)定位、薪酬設(shè)計、資源配置以及內(nèi)部控制等，這些不足會對國有商業(yè)銀行的整體綜合競爭力進行影響。

（二）人力資源配置

在現(xiàn)階段，國有商業(yè)銀行在人力資源配置方面存在了一定的問題，例如業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型并沒有完全到位，基層經(jīng)營機構(gòu)的業(yè)務(wù)功能不全面，或者業(yè)務(wù)能力有時無法滿足客戶日益增長的多樣化金融需求，因此上級機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)會將業(yè)務(wù)能力出色的人才進行提拔與重用，留用在較高層級的機構(gòu)，長此以往，很多業(yè)務(wù)素質(zhì)較低的員工或者年齡較大的員工被留在了基層機構(gòu)進行經(jīng)營與管理，形成了一個惡性循環(huán)。除此之外，在進行改制時國有商業(yè)銀行存在很多關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)方面的問題，整體來看，基層機構(gòu)的員工的薪酬遠遠低于高一級別的機構(gòu)，即使作為基層機構(gòu)的管理者的薪酬也定位較低的職級，并且機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績往往與員工的績效獎金存在較為密切的關(guān)系，如此制度與規(guī)定便導(dǎo)致了基層機構(gòu)的工作人員需要做大量的工作，隊伍不穩(wěn)定在一些經(jīng)營業(yè)績不好的基層機構(gòu)廣泛存在。除此之外，有國有銀行對員工的工作人員的職業(yè)前景以及晉級通道規(guī)劃不夠，員工一味地想向高一級的機構(gòu)晉升，被留在基層機構(gòu)的員工便會產(chǎn)生不滿情緒，消極怠工。

（三）市場反應(yīng)較慢

國有銀行一般實行授權(quán)經(jīng)營體制，權(quán)利較為集中在總行和省分行兩個層級，且管理層級多，鏈條長，重要事項需要層層請示，無法及時的對市場做出反應(yīng)，而中小銀行則具有較快的市場反應(yīng)，可以及時把握機會，贏得市場。

（四）基層機構(gòu)落實事務(wù)繁多

隨著我國銀行監(jiān)管體系的不斷完善，嚴監(jiān)管已經(jīng)成為常態(tài)，需要監(jiān)管要求的最終落地還得靠基層機構(gòu)。上級行常規(guī)工作安排、地方黨委政府攤派的一些特殊任務(wù)，再加上很多基層機構(gòu)的工作人員數(shù)量較少，且業(yè)務(wù)素質(zhì)整體不高，這造成了基層員工往往加班較多，“996”在很多基層網(wǎng)點已經(jīng)成為常態(tài)。

三、轉(zhuǎn)型實際操作

（一）人事制度和薪酬制度設(shè)計

基層機構(gòu)的員工在國有商業(yè)銀行的基層機構(gòu)經(jīng)營轉(zhuǎn)型中是最為重要的因素，因此對于激勵員工工作熱情方面，建立公平、公正的人事制度十分重要，可以滿足員工的需求[2]。國有商業(yè)銀行都在探索建立一套科學(xué)的薪酬分配與激勵機制，但是在一些機構(gòu)中依然存在平均主義、論資排輩，或者說無法通過一套科學(xué)的系統(tǒng)來實現(xiàn)對員工的業(yè)績考核和過程評價，因此需要實現(xiàn)薪酬待遇的優(yōu)化，來促進市場競爭力和盈利能力的提升，引導(dǎo)員工的行為統(tǒng)一于銀行經(jīng)營目標，實現(xiàn)同工同酬，酬勞需要根據(jù)經(jīng)營業(yè)績來加以獲取，在內(nèi)部拉開工資收入差距，實現(xiàn)按勞分配，進而實現(xiàn)一個良性的循環(huán)體系。在薪酬體系建設(shè)中，還需要做好業(yè)績的有效計量，以及過程的合理評價。

（二）提升業(yè)務(wù)素質(zhì)

將基層教育資源的收入加大，為基層經(jīng)營機構(gòu)的員工創(chuàng)造更多的再培訓(xùn)機會，對員工加以鼓勵與支持，要求其進行學(xué)習，將自身從業(yè)競爭力加以提升，銀行提供給員工空間與時間上的便利，營造出最佳的學(xué)習氛圍，除此之外，強制性要求銀行員工掌握業(yè)務(wù)技能，掛鉤于員工的崗位，使得員工在短時間內(nèi)掌握基本服務(wù)技能，將服務(wù)效率的需求加以滿足，如此才可以有效地將員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)進行提高，同時將服務(wù)水平提升。

（三）實現(xiàn)自我價值

根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們的需求往往從低級到高級，此理論相一致于發(fā)展規(guī)律，人們的需求水平根據(jù)每一個人的含量進行測定，進而測定世界觀以及價值觀，普通的員工同樣需要自我實現(xiàn)和尊重的要求，因此國有商業(yè)銀行要想順利地完成轉(zhuǎn)型，必須將人的問題加以解決。

四、轉(zhuǎn)型中需要注意的問題

（一）管理創(chuàng)新

包括總行在內(nèi)的上級機構(gòu)要重視基層機構(gòu)的轉(zhuǎn)型進程，國有商業(yè)銀行的重要發(fā)展戰(zhàn)略便是基層機構(gòu)的轉(zhuǎn)型。上級機構(gòu)需要將不合理的、阻礙基層經(jīng)營機構(gòu)活力的陳舊理念進行破除，要用于改革創(chuàng)新。將基層經(jīng)營機構(gòu)的資源投入進行加大，對基層機構(gòu)員工隊伍的成長進行關(guān)心。要強調(diào)二線為一線服務(wù)的管理方式，全行為客戶服務(wù)的理念，對上下級之間的信息交流進行加強，要注重經(jīng)營過程中的信息資源，豐富基層經(jīng)營機構(gòu)的運營，將經(jīng)營平臺進行拓展，對新興事務(wù)積極利用，以此來收集和反饋信息，對以定量考核為主的工作將定性分析加入其中，實行彈性管理。

（二）組織架構(gòu)適度柔性化

國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)部門設(shè)置往往較為固定，權(quán)責過于清晰或者權(quán)責不清在一定范圍上存在，在客戶綜合化、一站式服務(wù)需求不斷增長的情況下，就需要基層機構(gòu)打破內(nèi)部服務(wù)上有效聯(lián)動不足的問題。同時，還可以根據(jù)需要成立臨時部門或者任務(wù)型團隊，因變而變。

五、小結(jié)

本文對國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)管理轉(zhuǎn)型等情況進行研究與分析，從金融理論知識、轉(zhuǎn)型的必要性和SWOT分析、轉(zhuǎn)型實際操作以及轉(zhuǎn)型中需要注意的問題等方面進行探討，但是本人能力與水平有限，看待問題具有一定的局限性，還望相關(guān)學(xué)者與專家批評與指正。

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作者簡介：石學(xué)富? 1986.08-;性別：男; 籍貫：貴州遵義; 學(xué)歷：本科;對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院在職人員高級課程研修班學(xué)員;研究方向：國有銀行經(jīng)營管理、縣域金融改革、鄉(xiāng)村振興等。