谷朝峰

第98張圖：流程管理體系模型

談到流程管理體系，可能許多管理者會誤以為是銷售或售后核心服務流程的管理（主要涉及核心流程指標的設計與流程現(xiàn)場的監(jiān)控），其實不然。對經銷商流程管理體系正確的理解，應是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，設計或優(yōu)化服務于企業(yè)一體化協(xié)同運營需要的工作流程，并通過配備合適的資源，利用科學的方法和工具促使流程最大發(fā)揮其效用。只有這樣才能形成企業(yè)科學的管理文化，并維持良性的持續(xù)發(fā)展。

經銷商流程管理體系模型很清晰地告訴我們（圖98a），流程管理體系的管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導入方向，以流程管理機制為核心，從而形成的一個閉環(huán)的控制模式。其中閉環(huán)管理要素環(huán)節(jié)包括流程體系規(guī)劃、流程制定與優(yōu)化、流程簽批與推行、流程審計與測評和流程績效總結5個部分。

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，即我們在系統(tǒng)定位時所制定的運營策略，因為這些策略通常以BSC框架的形式進行量化的表達。因此，經銷商管理者應秉持這樣的一個理念：企業(yè)流程管理體系如果想有效地進行落地運行，無論是建立流程管理機制，還是閉環(huán)的控制模式，都應始終將服務于運營策略量化的分解目標作為其管理的目標。

該模型的核心為建立健全的流程管理機制，那么如何檢驗經銷商流程管理機制的健全程度呢？在筆者看來，應包括以下6個自檢與管理標準。

（1）理念與架構：企業(yè)是如何理解和定位流程管理的？流程管理工作包括哪些內容？流程管理的組織形態(tài)是怎樣的？

（2）流程與制度：企業(yè)流程體系文件的系統(tǒng)性如何？全面性如何？是否有獎懲機制？

（3）任務與技能：企業(yè)流程管理崗位主體的目標或績效如何？流程管理崗位人員專業(yè)技能如何？

（4）工具與模板：企業(yè)流程管理工作中各種工具、模板的使用狀況如何？

（5）指標和數(shù)據(jù)：企業(yè)流程執(zhí)行監(jiān)控指標的設計及相關數(shù)據(jù)的收集和使用情況如何？

（6）問題與案例：企業(yè)對于流程運行過程中出現(xiàn)問題的處理機制如何？對于典型問題及案例的管理現(xiàn)狀如何？

筆者針對某品牌經銷商流程管理機制健全程度進行了調研（圖98b），數(shù)據(jù)統(tǒng)計非常直觀地顯示了當期品牌20家代表性經銷商流程管理的現(xiàn)狀，特別對于流程與制度這樣的基礎性資源，健全程度（低）的占比也超過了80%。鑒于經銷商在流程機制建設方面的缺失，建議管理者的首要任務就是要清楚自身在6個評價維度上的對標問題，并以問題為導向進行針對性的自檢提升。為了補全自檢弱項知識與技能，可重點參考在運營質量控制中各模型的展開說明。

完成流程管理機制的梳理與對標提升后，就要進入到5個閉環(huán)管理要素環(huán)節(jié)了，也就是流程管理機制——理念與架構中所提出的流程管理工作包括的內容。

閉環(huán)管理要素環(huán)節(jié)的起始點是流程體系規(guī)劃，其主要任務是通過對企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身進行分析的基礎上，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，完成對業(yè)務的梳理，并形成流程清單。流程規(guī)劃的3個具體操作步驟如下。

STEP1：基于戰(zhàn)略地圖，識別管理所需要的內部流程（圖98c）。在此階段，管理者的工作要點為：以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖為導向，根據(jù)業(yè)務需要界定出所需要的流程體系模塊。此外，管理者要特別注意，對流程體系模塊的功能的全面性與符合性進行充分評估，以符合MECE原則結構的系統(tǒng)管理需求。

STEP2：流程相關業(yè)務模塊進行一級細化（圖98d）。在此階段，管理者的工作要點為：將一級視圖中的每個流程體系模塊按照業(yè)務邏輯進行梳理，形成次級視圖（包括次級功能模塊和各功能模塊包括的子功能模塊）。如銷售服務流程管理可分解為核心業(yè)務、展廳管理和銷售支持3個次級功能模塊，每個功能模塊又各自分解為9個子功能模塊。

STEP3：梳理形成具體可執(zhí)行的業(yè)務流程（圖98e）。在此階段，管理者的工作要點為：將次級視圖中的每個子功能流程模塊按照業(yè)務邏輯進行梳理，形成具體可執(zhí)行的業(yè)務流程或管理流程，并對所梳理出的流程進行定義，明確名稱、功能和范圍等信息，形成完整的流程清單。如庫存車的子功能模塊可分解為庫存車入庫存流程、庫存車日常管理流程等6個可執(zhí)行流程。

經過流程規(guī)劃三步法，接下來就是流程制定環(huán)節(jié)的節(jié)點了，即流程圖示化呈現(xiàn)。也就是說，對所梳理出的具體工作流程制定出圖示化的可操作執(zhí)行標準。同時，圖示化的流程圖包括執(zhí)行事件流、相關人員和風險等要素（圖98f）。相信這部分內容很多管理者并不會陌生，因為在前文運營質量控制中的運營質量基準部分已經進行了詳細的說明，這里就不再展開。

總之，流程內容規(guī)劃設計的最終目標，就是依據(jù)從宏觀到微觀、從高到低以及從上到下的原則，識別出企業(yè)運營所需要的流程，實現(xiàn)流程的端對端機能。為確保內容設計的有效可行性，經銷商要組建流程設計團隊，以確保直接業(yè)務或者職能管理者與執(zhí)行者代表的共同參與，同時依靠設計團隊識別出核心流程，作為日?，F(xiàn)場監(jiān)控管理的重點。

誠然，設計出來的流程不是一成不變的。為了應對企業(yè)面對不斷更新的運營環(huán)境，或是解決當前運營過程中產生的各種問題，如發(fā)生內部運營出現(xiàn)風險時，與標桿的差距加大時，或者當客戶滿意度下降時，都需要管理者思考當前流程是否進行優(yōu)化。一旦有必要就需要重新優(yōu)化設計業(yè)務流程，以便在組織衡量關鍵績效（如質量、成本、速度和服務）上取得突破性的改變。例如，在數(shù)字管理升級時，品牌經銷商為凸顯在數(shù)字服務進化的差異化服務模式，就有必要以線上線下整合式服務為切入點，升級銷售與服務核心服務流程執(zhí)行節(jié)點與管控重點。如圖98g和圖98h所示，就是分別為采用創(chuàng)新線上線下整合品牌服務的優(yōu)化思路要點，可作為管理者流程優(yōu)化方向的參考。

在完成了流程制定與優(yōu)化環(huán)節(jié)后，就進入到流程落地實施與閉環(huán)提升的過程。這個過程包括流程簽批與推行、流程審計與測評以及流程績效總結3個管理環(huán)節(jié)，相關的管理要點如下。

（1）流程簽批與推行：即對所發(fā)布的流程進行全員培訓（由流程崗位執(zhí)行涉及的人員參加），并確保參訓學員在《流程學習認知聲明記錄表上》進行認知確認。

（2）流程審計與流程測評：以所發(fā)布的流程文件為基礎，基于現(xiàn)場、數(shù)據(jù)和信息的采集，對流程是否按規(guī)定運行進行檢查、判定。同時收集流程執(zhí)行過程中存在的問題，并跟蹤問題的改善。

（3）流程績效總結：對于階段性流程管理成果進行盤點與評價，重在流程建設經驗分享、不足分析與流程執(zhí)行風險預估。當然也包括對流程崗位執(zhí)行的績效評價，如將崗位對于相關流程的執(zhí)行力納入當期的薪酬績效考核管理。

最后需要強調的是，流程體系管理是卓越運營系統(tǒng)模型中，進行運營標準體系構建的一個關鍵管理點，決定了企業(yè)能否從經驗性企業(yè)切換為制度化企業(yè)的層級。因此，4S店管理者特別是總經理應給予高度的重視。建議總經理在流程體系建設中要扮演主動推進管理者的角色，與部門總監(jiān)共同確定流程推行的重點，協(xié)助部門總監(jiān)制定確保流程執(zhí)行的制度與規(guī)范，協(xié)調其他部門為部門總監(jiān)提供支持，并在店端強化全員進行流程推行培訓并關注流程培訓的效果。

（待續(xù)）